华为如何打造一支营销铁军[1]14750.docx

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1、统局以方，胜谋于略 南方略营销品牌咨询机构华为如何何打造一一支营销销铁军深圳市南南方略营营销管理理咨询有有限公司司总经理理 刘刘祖轲到目前为为止,在在中国的的企业史史上，我我们还未未发现哪哪一家企企业象华华为那样样的神秘秘。华为为象幽灵灵一样，游游荡在世世人的意意识世界界中，而而华为的的低调又又使得世世人对其其的好奇奇心有增增无减。外外人最能能接触到到的就是是华为的的营销人人员，而而在接触触的过程程中，外外人又深深被其所所了解的的事实所所震惊。因因为华为为的营销销人员数数量之多多、素质质之高、分分布之广广、收入入之高都都是中国国企业史史上前所所未有的的。华为为的销售售队伍数数量高达达60000

2、余人人，占全全部华为为员工的的33%。他（她她）们大大部分是是国内名名牌大学学的毕业业生，都都是经过过华为的的魔鬼训训练之后后投入到到市场第第一线去去的，拿拿的薪水水是诱人人的，但但这些人人一线市市场寿命命一般只只有3年年。“华为的的产品也也许不是是最好的的，但那那又怎么么样？什什么是核核心竞争争力？选选择我而而没有选选择你就就是核心心竞争力力”，华为为的老板板任正非非如是说说。在华华为，市市场就是是核心竞竞争力,而市场场是前线线冲锋陷陷阵的战战士争夺夺过来的的，在本本土，华华为用三三流的技技术卖出出了一流流的市场场，并且且华为铁铁骑已跨跨过亚非非欧,把把战火烧烧到了太太平洋彼彼岸的美美国。技

3、术不不是华为为公司的的核心竞竞争力,营销才才是华为为公司的的核心竞竞争力,而华为为营销的的核心的的核心就就是华为为营销铁铁军。华为的营营销铁军军是如何何锻造出出来的呢呢？下文文就一一一进行解解剖。华为打造造自己的的营销铁铁军主要要有五招招：第一一招：塑塑造“狼性”与“做实”企业文文化；第第二招，选选择良才才；第三三招，魔魔鬼培训训；第四四招，制制度化用用人；第第五招，有有效激励励。下文文就进行行一一分分解。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文文化；华为是一一个巨大大的集体体，目前前员工22.2万万余人，其其中市场场人员占占33%，而且且素质非非常之高高，855%以上上都是名名牌大学学的本科科以

4、上毕毕业生。具具体人力力资源分分布如：图1。 图11 （资料料来源：华为公公司中文文网站）17年来来，华为为取得的的业绩是是骄人的的，在中中国企业业史上可可谓是一一个独一一无二的的例子。华华为需要要依赖一一种精神神把这样样的一个个巨大而而高素质质的团队队团结起起来，而而且使企企业充满满活力。华华为找到到的因素素就是团团队精神神狼性性。华为团队队精神的的核心就就是互助助。华为为非常崇崇尚“狼”，而狼狼有三种种特性：其一，有有良好的的嗅觉；其二，反反应敏捷捷；其三三，发现现猎物集集体攻击击。华为为认为狼狼是企业业学习的的榜样，要要向狼学学习“狼性”，狼性性永远不不会过时时。华为的“狼性”不是天天生

5、的。现现代社会会把员工工的团队队合作精精神的问问题留给给了企业业，企业业只有解解决好了了才能获获得生存存、发展展的机会会。华为为对狼性性的执着着是外人人难以理理解的。“胜则举举杯相庆庆，败则则拼死相相救”是华为为狼性的的体现。在在华为，对对这种狼狼性的训训练是无无时无刻刻不存在在的，一一向低调调的华为为时时刻刻刻把内内部员工工的神经经绷紧。从从华为为的冬天天到华华为的红红旗还能能打多久久？无无不流露露出华为为的忧患患意识，而而对未来来的担忧忧就要求求团队团团结，不不能丢失失狼性。华华为人认认为只有有这样，华华为才能能找到冬冬天的棉棉袄。华为的管管理模式式是矩阵阵式管理理模式，矩矩阵式管管理要求

6、求企业内内部的各各个职能能部门相相互配合合，通过过互助网网络，任任何问题题都能做做出迅速速的反应应。不然然就会暴暴露出矩矩阵式管管理最大大的弱点点：多头头管理，职职责不清清。而华华为销售售人员在在相互配配合方面面效率之之高让客客户惊叹叹，让对对手心寒寒，因为为华为从从签合同同到实际际供货只只要四天天的时间间。华为接待待客户的的能力更更是让一一家国际际知名日日本的电电子企业业领袖在在参观华华为后震震惊，认认为华为为的接待待水平是是“世界一一流”的。华华为的客客户关系系在华为为被总结结为“一五一一工程”一支支队伍、五五个手段段、一个个资料库库，其中中五个手手段是“参观公公司、参参观样板板店、现现场

