管理者的角色与角色定位60313.docx

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1、讲师简介景玉平北北京言德备备管理咨询询有限公司司董事长，北北京大学心心理学博士士、攻心战战略创始人人，国内著著名的海尔尔问题研究究专家；主要讲授授：企业业战略管理理、经经理、企业业与企业风风格、管管理者的角角色、职责责与素质修修养、人人力资源的的开发与管管理等课课程；曾经服务务过的企业业有：中国国石油集团团公司、中中国石化集集团公司、联联想集团、上上海宝钢、红红塔集团、一一汽集团、汇汇仁制药、中中国人民银银行总行、普普尔斯玛特特、国泰君安证证券公司、汤汤姆顿公司司等上百家家单位。课程对象象谁需要要学习本课课程 企业销售售总监区域经理理、主管从事销售售工作的职职业人士企业高层层管理者课程目标标通

2、过学学习本课程程，您将实实现以下转转变1.学会自自我分析与与角色定位位2.掌握管管理者的基基本职责与与提升能力力的方法3.掌握创创造性思维维的方法及及解决问题题的一般思思路4.学会如如何提高自自身素质、进进行自我管管理和自我我创新5.掌握管管理者提升升自我修养养的要点课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 管管理者的角角色与角色色定位(上)1. 前言言2. 角色色与角色定定位模型（一一）第二讲 管管理者的角角色与角色色定位（中中）1. 角色色与角色定定位模型（二二）2. 管理理者的角色色(一)第三讲 管管理者的角角色与角色色定位（下下）1. 管理理者的角色色(二)第四讲 管管理者的职

3、职责与执行行力（上）1. 管理理者的职责责（一）第五讲 管管理者的职职责与执行行力（下）1. 管理理者的职责责（二）2. 管理理者的职务务执行第六讲 管管理者的执执行能力与与问题探索索（上）1. 不同同层次领导导者三种执执行能力分分布2. 管理理人员应具具备的100种执行能能力3. 执行行能力取决决于创造思思路4. 执行行能力体现现在解决问问题的思维维过程中5. 影响响人们思考考及解决问问题的因素素（一）第七讲 管管理者的执执行能力与与问题探索索（中）1. 影响响人们思考考及解决问问题的因素素（二）第八讲 管管理者的执执行能力与与问题探索索（下）1. 影响响人们思考考及解决问问题的因素素（三）

4、2. 执行行能力与问问题探索的的基础具备创新新意识第九讲 管理者的的素质与修修养1. 管理理者素质十十大条件论论2. 管理理者必备的的素质3. 管理理者必备的的修养课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性）作为一名名管理者，您您对自己所所扮演的角角色了解吗吗？您知道道管理者应应当具有什什么样的角角色定位，应应当担负什什么样的职职责，应具具备什么样样的素质与与修养吗？您还知道道管理者的的执行能力力与什么有有关以及如如何提升自自己的能力力吗？本课课程以管理理者角色定定位为中心心，针对上上述问题进进行了详细细的分析。相相信通过本本课程的学学习，您会会更加全面面地定位自自己的角色色

5、，认识自自己的实际际能力与角角色所需能能力之间存存在的差异异，为全面面提升个人人的领导与与管理能力力提供相应应的参考。第1讲 管理者的的角色与角角色定位（上上）角色定位模模型1什么是是角色定位位管理工作中中管理者必必须对自己己的角色有有一个明确确的目标定定位，管理理者的目标标定位是企企业管理工工作的基础础。2角色定定位模型角色定位需需要认清自自己的位置置、认清自自己位置的的职责、认认清竞争者者的位置，正正视自己、正正视社会，不不能自欺欺欺人、狂妄妄自大，要要以强烈的的职业意识识给自己的的事业、未未来确定一一个角色。角色定位模模型应解决决的问题我们要求每每一位管理理者都应该该具有强烈烈的职业意意

