组织职能概述.ppt

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1、第六章第六章组织职能概述组织职能概述第一节第一节组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容一、组织职能的含义及过程一、组织职能的含义及过程（一）组织职能的含义（一）组织职能的含义（二）组织职能的过程（二）组织职能的过程二、组织的两类基本特征二、组织的两类基本特征（一）结构性特征（一）结构性特征（二）背景性特征（二）背景性特征（一）组织职能的含义（一）组织职能的含义管理的组织管理的组织(organizing)职能就是通过建立、维护职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进组织职能的

2、目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组行有效的集体活动的组织结构。所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。（二）组织职能的过程（二）组织职能的过程1职位设计职位设计2划分部门划分部门3职权配置职权配置4人力资源管理人力资源管理5协调整合协调整合6组织变革组织变革1职位设计职位设计组织活动首先必须明确实现目标所组织活动首先

3、必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。系到组织中的职位或岗位的设计问题。2划分部门划分部门这意味着要将实现组织目标所必需这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类不同，就形成了各种不同的组织结构类型。型。3职权配置职权配置在划分和组合部门的基础上，还必在划分和组合部门的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位

4、的管理者。在组织工作中，予各个单位的管理者。在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置的问题。这些内容主要涉及职权配置的问题。4人力资源管理人力资源管理指为组织中的职位配备适当的人员指为组织中的职位配备适当的人员。5协调整合协调整合明确和协调组织结构中上下左右的明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次相互配合关系，通过对各部分、各层次和各种要素的协调与整合，使组织成为和各种要素的协调与整合，使组织成为一个精干高效的有机整体。一个精干高效的有机整体。6组织变革组织变革组织必须具有环境适应性，必须通组织必须具有环境适应性，必须通过能动地适应环境的变化去维持自己的过能动地适应环境

5、的变化去维持自己的生存和成长。生存和成长。（一）结构性特征（一）结构性特征1 1、正规化、正规化2 2、专门化、专门化3 3、标准化、标准化4 4、职权层级、职权层级5 5、复杂性、复杂性6 6、集权化、集权化7 7、专业化、专业化8 8、人员构成、人员构成1、正规化（、正规化（formalization）反反映映了了一一个个组组织织中中的的规规章章、制制度度、程程序序等等正正式式的的书书面面文文件件的的多多寡寡程程度度。这这些些书书面面文文件件规规定定了了组组织织的的各各种种行行为为和和活活动动。一一个个组组织织正正规规化化程程度度的的高高低低可可以以从从其所拥有的正式文件的数目判断出来。其

6、所拥有的正式文件的数目判断出来。2、专门化（、专门化（specialization）反反映映了了一一个个组组织织专专业业化化分分工工的的程程度度。专专门门化化程程度度越越高高，员员工工的的工工作作内内容容便便越越窄。窄。3、标准化（、标准化（standardization）指指的的是是相相似似的的活活动动以以统统一一的的方方式式实实施的程度。施的程度。4、职权层级（、职权层级（hierarchyofauthority）描述了人们之间的报告指挥关系以描述了人们之间的报告指挥关系以及每一管理者的控制幅度。及每一管理者的控制幅度。这一层级的形状与控制幅度之间存这一层级的形状与控制幅度之间存在着反向变

7、化的关系。控制幅度越大，在着反向变化的关系。控制幅度越大，则职权层级就越扁平，反之则会越高。则职权层级就越扁平，反之则会越高。5、复杂性（、复杂性（complexity）反映了组织中存在的活动或子系统的多少。反映了组织中存在的活动或子系统的多少。复复杂杂性性可可以以从从横横向向、纵纵向向和和区区域域三三个个方方面面来来加加以以考察。考察。纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目；纵向复杂性反映了组织构造中的层次数目；横横向向复复杂杂性性指指的的是是组组织织的的水水平平方方向向上上职职位位或或部部门门的数目；的数目；区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情况。区域复杂性反映了组织在地理区域上的分布情