7、会、技技术交流流、管理理和经营营研究”。对客客户的服服务在华华为是一一个系统统，华为为几乎所所有部门门都会参参与进来来，假设设没有团团队精神神不可想想象一个个完整的的客户服服务流程程能够顺顺利完成成。狼性是华华为营销销团队的的团队精精神，这这种精神神是很抽抽象的，而而且也是是很容易易扭曲的的，这就就需要有有一种保保障机制制，使得得狼性既既可以正正本清源源地保留留，这种种保障机机制就是是华为的的企业文文化。在中国，企企业文化化被各家家企业说说烂了，但但是真正正理解企企业文化化和实施施企业文文化战略略的企业业并不多多，而华华为就是是其中之之一。企企业文化化是华为为之所以以为华为为的一个个不可缺缺少

8、的东东西。华华为的企企业文化化可以用用这样的的几个词词语来概概括：团团结，奉奉献，学学习，创创新，获获益与公公平。华华为的企企业文化化还有一一个特点点就是：做实。企企业文化化在华为为不单单单是口号号，而且且是实际际的行动动。团结任正非在在至新新员工书书中写写道：“华为的的企业文文化是建建立在国国家优良良传统文文化基础础上的企企业文化化，这个个企业文文化粘合合全体员员工团结结合作，走走群体奋奋斗的道道路。有有了这个个平台，你你的聪明明才智方方能很好好发挥，并并有所成成就。没没有责任任心，不不善于合合作，不不能群体体奋斗的的人，等等于丧失失了在华华为进步步的机会会。”华为非非常厌恶恶的是个个人英雄

9、雄主义，主主张的是是团队作作战，“胜则举举杯相庆庆，败则则拼死相相救。”奉献可以分为为若干个个层次，第第一层次次是为华华为人奉奉献自己己的价值值，使自自己的团团队更加加卓越。为为员工提提供良好好的发展展前途，在在本土企企业中无无出其右右。第二二层次是是为自己己的客户户奉献价价值，一一方面通通过自己己的产品品为客户户创造价价值；另另一方面面，华为为的营销销手段已已经超越越了大多多企业的的吃喝玩玩乐拿模模式，而而采用了了“营销+咨询”的模式式，为客客户提供供电信运运营解决决方案。第第三层次次是要为为整个社社会、整整个社区区奉献华华为的价价值。实实现这个个价值华华为主要要通过两两个方面面来进行行，一

10、个个是生产产出优质质的产品品，另外外一个是是设立各各种回报报社会的的基金，如如寒门学学子奖学学金等。学习在通讯行行业，技技术更新新速度之之快，竞竞争之激激烈是其其他行业业不能比比拟的。要要是华为为学习能能力不强强，就一一定会被被淘汰。而而对于学学习，华华为也有有自己的的观点：“世上有有许多欲速则则不达的案例例，希望望您丢掉掉速成的的幻想，学学习日本本人踏踏踏实实、德德国人一一丝不苟苟的敬业业精神。现现实生活活中能把把某一项项技术精精通是十十分难的的。您想想提高效效益、待待遇，只只有把精精力集中中在一个个有限的的工作面面上，不不然就很很难熟能能生巧。您您什么都都想会、什什么都想想做，就就意味着着

11、什么都都不精通通，做任任何一件件事对您您都是一一个学习习和提高高的机会会，都不不是多余余的。努努力钻进进去兴趣趣自然在在。我们们要造就就一批业业精于勤勤、行成成于思，有有真正动动手能力力和管理理能力的的干部。机机遇偏爱爱踏踏实实实的工工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。作为一名名合格的的华为营营销人，必必须具备备诸方面面的知识识，比如如产品知知识、专专业知识识、营销销理论知知识、销销售技能能技巧知知识、沟沟通知识识等。而而对于任任何一个个人来说说，这些些知识不不可能是是先天具具备的。这这就要求求华为人人员必须须具备良良好的学学习能力力，而且且还要养养成学习习的习惯惯；不然然

12、，在通通信市场场日益变变化且竞竞争日趋趋激烈的的今天，华华为将注注定失败败。创新华为公司司推崇创创新。117年来来，华为为对创新新孜孜追追求。华华为对创创新也形形成了自自己的观观点：其其一、不不创新是是华为最最大的风风险。这这个观点点是对创创新的肯肯定。因因为华为为的研发发能力与与国外同同行相比比差距很很大，有有人据此此认为华华为没有有必要创创新。其其二，华华为创新新的动力力来自于于客户的的需求和和竞争对对手的优优秀，同同时也来来自于华华为内部部员工的的奋斗。这这个观点点解决了了华为创创新动力力来源的的问题，为为华为找找到了开开启创新新之门的的钥匙。其其三，创创新的内内容主要要在技术术上和管管