6、识，角色色定位模型型正好替管管理者解决决了如下六六大问题：1希望的的位置是指在你扮扮演角色的的过程中，你你的希望如如何，你对对这个位置置还有什么么迫切的需需要，你能能否进行创创新，能否否在你现在在的这个位位置上创造造出更大的的财富，为为企业做出出更多的贡贡献。2位置的的执行能力力你是否胜任任这个岗位位，思想上上是否做好好准备，行行为上是否否真正地脚脚踏实地去去作，是否否为实现这这个位置赋赋予你的权权利、义务务而做出了了努力。3位置的的责任即反思在这这个位置上上你具体的的责任是什什么，你如如何去承担担这份责任任，你的义义务是什么么，你可能能面对的法法律责任，或或是道义上上的包括企企业兴衰的的责任

7、又是是什么。4你的支支援作为管理者者，必然要要与相关部部门进行沟沟通，那么么相关部门门的主要领领导者就是是你的支援援。同样，还还有你的家家人、朋友友、亲戚、上上级等等的的支援。5你的忍忍耐所谓你的忍忍耐，就是是你在为完完成你的工工作、在你你的角色定定位前提之之下、在承承担职位职职责的前提提之下，应应该忍辱负负重。6职务行行为与定位位相配你的职务行行为和你的的定位相匹匹配的过程程，就是你你在强化自自己职务行行为的执行行力，反思思自己职务务行为的过过程。第2讲 管理者的的角色与角角色定位(中)角色与角色色定位模型型（二）什么是角色色1角色的的定义美国社会心心理学家蒂蒂博特和凯凯利对角色色做了如下下

8、阐述：通过上述对对角色的定定义，我们们可以看到到角色应该该具有以下下几个性质质：社会对一定定的角色总总有一定的的要求与限限制也就是说角角色享有一一定的权利利并须承担担一定的义义务。一整整套权利和和义务就构构成某种特特定的角色色。社会通过角角色对人的的行为加以以控制角色就是社社会规范，是是约束个人人行为的标标准。角色是自我我表现的途途径和方式式个体要在社社会上生存存和发展，必必须通过角角色来实现现。角色是个人人对社会的的适应角色能够得得以在社会会中有效实实现，说明明角色体现现的具体的的个体的行行为是同社社会的规范范相适应的的。2角色的的分类先赋性角色色与获得性性角色有的角色是是人们生下下来就有的

9、的，比如你你是你父母母的儿子，你你是某个国国度的公民民等等；而而有些则是是可获得性性的，比如如你通过努努力成了一一家公司的的主管等等等。显性角色和和隐性角色色显性角色最最突出的表表现就是在在一个团队队当中，你你会凸现出出你显性角角色的执行行过程，例例如在公司司你是总经经理，但当当你乘坐公公共汽车时时，其他人人不会知道道你是总经经理，那么么此时总经经理就是你你的隐性角角色。正式角色和和非正式角角色在单位，你你被授予经经理的地位位，经理就就是你的正正式角色。某某个民间组组织请你挂挂名，但这这只是一种种非正式的的角色。角色定位模模型1什么是是角色定位位管理工作中中管理者必必须对自己己的角色有有一个明

10、确确的目标定定位，管理理者的目标标定位是企企业管理工工作的基础础。2角色定定位模型角色定位需需要认清自自己的位置置、认清自自己位置的的职责、认认清竞争者者的位置，正正视自己、正正视社会，不不能自欺欺欺人、狂妄妄自大，要要以强烈的的职业意识识给自己的的事业、未未来确定一一个角色。角色定位模模型应解决决的问题我们要求每每一位管理理者都应该该具有强烈烈的职业意意识，角色色定位模型型正好替管管理者解决决了如下六六大问题：1希望的的位置是指在你扮扮演角色的的过程中，你你的希望如如何，你对对这个位置置还有什么么迫切的需需要，你能能否进行创创新，能否否在你现在在的这个位位置上创造造出更大的的财富，为为企业做

11、出出更多的贡贡献。2位置的的执行能力力你是否胜任任这个岗位位，思想上上是否做好好准备，行行为上是否否真正地脚脚踏实地去去作，是否否为实现这这个位置赋赋予你的权权利、义务务而做出了了努力。3位置的的责任即反思在这这个位置上上你具体的的责任是什什么，你如如何去承担担这份责任任，你的义义务是什么么，你可能能面对的法法律责任，或或是道义上上的包括企企业兴衰的的责任又是是什么。4你的支支援作为管理者者，必然要要与相关部部门进行沟沟通，那么么相关部门门的主要领领导者就是是你的支援援。同样，还还有你的家家人、朋友友、亲戚、上上级等等的的支援。5你的忍忍耐所谓你的忍忍耐，就是是你在为完完成你的工工作、在你你的

