华为如何打造一支营销铁军364059970214752.docx

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1、华为如何何打造一一支营销销铁军到目前为为止,在在中国的的企业史史上，我我们还未未发现哪哪一家企企业象华华为那样样的神秘秘。华为为象幽灵灵一样，游游荡在世世人的意意识世界界中，而而华为的的低调又又使得世世人对其其的好奇奇心有增增无减。外外人最能能接触到到的就是是华为的的营销人人员，而而在接触触的过程程中，外外人又深深被其所所了解的的事实所所震惊。因因为华为为的营销销人员数数量之多多、素质质之高、分分布之广广、收入入之高都都是中国国企业史史上前所所未有的的。华为为的销售售队伍数数量高达达60000余人人，占全全部华为为员工的的33%。他（她她）们大大部分是是国内名名牌大学学的毕业业生，都都是经过过

2、华为的的魔鬼训训练之后后投入到到市场第第一线去去的，拿拿的薪水水是诱人人的，但但这些人人一线市市场寿命命一般只只有3年年。“华为的的产品也也许不是是最好的的，但那那又怎么么样？什什么是核核心竞争争力？选选择我而而没有选选择你就就是核心心竞争力力”，华为为的老板板任正非非如是说说。在华华为，市市场就是是核心竞竞争力,而市场场是前线线冲锋陷陷阵的战战士争夺夺过来的的，在本本土，华华为用三三流的技技术卖出出了一流流的市场场，并且且华为铁铁骑已跨跨过亚非非欧,把把战火烧烧到了太太平洋彼彼岸的美美国。技技术不是是华为公公司的核核心竞争争力,营营销才是是华为公公司的核核心竞争争力,而而华为营营销的核核心的

3、核核心就是是华为营营销铁军军。华为的的营销铁铁军是如如何锻造造出来的的呢？下下文就一一一进行行解剖。华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一一个巨大大的集体体，目前前员工22.2万万余人，其其中市场场人员占占33%，而且且素质非非常之高高，855%以上上都是名名牌大学学的本科科以上毕毕业生。具具体人力力资源分分布如：图1。17年来来，华为为取得的的业绩是是骄人的的，在中中国企业业史上可可谓是一一个独一一无二的的例子。华华

4、为需要要依赖一一种精神神把这样样的一个个巨大而而高素质质的团队队团结起起来，而而且使企企业充满满活力。华华为找到到的因素素就是团团队精神神狼性性。华为团团队精神神的核心心就是互互助。华华为非常常崇尚“狼”，而狼狼有三种种特性：其一，有有良好的的嗅觉；其二，反反应敏捷捷；其三三，发现现猎物集集体攻击击。华为为认为狼狼是企业业学习的的榜样，要要向狼学学习“狼性”，狼性性永远不不会过时时。华为的的“狼性”不是天天生的。现现代社会会把员工工的团队队合作精精神的问问题留给给了企业业，企业业只有解解决好了了才能获获得生存存、发展展的机会会。华为为对狼性性的执着着是外人人难以理理解的。“胜则举杯相庆，败则拼

5、死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参

6、观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所

7、以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。团结任正非在至新员工书中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”奉献可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己

8、的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。学习在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多欲速则不达的案例，希望您丢掉速成的幻

9、想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这

10、就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。创新华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主

11、张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。获益与公平获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。“狼性”与做实的

12、企业文化是华为之所以为华为的根本。第二招：选择良才。华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。校园招聘第一步：校园推介会。每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为

13、的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。校园招聘第二步：笔试面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的

14、设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。校园招聘第三步：面试经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官

15、也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。校园招聘第四步：公司考察和宴会面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。闯过以上四关的毕

16、业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。第三招：魔鬼培训进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。2）培训系统化（见图

17、2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3）培训训成为一一种投资资。大多多企业把把培训当当费用，而而且，绝绝大部分分企业没没有培训训费用，更更不用说说预算，预预算是培培训有保保障进行行的前提提。在华华为，培培训不再再是费用用，而成成为企业业寻求发发展的一一笔投资资。华为为每一年年的培训训费用高高达数亿亿元。4）华华为培训训的教材材自己编编写。主主要有华华为新员员工文化化培训专专题教材材，优优秀客户户经历模模型，还还有有关关华为产产品和技技术的培培训各种种材