8、况。6、集权化（、集权化（centralization）反反映映了了决决策策权权在在组组织织职职权权层层级级上上的的分分布布情情况。况。当当决决策策权权保保持持在在最最高高层层级级时时，组组织织就就是是集集权权化化的的；若若决决策策权权被被授授予予较较低低的的组组织织层层次次，则则可以认为该组织是分权化的。可以认为该组织是分权化的。7、专业化（、专业化（professionalism）反反映映了了组组织织成成员员所所具具有有的的正正式式的的教教育育和和训训练练程度。程度。若若雇雇员员为为了了履履行行组组织织中中的的职职位位必必须须拥拥有有较较长长时间的训练，就认为该组织的专业化程度较高。时间的

9、训练，就认为该组织的专业化程度较高。专专业业化化程程度度一一般般可可以以用用雇雇员员的的平平均均受受教教育育年年限来加以衡量。限来加以衡量。8、人员构成（、人员构成（personnelratios）反映了组织中的人员在不同的职能反映了组织中的人员在不同的职能和部门间的配置情况，如管理人员的比和部门间的配置情况，如管理人员的比例、行政人员的比例、专业人员的比例例、行政人员的比例、专业人员的比例等。等。（二）背景性特征（二）背景性特征1、规模、规模2、组织技术、组织技术3、环境、环境4、组织的目标和战略、组织的目标和战略5 5、组织的文化、组织的文化1 1、规模、规模（size）是以组织中的人数来

10、反映的组织的大小程是以组织中的人数来反映的组织的大小程度。度。这一指标既可以用来衡量一个组织，也可这一指标既可以用来衡量一个组织，也可以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂以用来衡量组织的一个构成部分，如一个分厂或一个事业部等。或一个事业部等。之所以用人数来衡量一个组织的规模，主之所以用人数来衡量一个组织的规模，主要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。要是从组织是一个社会系统这一角度来考虑的。2、组织技术、组织技术（organizationaltechnology）指指的的是是组组织织的的生生产产子子系系统统的的性性质质，它它包包括括了了组组织织将将输输入入转转化化为为输输出出所所采采取

11、取的措施和手段。的措施和手段。3、环境（、环境（environment）包括了组织的边界之外的所有要素。包括了组织的边界之外的所有要素。行行业业、政政府府、客客户户、供供应应商商等等是是环环境中的一些最主要的要素。境中的一些最主要的要素。对对一一个个组组织织影影响响最最大大的的环环境境要要素素常常常是其他的组织。常是其他的组织。4、组织的目标和战略、组织的目标和战略（goalsandstrategy）规规定定了了一一个个组组织织区区别别于于其其他他组组织织的的宗宗旨旨和和竞竞争争的的手段。手段。目标反映了一个组织追求要到达的终点。目标反映了一个组织追求要到达的终点。战战略略则则是是为为了了实实

12、现现组组织织的的目目标标以以及及因因应应环环境境变变化化而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。而就资源分配和所需活动而拟定的行动计划。组组织织的的目目标标和和战战略略规规定定了了组组织织的的活活动动范范围围以以及及与与雇员、顾客和供应商之间的关系。雇员、顾客和供应商之间的关系。5 5、组织的文化、组织的文化（culture）是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观是雇员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条等的集合。点和信条等的集合。这些东西影响着人们的伦理行为，影响着这些东西影响着人们的伦理行为，影响着组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，组织对雇员的态度、组织效率以及顾客服务，它是使组织中

13、的成员结合为一体的黏合剂。它是使组织中的成员结合为一体的黏合剂。第二节第二节管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次一、管理宽度一、管理宽度二、管理层次二、管理层次三、管理宽度与管理层次的关系三、管理宽度与管理层次的关系四、管理宽度是一个权变因素四、管理宽度是一个权变因素五、影响管理宽度的各种因素五、影响管理宽度的各种因素一、管理宽度一、管理宽度 每一个管理者所能直接指挥和监督每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度称为的下属人数总是有限的，这个限度称为管理宽度或管理跨度。管理宽度或管理跨度。二、管理层次二、管理层次 因为管理者所能有效监督的下属人数是有因为管理者所能有效监督的