12、角色定定位前提之之下、在承承担职位职职责的前提提之下，应应该忍辱负负重。6职务行行为与定位位相配你的职务行行为和你的的定位相匹匹配的过程程，就是你你在强化自自己职务行行为的执行行力，反思思自己职务务行为的过过程。管理者的角角色社会对管理理者角色期期待的方式式当管理者进进入角色的的时候，别别人就会对对管理者产产生期待。通通常社会对对管理者有有三种期待待方式：1情景期期待在企业中，员员工对所有有的管理者者都存在着着期待，如如期待奖金金的提高；而作为中中层干部，他他们的期待待一般是自自己的工作作得到企业业的肯定与与嘉奖，获获得晋升的的机会，在在社会上有有一定的地地位，这就就是企业员员工对企业业管理者

13、的的一种情景景期待。2伙伴期期待你的工作伙伙伴期待你你很好地把把握你的职职位，把你你的角色扮扮演得非常常出色，从从而为他的的工作带来来一些方便便。例如在在足球场上上，当一名名球员得到到球的时候候，其他球球员就会产产生期待，如如期待把球球递给我，因因为我的位位置非常好好；或者是是告诉他，你你的位置非非常好，赶赶紧临门一一脚，这就就是伙伴期期待。3观众期期待任何一个企企业在从事事经营活动动的过程中中，最大的的观众就是是客户，他他们期待着着企业发展展的越来越越好，能够够生产出更更多物美价价廉的产品品。【自检】请你阅读以以下资料，并并回答相关关问题。足球场上双双方对阵，观观众座无虚虚席，气氛氛极其热烈

14、烈，队员觉觉得自己非非取胜不可可。请问，这这句话阐述述了哪种或或哪几种社社会期待方方式（ ）A.情景期期待 B.伙伙伴期待C.观众期期待 D.自自我期待见参考答案案1-1管理者如何何进入角色色1角色认认知管理者必须须要全身心心地进入角角色，进入入角色的前前提是角色色认知。所所谓角色认认知，就是是你对这个个角色的认认识程度、了了解程度以以及如何去去认知。2角色移移情第二点就是是角色移情情，即当你你从事这个个职业的时时候，你应应把对于家家庭的情感感，或者对对自己爱人人的情感，转转移到对待待职业这个个角色上来来。管理者者应该有这这个移情的的过程，应应该像对待待至亲至爱爱的人一样样，热爱自自己的工作作

15、和职位。3行为操操作需要决定生生存，动机机产生行为为。在行为为操作上，我我们要根据据动机强烈烈与否、需需求大小与与否，给自自己设计一一套操作行行为方式，以以便更好地地达到目标标。第3讲 管理者的的角色与角角色定位（三三）管理者的角角色管理者必须须深入了解解自己的角角色，吃透透角色。所所谓“吃透”，就是不不仅从字面面上去理解解，而要从从精神上去去理解，为为此要从以以下四点着着手，进行行角色分析析和剖析。1标准角角色作为一个部部门经理，你你的标准角角色是什么么呢？一般般企业对管管理者的角角色要求就就是标准角角色。2角色扩扩展扩展涉及到到部门之间间的沟通。当当你确定了了部门角色色的时候，你你不要忘掉

16、掉你和其他他部门之间间的业务往往来，不能能忽略部门门之间的沟沟通。角色色扩展就是是指除了对对自己的标标准角色有有所认知之之外，还要要对其他部部门的角色色有一个初初步的了解解和认识。要要了解其他他部门，配配合其他部部门工作，更更好地完善善自己的角角色。3角色约约束角色约束是是指该说就就说，不该该说就不能能说；该做做就做，不不该做就不不能做。做做好你的工工作，不要要去干涉别别人的事情情，因为别别人已经给给自己的角角色定位了了。当你去去干涉别人人的时候，只只会给别人人带来麻烦烦。我们的的企业里还还出现过这这样的情形形，你的本本职工作你你没完成，而而不是你的的工作你却却做了，这这是企业中中形成执行行力