13、理上。目目前后者者是关键键。这个个观点回回答了华华为要在在什么地地方创新新。其四四，在创创新的方方式，主主张有重重点，集集中力量量，各个个击破；主张团团队作战战，不赞赞成个人人英雄主主义。这这个观点点解决了了华为的的创新方方式。集集中了华华为的有有限力量量，为确确保华为为创新的的成功提提供了方方法保障障。获益与公公平获益是华华为文化化的核心心、基础础。任正正非说“华为企企业文化化建立的的一个前前提是要要建立一一个公平平、合理理的价值值评价体体系与分分配体系系”。获益益的含义义是对于于为华为为奉献的的员工华华为会给给予回报报。拿任任正非的的话来讲讲就是“我们崇崇尚雷锋锋、焦裕裕禄精神神，并在在公

14、司的的价值评评价及价价值分配配体系中中体现，决决不让雷雷锋们、焦焦裕禄们们吃亏，奉奉献者定定当得到到合理的的回报”。华为为绝对相相信重奖奖之下必必有勇夫夫，华为为的工资资水平在在深圳是是最高的的，在全全国的同同行也是是最高的的，因为为华为相相信高工工资是最最大的激激励。“狼性”与做实实的企业业文化是是华为之之所以为为华为的的根本。 第二招招：选择择良才。华为招聘聘员工的的方法主主要有两两种方法法，一种种是社会会招聘，另另外一种种就是校校园招聘聘。对于于营销人人员来说说，华为为更热衷衷于用校校园招聘聘的方式式进行人人才的选选拔。华华为的校校园招聘聘是很专专业的，已已经形成成了自己己的招聘聘模式。

15、校园招聘聘第一步步：校园园推介会会。每年的111-112月份份，华为为都要在在全国高高校密集集的城市市举行推推介会。推推介会是是华为和和学校连连手的结结果，由由于现在在就业形形势严峻峻，而且且华为又又是可以以在毕业业生中呼呼风唤雨雨的企业业，学校校愿意为为华为提提供一个个舞台。而而华为为为了招到到优秀的的毕业生生则费尽尽了脑子子，想在在第一时时间进入入名牌高高校，巴巴不得把把优秀的的人才都都网罗在在华为的的旗下。推推介会上上也是很很有讲究究的，一一般的流流程是先先介绍华华为的基基本情况况，包括括产品，公公司现状状，企业业文化等等。然后后是安排排一、两两个华为为近年招招聘的新新员工对对参加招招聘

16、会的的人进行行有关自自己在华华为如何何成长的的演说，演演讲者口口若悬河河很有煽煽动性。最最后就是是接收简简历了。在在推介会会中，细细心的华华为人会会给参加加推介会会毕业生生提供一一瓶矿泉泉水，让让人觉得得华为是是一个非非常优秀秀而且富富有人情情味的公公司。校园招聘聘第二步步：笔试试面试在华华为校园园招聘中中的环节节分量最最大。一一般来说说，华为为的招聘聘人员在在收来的的简历中中选取一一些符合合公司要要求的毕毕业生，并并通知他他们来笔笔试。笔试主要要是专业业知识和和个人素素质测试试。目的的是考察察应聘者者的对基基本专业业知识的的掌握程程度和应应聘者的的个人素素质，包包括智商商、情商商、个人人素养

17、等等。试题题早在华华为招聘聘大军出出发前就就已经准准备好了了。试卷卷的设计计是华为为人力资资源部组组织专业业人事设设计的。复复试只要要按照一一定的流流程做就就可以保保证万无无一失。校园招聘聘第三步步：面试试经过笔试试的选拔拔，华为为会通知知笔试成成绩不错错的毕业业生来参参加面试试。面试试的主要要目的是是确认应应聘对象象的能力力是否与与公司的的要求相相符。面面试的内内容涉及及专业知知识、个个人的知知识面和和个人素素质。作作为一个个应聘华华为公司司市场部部的毕业业生，华华为面试试的主要要内容就就会涉及及到该生生对营销销理论的的掌握程程度、个个人心态态、基本本的业务务素质。华华为希望望挑选一一个有理

18、理想能吃吃苦，能能够尊重重别人且且能自重重，且谦谦虚能容容纳别人人的人加加入他们们的团队队。面试会有有好多次次数，因因为一个个面试官官不可能能对应聘聘者进行行完全的的了解。对对于销售售人员的的面试来来说，一一般开始始的时候候面试的的是专业业知识方方面的，面面试官也也是华为为招聘大大军中的的市场部部抽调过过来的人人。接下下来的面面试是有有关个人人素质方方面的，面面试官主主要是人人力资源源部的专专家。最最后环节节的面试试官是市市场部里里的中高高层人员员，他们们拥有最最终的决决定权。整个面试试过程要要持续22-5天天，有的的可能更更长。应应聘者需需要有耐耐心，还还要做好好充分的的准备。校园招聘聘第四