14、下属人数是有限的，才产生了管理层次。限的，才产生了管理层次。组织层次的副作用：组织层次的副作用：1 1层次多意味着费用也多。层次多意味着费用也多。2 2层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。3 3众众多多的的部部门门和和层层次次使使得得计计划划和和控控制制活活动动更更为复杂。为复杂。三、管理宽度与管理层次的关系三、管理宽度与管理层次的关系 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。反

15、之，管理宽度越小，则管理层次就越多。扁平型结构扁平型结构高耸型（锥高耸型（锥形）结构形）结构扁平结构扁平结构 扁平结构，就是扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。而直式结构的情况相反。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监同时也有利于选择

16、和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。级间相互沟通联络地困难。直式结构直式结构 直式结构具有直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次

17、上所花费的设备与开支，管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的所消耗的时间与精力也自然增加。管理层次增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所意见沟通和交流受阻，最高层主管人员所要求实现的目标，所制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后制定的政策与计划，不是下层不能理解，就是层层传到基层后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由于管理严密，得困难，易造成一个单位整体性的破裂。同时由

18、于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。影响了下级人员的积极性与创造性。四、管理宽度是一个权变因素四、管理宽度是一个权变因素（一）确定管理宽度的两种方法（一）确定管理宽度的两种方法 1 1格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 2 2变量依据法变量依据法（二）（二）管理宽度管理宽度取决于特定条件下各种因素的综取决于特定条件下各种因素的综合作用合作用 P122 P1221 1格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 法法国国管管理理顾顾问问格格拉拉丘丘纳纳斯斯在在19331933年年首首次次发发表表的的一一篇篇论论文文中中分分析析了了上上下下级级关关系系后后提提出出

19、一一个个数数学学模模型型，用用来来计计算算任任何何管管理理宽宽度度下下可可能能存存在在的的人人际际关系数。关系数。格格拉拉丘丘纳纳斯斯理理论论区区分分了了三三种种类类型型的的上上下下级级关关系：系：（1 1）直接的单一关系）直接的单一关系（2 2）直接的多数（组合）关系）直接的多数（组合）关系（3 3）交叉关系）交叉关系 （1）直接的单一关系）直接的单一关系即即上上司司直直接接地地，个个别别地地与与他他的的直直接接下属发生关系。下属发生关系。例例如如：如如果果A有有三三个个下下属属B、C、D，那那么么就就有有三三个个直直接接的的单单一一关关系系，包包括括：AB、AC、AD。（2）直接的多数（组

20、合）关系）直接的多数（组合）关系指指存存在在于于上上司司与与下下属属之之间间的的各各种种可可能。能。例例如如：如如果果A有有三三个个下下属属，他他们们的的关关系系包包括括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。（3）交叉关系）交叉关系即下属彼此打交道的联系。即下属彼此打交道的联系。例例如如：如如果果A有有三三个个下下属属，他他们们的的关关系包括：系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC通通过过对对三三种种上上下下级级关关系系理理论论的的分分析析，格格拉拉丘丘纳纳斯斯认认为为，管管理理宽宽度度的的算算术术级级数数增增加加时时，主主管管人人员员和和下下属属

21、间间可可能能存存在在的的相相互互关关系系将将以以几几何何级级数数增增加加。据据此此，他他提提出出了了一一个个可可以以用用在在任任何何管管理理宽宽度度下计算上下级人际关系数目的经验公式：下计算上下级人际关系数目的经验公式：C=C：可能存在的人际关系数：可能存在的人际关系数N：管理宽度：管理宽度 格拉丘纳斯的格拉丘纳斯的这个公式没有涉及这个公式没有涉及上下级关系发生的上下级关系发生的频次和密度，因而频次和密度，因而它的实用性受到了它的实用性受到了一定的限制。对一一定的限制。对一个主管人员来说，个主管人员来说，相互关系所发生的相互关系所发生的频次和密度也应是频次和密度也应是在确定下属人数时在确定下属