18、料。教教材自己己编写，习习惯从实实际案例例中提炼炼出思想想，使得得教材方方便于教教学。5）培培训的效效果有严严格考核核评估。绝绝大部分分企业在在讲师培培训结束束后，既既不考试试，也不不评估。华华为十分分重视培培训效果果的检视视、考核核和评估估。新员员工在进进入华为为公司前前进行系系统培训训，培训训后要进进行严格格的任职职资格考考试，只只有通过过考试的的业务员员才会被被录用。另另外，培培训的结结果与晋晋升、加加薪相挂挂钩，纳纳入组织织考评体体系。华为为培训主主要有33种，上上岗培训训，岗中中培训，下下岗培训训。而且且这三种种培训是是一个体体系：1上岗岗培训接受受上岗培培训的人人主要是是应届毕毕业

19、生，培培训过程程跨时之之长、内内容之丰丰富、考考评之严严格，对对于毕业业生来说说这样的的经历是是炼狱，这这样的培培训又称称“魔鬼培培训”。主要要包括分分军事训训练、企企业文化化、车间间实习与与技术培培训和营营销理论论与市场场演习等等三个部部分。军事事训练其主主要目的的是改变变新员工工的精神神面貌。让让员工学学习不仅仅达到了了强身健健体的作作用，而而且，大大家还普普遍有以以下几点点感受，第第一，组组织性，纪纪律性和和集体主主义意识识明显增增强。第第二，增增强了工工作责任任心。公公司领导导对军训训工作严严肃认真真的态度度，来自自中央警警卫团的的教官们们高度的的责任心心和高标标准的要要求，深深深影响

20、响着每个个新员工工，必将将激励着着大家在在自己的的工作岗岗位上，养养成严谨谨的工作作作风。第第三，不不怕吃苦苦迎难而而上的精精神。这这些素质质，对于于营销人人员来说说是必须须具备的的。企业文文化培训训主主要让员员工了解解华为，接接受并溶溶入华为为的价值值观。通通过这样样的培训训，让新新进的员员工完全全抛弃自自己原有有的概念念与模式式，而注注入了华华为的理理念。任任正非在在至新新员工书书中写写道：“实践践改造了了，也造造就了一一代华为为人。您想做做专家吗吗？一律律从基层层做起，已经经在公司司深入人人心。进进入公司司一周以以后，博博士、硕硕士、学学士以及及在原工工作单位位取得的的地位均均消失，一一

21、切凭实实际能力力与责任任心定位位，对您您个人的的评价以以及应得得到的回回报主要要取决于于您实干干中体现现出来的的贡献度度。”培养出出来的营营销人员员本能地地相信自自己的产产品是最最优秀的的，而且且愿意去去最困难难最偏远远的地区区开发市市场。企业文化化培训另另外的一一个主要要目的就就是给员员工洗脑脑，让他他自己相相信华为为的产品品是最优优秀的。在在华为的的销售人人员当中中，刚出出校门的的学生往往往比有有销售经经验和丰丰富人生生经历的的人做得得更成功功。一线线销售人人员通常常以3年年为限，也也许还没没等到33年，变变得能客客观认识识华为产产品优劣劣的销售售人员就就已离开开这个岗岗位。期期限满了了，

22、就是是想接着着干也不不行。“我要保保证一线线的人永永远充满满激情和和活力！”任正非非说。车间间实习和和技术培培训，对于于营销人人员来说说，这个个阶段可可以帮助助她们了了解华为为产品与与开发技技术。包包括产品品的种类类，性能能，开发发技术的的特点等等。让销销售人员员对未来来要销售售的产品品很了解解。对于于毕业于于文科类类专业的的学生来来说，这这个环节节是很痛痛苦的。培培训的内内容很多多，密度度很大，而而且内容容又是自自己以前前根本就就不了解解的，考考试又很很严格。要要是不努努力，这这个环节节就会被被淘汰下下来。营销销理论和和市场演演习由于华华为的新新员工中中想成为为营销人人员的人人不一定定是营销

23、销专业的的毕业生生，所以以对于营营销理论论并不了了解，营营销理论论与知识识的培训训是必须须的。营营销理论论知识培培训。这这些理论论包括消消费者行行为理论论、市场场心理学学、定位位理论、整整合营销销传播、品品牌形象象理论等等。理论论需要与与实践相相结合。在在理论知知识培训训结束后后，华为为还要给给新员工工搞一次次实战演演习，主主要内容容是让员员工在深深圳的繁繁华路段段以高价价卖一些些生活用用品。而而且规定定商品的的销售价价格必须须比公司司的规定定的价格格高，不不得降价价。经过以以上的培培训的人人都有一一种脱胎胎换骨的的感觉。通通过培训训，可以以基本上上驱除毕毕业生的的书生气气，为派派往市场场第一

24、线线做好心心理和智智力上的的准备。2岗中培训对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3下岗培训由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训

25、还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。第四招，制度化用人经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市