19、步步：公司司考察和和宴会面试合格格的应聘聘者会被被招聘人人员组织织参观华华为在本本地的公公司，或或者被邀邀请到一一家星级级饭店洽洽谈。在在此过程程中，应应聘者可可以更加加深入的的了解华华为，而而华为也也希望自自己可以以表现得得非常优优秀。从从而吸引引那些优优秀的学学子加盟盟华为。这这个环节节一个必必演节目目就是现现场签协协议。华华为要在在竞争对对手招聘聘之前就就要把人人才圈到到自己的的怀里，不不给竞争争对手任任何喘息息的机会会。闯过以上上四关的的毕业生生，只要要不发生生什么意意外，他他们就能能在毕业业之后带带上毕业业证、学学位证、派派遣证到到华为公公司报到到。第三招：魔鬼培培训 进入华华为的新

20、新员工都都要接受受华为的的培训，对对于新员员工来说说，华为为的培训训过程就就是一次次再生经经历。华华为已经经形成了了自己的的培训体体系。在在深圳，华华为有自自己的培培训学校校和培训训基地。华华为的所所有员工工都要经经过培训训，并合合格后才才可以上上岗。华华为也又又自己的的网上学学校，通通过这个个虚拟的的学校华华为可以以在线为为分布在在全世界界各个地地方的华华为人进进行培训训。华为的培培训有如如下特征征：1）培训训成为一一种习惯惯。培训训不再是是在新员员工入司司或出现现问题后后的救火火，培训训是业务务员掌握握技能的的手段，培培训是业业务员胜胜任营销销工作的的必须，培培训是企企业提高高业务员员受雇

21、能能力的责责任。2）培训训系统化化（见图图2），有有专门培培训岗位位和培训训师，培培训有计计划。培培训不再再是拾漏漏补缺，不不再是临临时的安安排；公公司将按按照计划划有条不不紊地开开展；另另一方面面，组织织建立内内部培训训师队伍伍，并拥拥有外部部智力支支持机构构和培训训师队伍伍。 图2 资料来来源：华华为公司司中文网网站3）培训训成为一一种投资资。大多多企业把把培训当当费用，而而且，绝绝大部分分企业没没有培训训费用，更更不用说说预算，预预算是培培训有保保障进行行的前提提。在华华为，培培训不再再是费用用，而成成为企业业寻求发发展的一一笔投资资。华为为每一年年的培训训费用高高达数亿亿元。4）华为为

22、培训的的教材自自己编写写。主要要有华华为新员员工文化化培训专专题教材材，优优秀客户户经历模模型，还还有有关关华为产产品和技技术的培培训各种种材料。教教材自己己编写，习习惯从实实际案例例中提炼炼出思想想，使得得教材方方便于教教学。5）培训训的效果果有严格格考核评评估。绝绝大部分分企业在在讲师培培训结束束后，既既不考试试，也不不评估。华华为十分分重视培培训效果果的检视视、考核核和评估估。新员员工在进进入华为为公司前前进行系系统培训训，培训训后要进进行严格格的任职职资格考考试，只只有通过过考试的的业务员员才会被被录用。另另外，培培训的结结果与晋晋升、加加薪相挂挂钩，纳纳入组织织考评体体系。华为培训训

23、主要有有3种，上上岗培训训，岗中中培训，下下岗培训训。而且且这三种种培训是是一个体体系：1上岗岗培训接受上岗岗培训的的人主要要是应届届毕业生生，培训训过程跨跨时之长长、内容容之丰富富、考评评之严格格，对于于毕业生生来说这这样的经经历是炼炼狱，这这样的培培训又称称“魔鬼培培训”。主要要包括分分军事训训练、企企业文化化、车间间实习与与技术培培训和营营销理论论与市场场演习等等三个部部分。军事训练练其主要目目的是改改变新员员工的精精神面貌貌。让员员工学习习不仅达达到了强强身健体体的作用用，而且且，大家家还普遍遍有以下下几点感感 受，第第一，组组织性，纪纪律性和和集体主主义意识识明显增增强。第第二，增增

24、强了工工作责任任心。公公司领导导对军训训工作严严肃认真真的态度度，来自自中央警警卫团的的教官们们高度的的责任心心和高标标准的要要求，深深深影响响着每个个新员工工 ，必必将激励励着大家家在自己己的工作作岗位上上，养成成严谨的的工作作作风。第第三，不不怕吃苦苦迎难而而上的精精神。这这些素质质， 对于营营销人员员来说是是必须具具备的。企业文化化培训主要让员员工了解解华为，接接受并溶溶入华为为的价值值观。通通过这样样的培训训，让新新进的员员工完全全抛弃自自己原有有的概念念与模式式，而注注入了华华为的理理念。任任正非在在至新新员工书书中写写道：“实践践改造了了，也造造就了一一代华为为人。您想做做专家吗吗