22、人数时所考虑的重要因素。所考虑的重要因素。123456789101112不同下属人数的可能关系数不同下属人数的可能关系数下属人数下属人数关系数关系数16184410022249010802376521011374247082359602132变量依据法变量依据法该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法：该方法是洛克希德导弹与航天公司研究出的一种方法：（1）系系统统地地衡衡量量确确定定各各主主管管人人员员的的管管理理幅幅度度，基基于于对对七个方面因素的考虑：七个方面因素的考虑：地点相似性；地点相似性；职能相似性；职能相似性；职能复杂性；职能复杂性；直接监督的需要程度；直接监督的需要程度；监

23、督性协调的需要程度；监督性协调的需要程度；计划；计划；助手配备情况。助手配备情况。（2）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，）通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如下表所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。可以相加获得主管人员的监督和控制指数。影响因素影响因素 各因素的点值各因素的点值地点相似性地点相似性完全在一起完全在一起在同一办公楼在同一办公楼在同单位的在同单位的在同地区的在同地区的在不同在不同不同办公楼不同办公楼不同办公楼不同办公楼的地区的地区12345职能相似性职能相似性完全相同完全相同基本相同基本相同相似相似基本不同基本不同根本不同根本不同12345职能

24、复杂性职能复杂性简单重复简单重复例行性例行性稍具复杂性稍具复杂性复杂多变复杂多变高度复杂多变高度复杂多变246810直接监督直接监督监督训监督训有限的监督有限的监督定期性监督定期性监督经常持经常持经常紧经常紧需要程度需要程度练轻松练轻松续监督续监督密监督密监督3691215督导协调督导协调与别人工与别人工与别人工作有与别人工作有适度、易控适度、易控相关密切相关密切相互接触面广相互接触面广需要程度需要程度作不关联作不关联一定关联一定关联的关联的关联的关联的关联且情况多变且情况多变246812计划与决计划与决范围与复杂范围与复杂范围与复范围与复范围与复范围与复在政策引导下在政策引导下没有方向引导没

25、有方向引导策工作量策工作量性很小性很小杂性有限杂性有限杂性较广杂性较广需努力订计划需努力订计划需随机拟订计划需随机拟订计划246810（3）按助手配备情况，可以得到修正系数如下：）按助手配备情况，可以得到修正系数如下：配有直接助手时，修正系数为配有直接助手时，修正系数为0.7；配配有有负负责责行行政政、计计划划的的助助手手时时，修修正正系系数数为为0.750.85；配有四位助手时，修正系数为配有四位助手时，修正系数为0.4。监监督督和和控控制制指指数数修修正正后后的的缩缩小小，意意味味着着主主管管人人员员的的负负担担已已为为助助理理人人员员所所减减轻轻，所所以以可可以以相相应应地地扩扩大大管管

26、理理幅幅度。度。对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手对照下表可以得出管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。监督与控制指数监督与控制指数管理幅度建议数管理幅度建议数45464758697108114042373934363133283025272224管理幅度建议表管理幅度建议表五、影响管理宽度的各种因素五、影响管理宽度的各种因素1上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力2计划的完善程度计划的完善程度3面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度4授权的情况授权的情况5沟通的手段和方法沟通的手段和方法6面对

27、问题的种类面对问题的种类7个别接触的必要程度个别接触的必要程度8其他因素其他因素第三节第三节组织中的职位设计组织中的职位设计一、职位设计的含义及演化一、职位设计的含义及演化（一）职位设计的含义（一）职位设计的含义（二）职位设计的演化（二）职位设计的演化二、职位特征模型二、职位特征模型三、职位设计的要求三、职位设计的要求（一）职位设计的含义（一）职位设计的含义职位设计就是将若干工作任务（职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一个完整的职位（组合起来构成一个完整的职位（job）。）。职职位位工工作作内内容容的的确确定定，应应该该既既要要考考虑虑工工作作效效率率的的要要求求，同同时时兼