17、不到位位的主要原原因。4角色创创新角色创新是是指管理者者要通过不不断学习掌掌握新方法法、接受新新知识，认认真领会，改改进工作。可可以说，角角色创新的的根本目的的，就是更更好地执行行角色。管理者在工工作中担任任的角色管理者在工工作当中担担任的角色色一般有110种，这这10种角角色又可以以分为三大大类，即人人际关系角角色、信息息类角色、决决策类角色色。每一大大类当中包包含着不同同的角色成成分，这110种角色色之间的关关系如下图图所示：图3-1 管理者者在工作中中担任的角角色管理者在工工作中扮演演着很多角角色，每一一个角色都都有自己的的特点和任任务。管理理者针对每每一种角色色都要考虑虑人们对自自己有

18、哪些些期待、自自己该如何何进入角色色、如何吃吃透角色。【本讲小结结】本讲是管理理者角色定定位的第一一讲，主要要讲述了六六个主要问问题：什么么是角色、角角色定位模模型、社会会对角色期期待的方式式、如何进进入角色、如如何吃透角角色、管理理者在工作作中担任的的10种角角色。角色色是社会中中存在的对对个体行为为的期望系系统，它是是权利和义义务的集合合体，作为为企业的管管理者必须须准确地给给自己进行行角色定位位。管理者者在工作中中面临情景景期待、伙伙伴期待、观观众期待。为为进入角色色，管理者者应该认知知自己的角角色，进行行角色移情情，并进行行可行的行行为操作。管管理者要把把握自己的的角色，懂懂得自己的的

19、标准角色色是什么、角角色约束在在哪里、需需要如何进进行角色扩扩展和角色色创新。管管理者在工工作中面临临至少100种角色，每每一种都要要好好把握握。【心得体会会】_第4讲 管理者的的职责与执执行力（上上）管理者的职职责青蛙理论上面的思考考题，有人人回答四只只，有人回回答一只也也没有，而而正确的答答案却是五五只！原因因在于“想”和“做”是两个概概念。如你你说你想学学习，可是是丝毫没有有学习的行行动，这不不能说明你你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是

20、执行力的最大障碍。1管理就就是不断纠纠偏的过程程按照企业的的管理机制制去做，在在做的过程程当中，我我们才会不不断发现偏偏差，并将将其纠正。2执行力力分积极执执行力和消消极执行力力两种当消极执行行力充斥某某个部门的的时候，积积极执行力力就会减弱弱。3在行动动前，我们们首先要制制定计划如果行动以以后再去谋谋划的话，就就会失败。海尔案例1PDCCA循环海尔在其企企业整个作作业流程中中，从上到到下强化质质量意识，形形成了PDDCA循环环。如下图图所示：图4-1 海尔尔PDCAA循环作业业方法计划实施施检查总结计划实施这样一一个周而复复始的循环环过程，就就是海尔集集团保证质质量的法宝宝。首先要要制定计划

21、划，然后去去实施计划划，在实施施中的过程程管理就是是不断纠偏偏的过程。实实施就是行行为，就是是执行，那那么怎么才才能证明执执行得是否否到位呢？这就需要要我们在检检查阶段纠纠偏，而后后总结。2巴特莱莱原则的借借鉴巴特莱是一一位科学家家，他在科科学研究过过程中发现现了一个有有趣的现象象。他发现现，在一组组数据中，如如果你注重重每一个数数据，可能能什么结果果都得不出出。而如果果忽略其中中占80的数据，只只抓住其中中占20的关键数数字，就能能达到目标标，研究就就会得以继继续。这就就是我们常常说的巴特特莱原则。图4-2 “巴特莱原原则”示意图海尔将“巴巴特莱”原则引入入管理领域域，并对此此原则进行行了创

22、新，得得出：关键键的少数制制约着次要要的多数的的结论。管管理人员是是少数，但但他们是关关键的；员员工是多数数，但从管管理角度上上说，却是是从属的。也也就是说，关关键的少数数制约着次次要的多数数。第5讲 管理者的的职责与执执行力（下下）管理者的职职责海尔的斜坡坡球体论图5-1 海尔的的斜坡球体体论企业在市场场中正如这这个小球一一样，可能能会回滚。但但是企业要要发展，必必须要向上上攀升，攀攀升就要有有一个上升升力。海尔尔认为自己己的上升力力就是创新新。企业有有时候还是是会回落，为为什么呢？海尔经过过分析，认认为企业受受到来自内内部职工惰惰性和外部部市场竞争争而形成的的压力。企企业要想前前进，就必必