25、？一律律从基层层做起，已经经在公司司深入人人心。进进入公司司一周以以后，博博士、硕硕士、学学士以及及在原工工作单位位取得的的地位均均消失，一一切凭实实际能力力与责任任心定位位，对您您个人的的评价以以及应得得到的回回报主要要取决于于您实干干中体现现出来的的贡献度度。”培养出出来的营营销人员员本能地地相信自自己的产产品是最最优秀的的，而且且愿意去去最困难难最偏远远的地区区开发市市场。企业文化化培训另另外的一一个主要要目的就就是给员员工洗脑脑，让他他自己相相信华为为的产品品是最优优秀的。在在华为的的销售人人员当中中，刚出出校门的的学生往往往比有有销售经经验和丰丰富人生生经历的的人做得得更成功功。一线

26、线销售人人员通常常以3年年为限，也也许还没没等到33年，变变得能客客观认识识华为产产品优劣劣的销售售人员就就已离开开这个岗岗位。期期限满了了，就是是想接着着干也不不行。“我要保保证一线线的人永永远充满满激情和和活力！”任正非非说。车间实习习和技术术培训对于营销销人员来来说，这这个阶段段可以帮帮助她们们了解华华为产品品与开发发技术。包包括产品品的种类类，性能能，开发发技术的的特点等等。让销销售人员员对未来来要销售售的产品品很了解解。对于于毕业于于文科类类专业的的学生来来说，这这个环节节是很痛痛苦的。培培训的内内容很多多，密度度很大，而而且内容容又是自自己以前前根本就就不了解解的，考考试又很很严格

27、。要要是不努努力，这这个环节节就会被被淘汰下下来。营销理论论和市场场演习由于华为为的新员员工中想想成为营营销人员员的人不不一定是是营销专专业的毕毕业生，所所以对于于营销理理论并不不了解，营营销理论论与知识识的培训训是必须须的。营营销理论论知识培培训。这这些理论论包括消消费者行行为理论论、市场场心理学学、定位位理论、整整合营销销传播、品品牌形象象理论等等。理论需要要与实践践相结合合。在理理论知识识培训结结束后，华华为还要要给新员员工搞一一次实战战演习，主主要内容容是让员员工在深深圳的繁繁华路段段以高价价卖一些些生活用用品。而而且规定定商品的的销售价价格必须须比公司司的规定定的价格格高，不不得降价

28、价。经过以上上的培训训的人都都有一种种脱胎换换骨的感感觉。通通过培训训，可以以基本上上驱除毕毕业生的的书生气气，为派派往市场场第一线线做好心心理和智智力上的的准备。2岗中中培训对于市场场人员来来说华为为的培训训绝对不不仅仅限限于岗前前培训。为为了保证证整个销销售队伍伍时刻充充满激情情与活力力，华为为内部形形成了一一套完整整针对个个人的成成长计划划。有计计划地，持持续地对对员工进进行充电电，让员员工能够够及时了了解通信信技术的的最新进进展、市市场营销销的新方方法和公公司的销销售策略略。主要的培培训形式式是实行行在职培培训与脱脱产培训训相结合合，自我我开发与与教育开开发相结结合的开开发形式式，传统

29、统教育和和网络教教育相结结合。通通过培训训提升销销售人员员的实际际能力，保保证了一一线的市市场销售售人员具具备持久久的战斗斗力。3下岗岗培训由于种种种原因，有有一些销销售人员员员工不不能适合合本岗位位，华为为则会给给这些员员工提供供下岗培培训。主主要内容容是岗位位所需的的技能与与知识。要要是员工工经过培培训还是是无法适适合原岗岗位，华华为则会会给这些些员工提提供新职职位的技技能与知知识培训训，继续续帮助他他们继续续成长。第四招，制制度化用用人经过魔鬼鬼培训的的业务人人员，基基本上具具备了业业务人员员的基本本素质，缺缺乏的就就是实践践经验。华华为这个个时候把把通过培培训新销销售人员员直接派派往华

30、为为分布在在全球各各地的分分公司或或办事处处，让他他们在市市场一线线展示自自己的才才华和接接受实践践的改造造。有人以为为华为这这样的行行为是盲盲目的。因因为一个个刚刚毕毕业的大大学生根根本不可可能能在在市场一一线杀出出一片天天地。然然而当旁旁人看到到华为的的市场在在不断的的扩大，直直到把战战火烧到到美国时时，旁人人才对华华为的胆胆识产生生敬意。在在华为的的销售人人员中，业业绩最好好的销售售人员并并不是有有丰富经经验和经经历的人人，而是是那些刚刚刚从大大学毕业业的雄心心勃勃的的新员工工。华为为市场一一线人员员的工作作年限一一般不会会超过33年，因因为3年年的时间间足以让让销售人人员了解解华为产产