28、兼顾顾工工作作人人员员能能从从中中体体验验的的内内在在工工作作满满足足（这这是是调调动动人人的的积积极极性性的的一一个个重重要要因因素素），以以便便在在任任务务和和人人员员两两方方面面要要求求的的相相互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。互平衡中，确定出职位的合理广度与深度。一一个个职职位位要要存存在在并并有有意意义义，必必须须满满足足以以下几个特征：下几个特征：(1)具具有有明明确确而而且且能能够够检检验验的的目目标标，这这是是一个职位之所以存在的理由。一个职位之所以存在的理由。(2)具具有有明明确确的的职职责责，也也就就是是必必须须清清楚楚该该职位所承担的任务或活动。职位所承担的任务或活动

29、。(3)具有明确的职权，以使占据该职位的具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。管理者有可能去实现其目标。（二）职位设计的演化（二）职位设计的演化1 1按照专业化分工的原则设计职位按照专业化分工的原则设计职位2 2职位扩大化职位扩大化 3 3职位轮换职位轮换4 4职位丰富化职位丰富化5 5工作团队工作团队1按照专业化分工的原则设计职位按照专业化分工的原则设计职位专业化分工的好处：专业化分工的好处：1 1、有利于提高人员的工作、有利于提高人员的工作熟练程度；熟练程度；2 2、有利于减少因工作变换、有利于减少因工作变换而损失的时间；而损失的时间；3 3、有利于使用专用设备和、有利

30、于使用专用设备和减少人员培训的要求；减少人员培训的要求；4 4、有利于扩大劳动者的来、有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。源和降低劳动成本等。专业化分工的缺陷：专业化分工的缺陷：职位设计过窄，工职位设计过窄，工作枯燥、单调、乏味造作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理、心理成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作从而影响了总体的工作效率和工作质量。效率和工作质量。视频：彩电专业化生产全过程2职位扩大化职位扩大化是为了克服由于过度分工而导致的工作是为了克服由于过度分工而导致

31、的工作范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思范围过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项它主张通过把若干狭窄的活动合并为一项工作的方式来扩大工作的广度和范围。工作的方式来扩大工作的广度和范围。3职位轮换职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，在一这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。4职位丰富化职位丰富化 职位丰富化是指从纵向上充实和丰富工作职位丰富化是指从纵向上充实和丰富

32、工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。和成就感。职位丰富化设计，是将部分管理权限下放职位丰富化设计，是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、方法和进度等。的内容、方法和进度等。5工作团队工作团队 当职位设计是围绕群体而不是个人时，当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队就形成了工作团队(workteam)。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设

33、计方案，越来越多的组织采用这一方式职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。来安排工作以期提高组织的竞争力。二、职位特征模型二、职位特征模型 理查德理查德哈克曼哈克曼(JRichardHackman)和格雷格和格雷格奥尔德姆奥尔德姆(GregROldham)所提出所提出的职位特征模型的职位特征模型(iobcharacteristicsmodel，JCM)有助于我们理解职位设计是如何影响激有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。励、满意和组织绩效的。该模型由四个重要的部分所组成，即关键该模型由四个重要的部分所组成，即关键心理状态、核心职位特征、调节因

34、素和结果。心理状态、核心职位特征、调节因素和结果。职位特征模型职位特征模型关键心理状态关键心理状态体验到工作的意义体验到工作的意义技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性自主性自主性体验到对工作结果的责任体验到对工作结果的责任反馈反馈了解工作活动的结果了解工作活动的结果内在工作动机大内在工作动机大工作满意度高工作满意度高工作绩效质量高工作绩效质量高缺勤率和流动率低缺勤率和流动率低人员的成长需要强度人员的成长需要强度结果结果核心职位特征核心职位特征图图62职位特征模型职位特征模型激励潜力分数（激励潜力分数（MPS）MPSMPS衡衡量量一一个个职职位位本本身身对对人人们们的的激