23、须解决和和面对这种种压力，只只有这样，才才能使企业业不断地攀攀升。那么么怎样去解解决？他们们设立了一一套机制，让让员工都行行动起来。海海尔在外部部打造了一一个以客户户为中心的的服务体制制，在内部部打造了一一个让员工工实现自我我价值的用用人激励机机制。作为管理者者，我们首首先应该去去解决小球球攀升过程程中的惰性性。这要求求我们制定定周密的计计划，并按按照这个计计划一步一一个脚印的的工作。管理者的职职责我们从一般般性角度，总总结出管理理者应该担担负的四大大责任：1强化自自我工作质质量意识，反反省自我责责任自我批评和和反省，是是检查和改改进工作的的重要方法法，这也是是符合上述述PDCAA循环工作作方

24、法的核核心思想的的。2探讨自自我发展目目标的态度度和思维方方法随着工作的的进展，在在实施的过过程中不断断发现问题题，不断调调整工作目目标和态度度，这是工工作方法的的问题，也也是作为企企业领头人人的管理者者必须履行行的职责之之一。3通过自自己的工作作树立起一一种认真的的工作作风风管理者不必必事必躬亲亲，但是其其工作作风风和态度会会对整个企企业文化产产生强烈的的影响，所所以认真的的工作作风风必须首先先从管理者者自己做起起。4检查自自我权力动动机权力是一把把双刃剑，优优秀的管理理者，自控控和自律的的意识与能能力都比较较强，通过过及时地自自我检视，自自我角色的的分析和定定位，摒除除人的本性性中对权力力

25、的野心和和欲望，将将注意力真真正放到尽尽职尽责上上。管理者的职职务执行管理者职务务生命周期期的五项工工作任何一个职职务都有其其生命周期期，管理者者在自己的的职务生命命周期内应应该做那几几项工作呢呢？管理者职务务执行过程程的五个步步骤管理者在开开展工作时时有一个执执行的过程程。掌握正正确的职务务执行过程程，工作效效果将会事事半功倍。图5-2 管理理者职务执执行过程的的五个步骤骤张瑞敏曾说说过一句话话：“什么叫不不简单，不不简单就是是能够把一一些简单的的事情，千千百遍地都都做对，这这是不简单单的。什么么叫不容易易，那就是是当一个大大家公认的的非常容易易的事情，非非常认真地地去做好它它，这是不不容易

26、的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。【自检】请将下面职职务执行过过程予以排排序（ ）A.制定对对策B.实施施对策C.确定问问题D.现状状掌握E.探索索原因见参考答案案2-1五大时空的的工作内容容如何让管理理者的职务务执行过程程能够充分分遵循上述述原则呢？我们把日日常工作分分成五大部部分，即五五大时空。这这五大时空空分别包括括：每天、每每周、每月月、半年和和每年五个个时间段，在在不同的时时空段落中中，我们应应该认真执执行与其相相应的工作作内容。这这五大时空空的具体工工作内容如如下：1第一时时空：每天天应做的44件大事 掌

27、握今今天的工作作成果并确确认明天的的工作内容容。 自己和和部下都要要养成在规规定时间内内完成工作作任务的习习惯。 在全天天的工作中中对值得注注意的事情情以及发生生的问题，都都要做好记记录。 对公司司或本部门门直接有关关的情报要要做好记录录。2第二时时空：每周周应做的55件大事 掌握本本周的工作作成果并确确认下周的的工作内容容。 对业务务管理的自自我检查进进行评分和和反省。 对于引引人注目的的部下的行行为写出评评价记录。 整理本本周发生的的问题并提提出解决问问题的措施施。 确认直直接上级领领导对下周周的工作安安排，然后后对本部门门下周的工工作计划进进行富有弹弹性的重新新评价或作作出必要的的调整。