31、品于其其他公司司的产品品的优势势于劣势势，一旦旦对这些些了解，销销售人员员的士气气就会大大减，而而任正非非要保证证一线人人员永远远充满活活力。完善的制制度安排排国有国法法，家有有家规，军军队有严严明的纪纪律。华华为在打打造自己己营销队队伍的时时候也逐逐步健全全了自己己的营销销制度。创业初期期，华为为根本没没有任何何销售方方面制度度。华为为销售人人员凭借借自己对对销售的的理解去去争夺用用户的订订单，管管理客户户资源。但但是随着着销售队队伍的扩扩大，销销售区域域的增多多。华为为觉得如如何管理理巨大的的营销团团队和客客户资源源成了一一个必须须解决的的问题，因因为不系系统的行行为规范范和道德德准则根根

32、本不能能满足公公司发展展的需要要。这个个时候华华为就推推出了华华为人行行为准则则、华华为员工工职业道道德规范范，对对营销人人员行为为作出了了基本的的规范。华为人人行为准准则、华华为员工工职业道道德规范范有很很大的局局限性。虽虽然后续续的人力力资源管管理制度度、财务务与资金金管理制制度、流流程管理理制度和和营销管管理制度度的出台台使得华华为的营营销制度度日趋完完善，但但是所有有的制度度很独立立，缺乏乏一个统统一的制制度思想想作为公公司制度度的灵魂魂。19977年公司司本想对对公司对对过去的的发展做做一个总总结，但但是这样样的行动动却导致致了华华为公司司基本法法的诞诞生。华华为公司司基本法法共六六

33、章，一一百零三三条，包包含了：公司的的宗旨；基本经经营政策策；基本本组织政政策；基基本人力力资源政政策；基基本控制制政策；接班人人和基本本法的修修改。基基本法统统一了华华为所有有的规章章制度，其其出台标标志着公公司制度度建设的的进一步步成熟。已已经出售售给美国国爱默生生公司的的华为电电器和华华为与美美国3CCOM公公司合资资的华为为3COOM公司司的公司司制度都都是原来来华为的的模式，全全部由华华为人打打理，对对方只是是派驻了了一名财财务总监监。由此此可见华华为的制制度建设设是一流流的，华为的制制度建设设经历了了从无到到有，从从局部到到全局的的过程。日日趋完善善制度为为华为打打造营销销队伍提提

34、供了制制度保障障华为为的用人人制度化化了。考核严格格制度完善善并不能能保证制制度一定定能够有有效地执执行，也也就更不不能保证证一支优优秀的营营销队伍伍出现。要要确保制制度的有有效性，考考核是关关键。那那华为是是如何考考核其庞庞大的营营销队伍伍呢？华华为的考考核体系系是什么么呢？考核目标标：考评评是牵引引，考评评是推动动力，考考评是制制度化的的无形和和有形激激励。华华为的考考核体系系可以作作为MBBA的教教材，但但是考核核的目的的并不是是量人和和选人，考考核在华华为是一一个管理理过程。华华为的考考核目标标是通过过这个管管理过程程，华为为可以传传达给员员工自己己的核心心价值，让让员工能能够直观观地

35、对比比、学习习看到自自己的不不足，进进而明确确自己的的努力方方向。考核内容容：主要要考核营营销人员员的劳动动态度、工工作绩效效和任职职资格。其其中劳动动态度是是工作精精神及对对规范的的遵守，主主要涉及及责任心心、敬业业精神、奉奉献精神神、团队队精神和和基本行行为规范范；工作作绩效是是工作的的最终成成果，主主要包括括销售、利利润、市市场和公公关；最最后，任任职资格格是为了了达到工工作成果果所表现现出来的的行为，其其主要标标准是指指完成某某一范围围工作活活动的成成功行为为，反映映了工作作人员职职位的胜胜任能力力，同时时也要参参考工作作人员的的知识、素素质和经经验。根根据考核核结果来来决定考考核对象

36、象的工资资、奖金金、股金金的发放放数量，并并且决定定考核对对象的晋晋升机会会。考核的假假设：华华为公司司基本法法中规规定华为为员工考考评体系系的建立立依据下下述假设设：1、华为为绝大多多数员工工是愿意意负责和和愿意合合作的，是是高度自自尊和有有强烈成成就欲望望的。 2、金金无足赤赤，人无无完人；优点突突出的人人往往缺缺点也很很明显。 3、工工作态度度和工作作能力应应当体现现在工作作绩效的的改进上上。 4、失失败铺就就成功，但但重犯同同样的错错误是不不应该的的。 5、员员工未能能达到考考评标准准要求，也也有管理理者的责责任。员员工的成成绩就是是管理者者的成绩绩。考核方式式：华华为公司司基本法法中