35、激励励程程度度的指标。的指标。MPS=(MPS=(技技能能多多样样性性+任任务务完完整整性性+任任务务重重要要性性)3)3自主性自主性反馈反馈 MPS MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。效和满意度产生积极的影响。该模型指出，要是一个人知道该模型指出，要是一个人知道（对结果的了解对结果的了解）他个人他个人（责任感的体验责任感的体验）在其关注在其关注（有意义的体验有意义的体验）的任务上完成得很好，他会获得一种内在的激励。一的任务上完成得很好，他会获得一种内在的激励。一个职位越是具备这三个条件，则员工的动机、绩效和个职位越是具备这三个条件

36、，则员工的动机、绩效和满意度就会越强，而缺勤和辞职的可能性会越小。满意度就会越强，而缺勤和辞职的可能性会越小。该模型还指出，上述结论受到个人的成长需要强该模型还指出，上述结论受到个人的成长需要强度，亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。度，亦即对自尊和自我实现的需要强度的中和与调整。也就是说，具有高度成长需要的员工，面对也就是说，具有高度成长需要的员工，面对MPS得分得分较高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需较高的职位，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。要的员工有更高程度的体验。根根据据职职位位特特征征模模型型，组组织织可可以以采采取取以以下下五五个个方

37、方面面的的策策略略以实现以实现MPS的提高：的提高：(1)形成自然的工作单位，使工作具有完整性。形成自然的工作单位，使工作具有完整性。(2)归归并并任任务务，将将现现有有的的过过细细分分割割的的任任务务组组合合起起来来，形形成成一一项项新新的的内内容容丰丰富富的的职职位位，从从而而提提高高技技能能的的多多样样性性和和任务的完整性。任务的完整性。(3)建建立立客客户户联联系系，这这有有助助于于增增加加技技能能多多样样性性、自自主主性和绩效反馈。性和绩效反馈。(4)纵纵向向扩扩展展职职位位，缩缩小小计计划划、实实施施和和控控制制之之间间的的距距离，增大员工的自主性。离，增大员工的自主性。(5)开通

38、反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。如何，有无改善。三、职位设计的要求三、职位设计的要求（一）（一）着眼于顾客满意着眼于顾客满意（二）（二）着眼于雇员满意着眼于雇员满意（三）（三）着眼于组织的利益着眼于组织的利益（一）（一）着眼于顾客满意着眼于顾客满意 职位的设计必须确保雇员有机会努职位的设计必须确保雇员有机会努力满足顾客的需要，并使雇员满足顾客力满足顾客的需要，并使雇员满足顾客需要的绩效持续改进。需要的绩效持续改进。（二）（二）着眼于雇员满意着眼于雇员满意 1 1、使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策使雇员理解工作的目的以及实现

39、这一目的的策略略 2 2、使雇员理解组织对他们的期望、使雇员理解组织对他们的期望 3 3、充分的薪酬、充分的薪酬 4 4、成长的机会、成长的机会 5 5、履行工作的职权、履行工作的职权 6 6、足够的培训、足够的培训 7 7、工作环境中的安全感、工作环境中的安全感（三）（三）着眼于组织的利益着眼于组织的利益 组织的设计必须确保安全作业，产品和组织的设计必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。的绩效。生产经理岗位职责生产经理岗位职责1、负责公司整

40、体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。2、生产各部门的协调、考核、评估。、生产各部门的协调、考核、评估。3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。落实跟进。4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。报告，定期、向副总或总经理汇报。5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请

41、表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。确的具有参考及考核性资料。6、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；

42、根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。7、定期、定时对、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。行政进行各项沟通。8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人生产环境、现场管理技能等），节约生产

43、成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）备等）9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。并对会议决议执行情况进行监督检查。10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根

44、据公司指示作修制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。改后督导、跟进与落实。初期目标初期目标：运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：时间周期为：23个月。个月。注：注：此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：后续工作要求：1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队源及持续改善活动建制高效生产团队