28、3第三时时空：每月月应做的66件大事 掌握本本月的工作作结果，确确认下月的的工作计划划。 做好对对部下一个个月的评价价记录，并并根据需要要与部下商商谈。 要与上上级进行沟沟通并交流流信息。 对业务务上和管理理上的自我我检查表进进行月度评评价。 对经营营计划和经经营方针的的变化以及及全公司完完成计划的的状况进行行研究和确确认。 与其他他部门的管管理者保持持联系。4第四时时空：半年年应做的44件大事 确认本本部门半年年业务计划划的完成情情况、存在在的问题及及解决对策策。 对部下下进行例行行的人事考考核、指导导及个别指指示。 根据公公司年度经经营方针和和本部门半半年的实际际业绩，修修订本部门门下半年

29、的的业务计划划和调整每每个部下的的业务工作作及其目标标。 反省自自己。5第五时时空：一年年应做的55件大事 对一年年的业务计计划完成情情况进行检检查，并探探讨执行中中的问题和和改善对策策。 制定下下一年度本本部门负责责的业务计计划和参与与制定公司司的中期计计划。 对部下下进行例行行的人事考考核、指导导及个别指指示。 重新评评价和修正正提高自己己管理能力力的长期目目标，设计计下一年度度的能力开开发计划。 评价本本公司在地地区经济或或全国及国国际市场中中的地位。通过上述五五大时空的的工作安排排，管理者者能够真正正按照研究究、计划、执执行和反馈馈检讨这样样一个科学学的工作流流程来完成成职务工作作，履

30、行角角色职责。【本讲小结结】本讲是管理理者角色定定位的第二二讲。本讲讲重点从几几个经典案案例出发，介介绍管理者者的工作方方法、主要要职责及其其划分。我我们首先引引用海尔的的PDCAA循环、巴巴特莱原则则和斜坡球球体论来说说明企业运运作应该遵遵循的一般般规律和方方法。“想”和“做”是两个概概念，管理理是在做的的过程中不不断完善的的。对于管管理者而言言，为了保保证企业正正常和良好好的运作，他他在履行工工作职务过过程中必须须要肩负起起四大责任任，要明确确其需要完完成的五大大工作，按按一定的合合理的工作作步骤来完完成。最后后我们还按按时间周期期把管理工工作具体细细分成了五五大时空的的工作内容容，对上述

31、述这些建议议和分类，管管理者应该该仔细领会会，认真掌掌握，而不不仅仅是生生搬硬套。【心得体会会】_第6讲 管理者的的执行能力力与问题探探索（上）【本讲重点点】不同层次领领导者三种种执行能力力分布管理人员应应具备的110种执行行能力执行能力取取决于创造造思路执行能力体体现在解决决问题的思思维过程中中不同层次领领导者三种种执行能力力分布管理者角色色的定位不不是笼统地地去界定，而而是要进行行群体和责责任范围的的界定。我我们把管理理人员分成成三个层次次：高层领领导、中层层领导、基基层领导，每每一层领导导的工作范范围是不同同的，他们们需要的能能力也是不不同的。下下面的表格格正是对他他们能力要要求的差别别

32、。表6-1 不同层层次管理者者能力的划划分能力层次 管理能力（%）人际交往能能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547能力层次管理人员应应具备的110种执行行能力管理者要开开展自己的的工作，至至少应该具具备如下110种执行行能力：1创新能能力和突破破自我能力力之所以把创创新能力和和突破自我我能力放在在10种能能力的首位位，是因为为我们在管管理工作过过程当中必必须具备创创新能力。创创新能力是是建立在能能够突破自自我能力的的前提之下下的，如果果不能突破破自我，就就不可能有有创新能力力。2正确的的成本观念念就成本观念念而言，我我们一般考考虑的只是是在人财物物

33、等方面费费用的节约约。其实我我们还应该该加进这样样一个观念念，即提升升人的积极极性也是降降低成本的的有效措施施。人的积积极性提高高了，就能能够主动自自愿地去承承担更多的的工作，那那么企业至至少可以减减少再去招招聘他人所所付出的成成本。3对技术术创新的适适应能力科学技术是是第一生产产力，技术术创新是企企业生存和和发展的必必备条件。管管理者应当当具有突破破自我、锐锐意创新的的意识，要要注重技术术更新。4适应市市场变化的的能力市场经济的的本质就是是不断适应应供求变化化，价格随随行就市。这这就决定了了变化是市市场的常态态，适应市市场经济，就就应该具有有适应变化化的能力。5准确辨辨识经济信信息的能力力面