37、规规定“员工和和干部的的考评，是是按明确确的目标标和要求求，对每每个员工工和干部部的工作作绩效、工工作态度度与工作作能力的的一种例例行性的的考核与与评价。工工作绩效效的考评评侧重在在绩效的的改进上上，宜细细不宜粗粗；工作作态度和和工作能能力的考考评侧重重在长期期表现上上，宜粗粗不宜细细。考评评结果要要建立记记录，考考评要素素随公司司不同时时期的成成长要求求应有所所侧重。在在各层上上下级主主管之间间要建立立定期述述职制度度。各级级主管与与下属之之间都必必须实现现良好的的沟通，以以加强相相互的理理解和信信任。沟沟通将列列入对各各级主管管的考评评。”并以此此作为华华为公司司的基本本考核方方式。 图3

38、资料来源源：华为为公司中中文网站站华为公司司的绩效效管理（见见图3）强强调以责责任结果果为价值值导向，力力图建立立一种自自我激励励、自我我管理、自自我约束束的机制制。通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地设立立目标、辅辅导、评评价、反反馈，实实现绩效效改进和和员工能能力的提提升。对于不同同内容华华为都有有自己的的考评标标准，这这些标准准经过长长期依赖赖的规范范化和系系统化，变变得可操操作性特特别强。而而考核过过程也是是全面的的、系统统的。营营销人员员首先要要提交考考核申请请，考评评员在分分两次对对申请人人进行考考核，第第一次考考核主要要是考核核对象与与考评人人的沟通通，这次次考评人人主要是是

39、考核对对象的直直接上级级。与上上级的沟沟通主要要表现在在：共同同确定工工作计划划，勤于于请教上上级和自自我评价价。二次次考核主主要是对对第一次次考核的的审核，审审查一次次考核是是否符合合规范，可可信度等等。两次次考核结结束后最最后还要要接受市市场干部部部的监监督与认认证。目前采用用的是季季度考核核、年度度总评的的方式。工工作业绩绩考核主主要围绕绕季度工工作目标标与目标标完成情情况，根根据考核核标准进进行等级级评定，任任职资格格主要围围绕行为为标准，通通过证据据对申请请人达标标与否进进行认证证。 日日报、周周报、月月报、季季报和与与之相适适应的阶阶段性考考核，保保证了主主业的不不断增长长和员工工

40、“阶段性性成就欲欲望不断断得到满满足”。因为为任正非非相信：如果华华为有一一天停止止了快速速增长，就就会面临临死亡。只只要主业业还充满满活力，我我们的团团队就有有强凝聚聚力，员员工就会会拼命而而乐此不不疲。 完完善的制制度，严严格的考考核保证证华为制制度化用用人战略略的实施施，为华华为打造造营销铁铁军提供供了制度度保障。第五招：有效激激励华为为了了保证一一线人员员永远保保持活力力，对销销售一线线人员的的激励也也是大手手笔。在在华为，一一个优秀秀的销售售人员不不单单可可以得到到华为的的物质激激励，还还可以得得到精神神激励。当当然二者者在华为为是有机机的结合合的，激激励也是是华为“做实”作风的的体

41、现。物质激励励 华为是中中国员工工收入最最高的公公司，在在外界的的传说中中，在华华为工作作5年以以上的中中层干部部可以支支付一条条游轮。华华为的高高薪一方方面使得得优秀的的人才聚聚集华为为，另外外一方面面也激励励了人才才的积极极性。华华为实物物收入的的形式是是：工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利。实实行按劳劳分配与与按资分分配相结结合的分分配方式式。华为的销销售人员员是没有有提成的的，他们们的业绩绩是和自自己团队队的业绩绩挂钩。这这样的设设计是为为了避免免销售队队员发生生机会主主义行为为，忽视视与客户户的长期期关系的的维系，但但是华为为的销售售人员的的收入是是非常高高的

42、。目目前，以以硕士为为例（税税前）：底薪66000070000/m，津津贴8000/mm，年终终有奖金金、分红红。3个个月后，底底薪会增增加，幅幅度由个个人表现现而定。另另外那个个退休基基金我到到现在还还没明白白到底是是不是算算在底薪薪里（约约为155%底薪），不不过如果果辞职的的话，这这些都可可以提走走。其他他学位的的只是底底薪不同同，本科科生4550055000，博博士7000080000。难人可贵贵的是华华为对员员工分配配的承诺诺是落到到实处的的。在华华为公司司的基本本法中中规定：“按劳分分配的依依据是：能力、责责任、贡贡献和工工作态度度。按劳劳分配要要充分拉拉开差距距，分配配曲线要要保