26、场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。完善的制制度安排排国国有国法法，家有有家规，军军队有严严明的纪纪律。华华为在打打造自己己营销队队伍的时时候也逐逐步健全全了自己己的营销销制度。创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候

27、华为就推出了华为人行为准则、华为员工职业道德规范，对营销人员行为作出了基本的规范。华为人行为准则、华为员工职业道德规范有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了华为公司基本法的诞生。华为公司基本法共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成

28、熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制制度建设设经历了了从无到到有，从从局部到到全局的的过程。日日趋完善善制度为为华为打打造营销销队伍提提供了制制度保障障华为为的用人人制度化化了。考核核严格制度度完善并并不能保保证制度度一定能能够有效效地执行行，也就就更不能能保证一一支优秀秀的营销销队伍出出现。要要确保制制度的有有效性，考考核是关关键。那那华为是是如何考考核其庞庞大的营营销队伍伍呢？华华为的考考核体系系是什么么呢？考核核目标：考评是是

29、牵引，考考评是推推动力，考考评是制制度化的的无形和和有形激激励。华华为的考考核体系系可以作作为MBBA的教教材，但但是考核核的目的的并不是是量人和和选人，考考核在华华为是一一个管理理过程。华华为的考考核目标标是通过过这个管管理过程程，华为为可以传传达给员员工自己己的核心心价值，让让员工能能够直观观地对比比、学习习看到自自己的不不足，进进而明确确自己的的努力方方向。考考核内容容：主要要考核营营销人员员的劳动动态度、工工作绩效效和任职职资格。其其中劳动动态度是是工作精精神及对对规范的的遵守，主主要涉及及责任心心、敬业业精神、奉奉献精神神、团队队精神和和基本行行为规范范；工作作绩效是是工作的的最终成

30、成果，主主要包括括销售、利利润、市市场和公公关；最最后，任任职资格格是为了了达到工工作成果果所表现现出来的的行为，其其主要标标准是指指完成某某一范围围工作活活动的成成功行为为，反映映了工作作人员职职位的胜胜任能力力，同时时也要参参考工作作人员的的知识、素素质和经经验。根根据考核核结果来来决定考考核对象象的工资资、奖金金、股金金的发放放数量，并并且决定定考核对对象的晋晋升机会会。考核的的假设：华为为公司基基本法中中规定华华为员工工考评体体系的建建立依据据下述假假设：1、华华为绝大大多数员员工是愿愿意负责责和愿意意合作的的，是高高度自尊尊和有强强烈成就就欲望的的。2、金金无足赤赤，人无无完人；优点

31、突突出的人人往往缺缺点也很很明显。3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。考核方式：华为公司基本法中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强

32、相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。华为公司司的绩效效管理（见见图3）强强调以责责任结果果为价值值导向，力力图建立立一种自自我激励励、自我我管理、自自我约束束的机制制。通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地设立立目标、辅辅导、评评价、反反馈，实实现绩效效改进和和员工能能力的提提升。对于于不同内内容华为为都有自自己的考考评标准准，这些些标准经经过长期期依赖的的规范化化和系统统化，变变得可操操作性特特别强。而而考核过过程也是是全面的的、系统统的。营营销人员员首先要要提交考考核申请请，考评评员在分分两次对对申请人人进行考考核，第第一次考考核主要要是考核

33、核对象与与考评人人的沟通通，这次次考评人人主要是是考核对对象的直直接上级级。与上上级的沟沟通主要要表现在在：共同同确定工工作计划划，勤于于请教上上级和自自我评价价。二次次考核主主要是对对第一次次考核的的审核，审审查一次次考核是是否符合合规范，可可信度等等。两次次考核结结束后最最后还要要接受市市场干部部部的监监督与认认证。目前前采用的的是季度度考核、年年度总评评的方式式。工作作业绩考考核主要要围绕季季度工作作目标与与目标完完成情况况，根据据考核标标准进行行等级评评定，任任职资格格主要围围绕行为为标准，通通过证据据对申请请人达标标与否进进行认证证。日报报、周报报、月报报、季报报和与之之相适应应的阶

34、段段性考核核，保证证了主业业的不断断增长和和员工“阶段性性成就欲欲望不断断得到满满足”。因为为任正非非相信：如果华华为有一一天停止止了快速速增长，就就会面临临死亡。只只要主业业还充满满活力，我我们的团团队就有有强凝聚聚力，员员工就会会拼命而而乐此不不疲。完完善的制制度，严严格的考考核保证证华为制制度化用用人战略略的实施施，为华华为打造造营销铁铁军提供供了制度度保障。第五招：有效激励华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。物质激励华为

35、是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪60007000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白