34、对信息时时代的海量量信息，如如何正确有有效的筛选选、利用信信息成为企企业制胜的的要素之一一。管理者者应该具有有这样的能能力。6全面提提高部下综综合素质的的能力作为管理者者应具备全全面提高部部下综合素素质的能力力，如果你你的下属在在与你工作作一段时间间之后素质质没有得以以提高，那那只能说明明是你的问问题，是你你管理人员员的失责。7完成业业务所具备备的专业能能力和分析析能力管理工作不不是纯粹意意义上的管管理，很多多时候不同同行业类型型、不同企企业类型的的管理工作作常常具有有不同特点点，所以这这就要求管管理者不仅仅要掌握管管理的一般般技术，更更要具备专专业能力，具具有独立分分析问题和和解决问题题的能

35、力。8人际关关系沟通能能力企业管理是是对人的管管理，做好好与上级、与与部下、与与同事、与与外界的沟沟通和交流流，是管理理者非常重重要的素质质之一。9综合判判断能力管理者是企企业的舵手手，企业的的重大决策策常常由管管理者来做做出，管理理者的眼光光不应当局局限于某一一个局部，而而要站在一一定的高度度，对错综综复杂的问问题作出综综合判断。10解决决企业内外外问题的执执行能力问题的发现现、分析和和对策的提提出只是解解决了问题题的一半，如如何正确执执行计划，并并通过及时时反馈来纠纠错，是解解决问题的的另一半，所所以管理者者解决问题题不仅需要要分析能力力，更需要要较强的执执行能力。执行能力取取决于创造造思

36、路在执行力当当中，创造造思路经常常被我们固固有的观念念所禁锢。思思维定势使使我们打不不开思路，无无法进入创创新的境界界。【自检】你能不能用用一笔画一一条直线，贯贯穿这9个个圆点？答题提示：你想出办法法来了吗？很可能没没有。本题题的解答思思路如下：我们提出一一笔画一条条直线的时时候，大家家在脑海里里想到的这这支笔一般般都是我们们用过的笔笔。这么细细的一支笔笔，怎么可可能一笔就就贯穿9个个圆点呢？但是如果果我们发散散思维，我我们能不能能把这支笔笔扩大成一一支很粗的的笔。假如如你现在拿拿的是一支支比较粗的的毛笔，这这个问题岂岂不是轻而而易举地就就解决了。从上面的例例子中我们们可以得出出这样的结结论：

37、思路路是可以创创造的，但但是创造的的前提是要要清理我们们脑子里面面固有的那那些足以禁禁锢我们思思维的信息息。执行能力体体现在解决决问题的思思维过程中中 管理者者在职业生生涯过程中中每天都会会遇到问题题并解决问问题。当我我们用心理理学上的“八张牌难难题”来陈述问问题与结果果关系的时时候，不难难发现人们们在心理学学上解决的的就是初始始状态和目目标状态的的问题，那那么这个过过程，其实实就是管理理者要解决决问题的过过程。【案例】八张牌难题题如下图，左左侧是初始始状态，右右侧是目标标状态。我我们需要借借用表格中中间的空格格移动其周周围的数字字，使无序序的数字变变成有序（顺顺时针递增增）的数字字。每个格格

38、中只允许许放一个数数字。你能能做出来吗吗？通过这个游游戏我们会会发现：我我们需要解解决问题的的过程充满满着否定之之否定的思思维。通过过一定的思思维过程，很很快就证明明我们从问问题到结果果的途径接接近于正确确或者是很很正确；如如果翻来覆覆去地在这这个初始状状态,一直直达不到目目标状态，就就证明我们们可能误入入歧途了。【本讲小结结】不同的领导导者通常需需要具有不不同的能力力，高层领领导需要管管理能力，基基层领导则则需要注重重业务能力力。管理人人员工作中中应该具有有10种执执行能力。执执行能力取取决于创造造思路，我我们需要清清理头脑里里固有的那那些足以禁禁锢我们思思维的信息息。执行能能力体现在在解决