43、持连连续和不不出现拐拐点。股股权分配配的依据据是：可可持续性性贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股股权结构构要保持持动态合合理性。按按劳分配配与按资资分配的的比例要要适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则”。在华为的的老员工工（966年以前前来华为为的），工工资已经经不是他他们收入入的主要要部分，可可以说工工资占他他们收入入比例几几乎微乎乎其微，因因为他们们每年都都可以拿拿到大笔笔的分红红和奖金金，而华华为的创创始人据据说只有有华为55%的股股份。员工若离离职，公公司会按按照其股股票金额额用现金金购买员员

44、工手中中的股票票，而且且不会为为难员工工。虽然然这样的的分配制制度给华华为未来来的发展展埋下了了许多悬悬念，但但是谁也也不能否否认这样样的分配配制度对对华为市市场人员员的激励励效果。精神激励励华为的精精神激励励主要有有荣誉奖奖、职权权。荣誉奖在华为各各种各样样的奖励励应接不不暇，公公司还专专门成立立了一个个荣誉部部，专门门负责对对员工进进行考核核、评奖奖。只要要员工在在某方面面有进步步就能得得到一定定的奖励励，华为为要对员员工点点点滴滴得得进步都都给予奖奖励。华华为得荣荣誉奖有有两个特特点：第第一，面面广人多多，所以以员工很很容易在在毫无察察觉的情情况下得得知自己己获得了了公司的的某种奖奖励。

45、只只要你有有自己的的特点，工工作有自自己的业业绩，你你就能得得到一个个荣誉奖奖。对新新员工就就有进步步奖，你你参与完完成了一一个项目目就有项项目奖。第第二，物物质激励励和精神神激励紧紧紧绑在在一起。只只要你获获得了一一个任意意的荣誉誉奖，你你就可以以随之得得到一定定的物质质奖励。一一旦得到到荣誉奖奖，你就就能得到到3000元的奖奖励，而而且荣誉誉奖没有有上限，假假设你是是成了荣荣誉奖“专业户户”你得物物质奖励励就不菲菲了。职权虽然华为为管理结结构是距距阵式的的，但是是等级森森严。我我们先看看公布在在华为公公司网站站上的员员工职业业发展通通道图（图图4）：图4（资料来来源：华华为公司司华为公公司

46、中文文网站）从这幅图图，我们们可以看看出，华华为公司司的组织织结构一一共有五五层，除除了基层层业务人人员，其其它四层层都是有有一定的的职权的的，虽然然大小不不一，但但是这些些职权却却可以激激励员工工。拿销销售人员员来说，如如果他只只想做销销售，那那么他（她她）就可可以从处处于底层层的、分分布在各各个地区区办事处处的销售售代表开开始做起起，然后后是客户户经理，客客户经理理又有三三个发展展空间：国际、国国内营销销专家，国国际、国国内营销销高级专专家和国国际、国国内营销销资深专专家。一一旦他（她她）想做做管理，或或者公司司调整要要他（她她）从事事管理职职位，那那么发展展的空间间、可以以获得的的职权就

47、就更大了了，比如如有常务务副总裁裁，市场场部部长长等公司司等中、高高、低层层职位作作为奖励励有贡献献的员工工。 在在华为，职职位不单单单是权权力的象象征，而而且也是是收入的的象征。如如荣誉奖奖，华为为把职权权和货币币收入捆捆绑在一一起。得得到一个个比较高高的位置置，从这这个位置置上获得得的收入入是起源源收入的的若干倍倍。职权的激激励在华华为是非非常重要要的，为为华为留留住人才才起到了了非常大大的作用用。当然然职权激激励给华华为带来来的负面面影响也也不可以以忽视。而而且我认认为负面面影响一一定可以以通过更更加完善善的制度度来解决决。物质和精精神上的的激励保保证了华华为的营营销团队队永远活活力充沛沛，在战战场上充充满了战战斗力。从培养“狼性”到维护护“狼性”，从“讲到”企业文文化到“做实”企业文文化，华华为营销销人员用用自身的的发展经经历证实实了“狼性”与“做实”的难得得。华为为的营销销团队建建设为中中国本土土高瞻远远瞩企业业树立了了一个可可以学习习和借鉴鉴的典范范。华为为告诉我我们，要要成功打打造营销销铁军就就得要让让营销团团队充满满“狼性”，而且且，也告告诉中国国的本土土企业“狼性”的培养养是可能能的，但但是这个个过程是是非常艰艰巨的。成成功没有有捷径，从从招聘人人才，到到培训人人才，再再到使用用人才，最最后激励励人才每每一个环环节都需需要企业业付出心心血。没有专