36、到底是不是算在底薪里（约为15%底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生45005500，博士70008000。难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在华为公司的基本法中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以

37、说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。精神激励励华华为的精精神激励励主要有有荣誉奖奖、职权权。荣誉奖奖在在华为各各种各样样的奖励励应接不不暇，公公司还专专门成立立了一个个荣誉部部，专门门负责对对员工进进行考核核、评奖奖。只要要员工在在某方面面有进步步就能得得到一定定的奖励励，华为为要对员员工点点点滴滴得得进步都都给予奖奖励。华华为得荣荣誉奖有

38、有两个特特点：第第一，面面广人多多，所以以员工很很容易在在毫无察察觉的情情况下得得知自己己获得了了公司的的某种奖奖励。只只要你有有自己的的特点，工工作有自自己的业业绩，你你就能得得到一个个荣誉奖奖。对新新员工就就有进步步奖，你你参与完完成了一一个项目目就有项项目奖。第第二，物物质激励励和精神神激励紧紧紧绑在在一起。只只要你获获得了一一个任意意的荣誉誉奖，你你就可以以随之得得到一定定的物质质奖励。一一旦得到到荣誉奖奖，你就就能得到到3000元的奖奖励，而而且荣誉誉奖没有有上限，假假设你是是成了荣荣誉奖“专业户户”你得物物质奖励励就不菲菲了。职职权虽然华华为管理理结构是是距阵式式的，但但是等级级森

39、严。我我们先看看公布在在华为公公司网站站上的员员工职业业发展通通道图（图图4）：从这这幅图，我我们可以以看出，华华为公司司的组织织结构一一共有五五层，除除了基层层业务人人员，其其它四层层都是有有一定的的职权的的，虽然然大小不不一，但但是这些些职权却却可以激激励员工工。拿销销售人员员来说，如如果他只只想做销销售，那那么他（她她）就可可以从处处于底层层的、分分布在各各个地区区办事处处的销售售代表开开始做起起，然后后是客户户经理，客客户经理理又有三三个发展展空间：国际、国国内营销销专家，国国际、国国内营销销高级专专家和国国际、国国内营销销资深专专家。一一旦他（她她）想做做管理，或或者公司司调整要要他

40、（她她）从事事管理职职位，那那么发展展的空间间、可以以获得的的职权就就更大了了，比如如有常务务副总裁裁，市场场部部长长等公司司等中、高高、低层层职位作作为奖励励有贡献献的员工工。在华为为，职位位不单单单是权力力的象征征，而且且也是收收入的象象征。如如荣誉奖奖，华为为把职权权和货币币收入捆捆绑在一一起。得得到一个个比较高高的位置置，从这这个位置置上获得得的收入入是起源源收入的的若干倍倍。职权的的激励在在华为是是非常重重要的，为为华为留留住人才才起到了了非常大大的作用用。当然然职权激激励给华华为带来来的负面面影响也也不可以以忽视。而而且我认认为负面面影响一一定可以以通过更更加完善善的制度度来解决决

41、。物质质和精神神上的激激励保证证了华为为的营销销团队永永远活力力充沛，在在战场上上充满了了战斗力力。从培养养“狼性”到维护护“狼性”，从“讲到”企业文文化到“做实”企业文文化，华华为营销销人员用用自身的的发展经经历证实实了“狼性”与“做实”的难得得。华为为的营销销团队建建设为中中国本土土高瞻远远瞩企业业树立了了一个可可以学习习和借鉴鉴的典范范。华为为告诉我我们，要要成功打打造营销销铁军就就得要让让营销团团队充满满“狼性”，而且且，也告告诉中国国的本土土企业“狼性”的培养养是可能能的，但但是这个个过程是是非常艰艰巨的。成成功没有有捷径，从从招聘人人才，到到培训人人才，再再到使用用人才，最最后激励

42、励人才每每一个环环节都需需要企业业付出心心血。没有有专业的的招聘，就就不能招招到良才才；无系系统的培培训，华华为将无无法塑造造自己的的销售铁铁军；没没有办法法让整个个销售队队伍统一一思想，没没有完善善制度，华华为对销销售团队队的管理理将“无法可可依”；不严严格考核核，华为为的制度度将没有有任何的的意义；没有公公平、有有效且完完善的激激励制度度，企业业的销售售团队将将象死水水一样毫毫无动力力！一支军军队假设设没有灵灵魂，这这个军队队将可能能在瞬间间分崩离离析；而而一个有有灵魂的的军队，那那么即使使遇到一一时的困困难，这这个军团团也可能能重新组组建起来来，重新新在战场场上扬威威，对于于企业的的营销团团队建设设来说，也也是如此此。