39、问题题的思维过过程当中，思思维非常关关键。【心得体会会】_第7讲 管理者的的执行能力力与问题探探索（中）无意识因素素应当意识到到而意识不不到，应该该有这个意意识而却没没有这个意意识，这就就是无意识识，这是一一种常规思思维的弊端端。管理人人员必须在在交代工作作、沟通过过程当中学学会思考对对方的认识识，而后把把自己的观观点和对方方的观点结结合起来。【自检】下面关于创创新能力和和突破自我我能力关系系的表述正正确的是（ ）A.创新能能力是突破破自我能力力的前提B.突破自自我能力是是创新能力力的前提C.两者无无所谓前提提之类的关关系见参考答案案4-1执行能力与与问题探索索的基础具备创创新意识我们在探索索

40、问题的时时候，要有有多角度、多多方面、开开放式的、发发散式的思思维。只要要能达到这这个结果，过过程越简洁洁越精炼越越好。创新的社会会因素创新不能脱脱离社会因因素，创新新的社会因因素可以概概括为以下下9点： 文化手手段的便利利； 对刺激激文化的开开放； 对不同同观点的容容纳； 重要人人物的相互互影响； 对鼓励励和奖励的的提倡； 注重正正在生成的的而不是已已经存在的的； 无差别别地让所有有人自由使使用文化手手段； 在严重重压抑后获获得解放或或保持一定定的差别； 接受不不同的甚至至是对立的的文化刺激激。【自检】上述9个因因素里有一一个是引爆爆因素。它它是最关键键的创新因因素，只有有把这个因因素找到之

41、之后，其他他的因素才才可以迎刃刃而解。那那么这个因因素是哪一一个呢？见参考答案案4-2创新的社会会因素有很很多，我们们必须清楚楚一点，即即：我们必必须进行人人性化管理理，尊重对对方、以人人为本。以以人为本并并不是很难难做到的事事情，其实实质就是尊尊重对方的的人格和尊尊严！要想创造一一种创新的的氛围，就就必须对员员工进行分分析，让他他们感觉到到一种人格格上的尊重重。在工作作上严格要要求，在生生活上关怀怀备至，这这样你的工工作就好开开展了。问题探索树树问题比答案案更重要，答答案对不对对，首先要要看问题对对不对，如如果答案是是按规定得得出的，但但规定是错错的，这样样只会使真真正亟待解解决的问题题得不

42、到解解决，最终终蜕变为危危机。面对问题的的时候怎么么去解决，请请参考下面面的问题探探索树。对对待问题，有有八个步骤骤。第一收收集更多信信息，第二二要明确发发生了什么么事，第三三有哪些人人参与，第第四你是如如何想的，第第五你做了了什么，第第六问题是是怎么发生生的，第七七在什么场场合，第八八弄清了什什么事情。按按照这个思思路去思考考，我们的的问题就会会逐渐地水水落石出。图 7-11 问题题探索树解决问题的的思路下面几条是是比较原则则性的解决决问题的思思路。1.终端的的问题就是是领导的问问题终端的问题题就是领导导的问题，员员工的问题题就是其上上级的问题题，中层干干部的问题题其实是决决策者的问问题。2

43、.看不出出问题就是是最大的问问题看不出问题题的人，说说明其思维维方法、观观察力、敏敏锐力等方方面发生都都存在一些些问题。所所以，首先先要把遮住住管理者眼眼睛的“叶子”去掉。3.重复出出现的问题题是作风上上的问题不怕问题出出现，就怕怕问题重复复出现。重重复出现的的问题说明明管理者的的管理能力力和工作作作风存在问问题。4.部下素素质低不是是你的责任任，但是不不能提高部部下的素质质是你的责责任我们应该改改变原来对对待部下和和对待上级级的态度。你你的部下参参加工作一一段时间后后，其素质质还没有提提高，你不不要向上级级抱怨员工工素质低，你你应该反思思自己，你你是否帮助助过他，你你是否培养养提高了他他的素质。对解决问题题的建议关于解决问问题，我们们建议这么么几条：1进入情情况，接受受问题首先我们要要正视问题题的存在，不不要逃避问问题，对问问题产生的的具体状况况进行调查查，了解其其产生的背背景。2认清问问题，确定定目的认清问题也也是分析问问题的过程程。为问题题找原因，这这是制定解解决方案之之前必须采采取的措施施。通过分分析原因，我