第六章 组织职能概述.ppt

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1、第六章第六章 组织职能概述组织职能概述 第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容n管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与协作分工与协作组织结构组织结构人们之间关系的安排人们之间关系的安排企业目标企业目标第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容组织结构组织结构n组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的

2、一种正式的框架。动和任务的一种正式的框架。n组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。位置、聚集状态、联系方式和相互关系。系统示意图 职能型总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容组织职能的过程组织职能的过程1.1.职位设计职位设计2.2.划分部分划分部分3.3.职权配置职权配置4.4.人力资源管理人力资源管理5.5.协调整合协调整合6.6.组织变革组织变革第一

3、节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容Organizing的过程犹如建造一座大厦：的过程犹如建造一座大厦：o构成组织大厦的构件 职位o建造大楼的框架 划分部门o通水、通气、通电 职权配置o内部装修、整修 整合协调o住房分配 人员配备o翻修 组织变革第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容o注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这个词是个动词，对应着英文的“organizing”。o“组织”用作名词时对应着英文中的“organization”o有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。o有的人认为它是一个“社会

4、和文化关系系统”。o从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。本书将主要从这一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。第一节第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容认识组织的两类基本特征认识组织的两类基本特征（一）.结构性特征（Structural Dimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）.背景性特征（Contextual Dimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。产品或服务部门化：总经理总经

5、理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理地域部门化结构示意图：总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次管理宽度管理宽度o每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限每一个管理者

6、所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。o如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定的，是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使

7、得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次管理层次的产生管理层次的产生o由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。理结构。层次的副作用：层次的副作用：n层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多n层次的增加加大了沟通的难度和复杂性层次的增加加大了沟通的难度和复杂性n使得计划和控制活动更为复杂使得计划和控制活动更为复杂 第二节第二节 管理宽度与组

8、织层次管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系管理宽度与管理层次的关系o当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。管理宽度越小，则管理层次就越多。o这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图图7.17.1所示所示 第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织

9、层次扁平型结构与高耸型结构扁平型结构与高耸型结构 第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次o一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。o近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素管理宽度是一个权变因素n多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。佳管理宽度值。n但现在一般

10、认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。种因素的综合作用。第二节第二节 管理宽度与组织层次管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素影响管理宽度的各种因素1.1.上下级双方的素质与能力上下级双方的素质与能力2.2.计划的完善程度计划的完善程度3.3.面临变化的激烈程度面临变化的激烈程度4.4.授权的情况授权的情况5.5.沟通的手段和方法沟通的手段和方法6.6.面对问题

11、的种类面对问题的种类7.7.个别接触的必要程度个别接触的必要程度8.8.其他因素其他因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计职位设计的含义：职位设计的含义：o职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计一个职位要存在

12、并有意义，必须满足这样几个一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：特征：n具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；之所以存在的理由；n具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；担的任务或活动；n具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。可能去实现其目标。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计职位设计的变迁职位设计的变迁 ：一、按照专业化分工的原则设计职位一、按照专业化分工的原则设计职位效效率率专业化分工的程度专业化

13、分工的程度第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计专业化分工的好处：专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间减少因工作变换而损失的时间使用专用设备使用专用设备减少培训需求减少培训需求扩大劳动者的来源扩大劳动者的来源降低劳动成本降低劳动成本 第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计但规律的全貌却是但规律的全貌却是：效率专业化分工程度第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计过度分工的负面影响：过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；伤害，导致厌烦和

14、不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。质量。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计工作成为了必要的工作成为了必要的“恶恶”Necessary evil第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计o早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率o后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上端上。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计二、职位扩大化二、职位扩大化n这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过这是为了克服由于

15、过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。方式来扩大工作的广度和范围。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计三、职位轮换三、职位轮换o职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。上去。o如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多等多项职位上定期轮换。这样有利于促

16、进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。o有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计四、职位丰富化四、职位丰富化n职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。的内容、工作的方法、工作的进度等等。n职位扩

17、大化是指工作的职位扩大化是指工作的横向横向扩展，职位丰富化扩展，职位丰富化则是指从则是指从纵向纵向上充实和丰富工作内容，也即从上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计五、工作团队五、工作团队o当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（队（Work team）。）。o近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，近年来，工作团队代表了一种日益盛行的

18、职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力的竞争力。总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计职位特征模型职位特征模型 理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格莱戈奥海姆（Greg R.Oldham）所提出的职位特征模型（job characteristics model）颇有指导意义。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计工作特性

19、高低举例：工作特性高低举例：o1、工作的技术含量、工作的技术含量/多样性多样性高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。低：汽车制造公司装配线上的工人。低：汽车制造公司装配线上的工人。o2、工作完整性、工作完整性/同一性同一性o高：个体裁缝店的裁缝。高：个体裁缝店的裁缝。o低：服装厂流水线的工人。低：服装厂流水线的工人。o3、工作重要性、工作重要性o高：医院里危重病房的护理人员。高：医院里危重病房的护理人员。o低：医院里擦地板的人员。低：医院里擦地板的人员。o4、工作自主性、工作自主性o高：推销员。高：推销员。o低：超市收银员。低：超市收银员。o5、工作反馈、工作

20、反馈o高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。工人。o低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。检测的工人。第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计MPS=MPS=(技能的多样性技能的多样性+任务的完整性任务的完整性+意义意义)/3)/3x x 自主性自主性 x x 绩效的反馈绩效的反馈MPS=motivation potential scores激励潜力分数激励潜力分数第三节第三节 组织中的职位设计组织中

21、的职位设计提高提高MPSMPS的五方面的策略：的五方面的策略：n形成自然的工作单位形成自然的工作单位n归并任务归并任务n建立客户联系建立客户联系n纵向扩展职位纵向扩展职位n开通反馈渠道开通反馈渠道o案例案例某大型国有出版某大型国有出版集团决定引入工作丰富化模型改善决定引入工作丰富化模型改善激励状况，并选择公认的最为枯燥的装订机操作员激励状况，并选择公认的最为枯燥的装订机操作员来试点。来试点。首先计算装订机操作员的激励潜力分值，即首先计算装订机操作员的激励潜力分值，即MPS值。值。MPS（技能的多样性任务的明确性任（技能的多样性任务的明确性任务的重要性）务的重要性）/3自主权自主权反馈，每个因素

22、都分成反馈，每个因素都分成5级打分。这项工作只需简单技能（级打分。这项工作只需简单技能（1分），工作分），工作分批，但不能体现出所有可识别的工作（分批，但不能体现出所有可识别的工作（2分），分），重要性不足（重要性不足（2分），自主权低（分），自主权低（2分），反馈几分），反馈几乎没有（乎没有（1分）。分）。o因此，计算得到的因此，计算得到的MPS为为5，分值太低，必须重新设计，分值太低，必须重新设计工作。工作。方向就是使方向就是使MPS最大化，具体方法是对工作中分值低最大化，具体方法是对工作中分值低的的因素进行重新设计。对于进行重新设计。对于“装订机操作员装订机操作员”来说，每来说，每一因素

23、都是需要重新设计的。试点办法是：给操作员分一因素都是需要重新设计的。试点办法是：给操作员分配具体客户及其责任，形成自然工作单位；将原主管的配具体客户及其责任，形成自然工作单位；将原主管的一些计划和控制任务收回，并入操作员工作；操作员得一些计划和控制任务收回，并入操作员工作；操作员得到与客户沟通的渠道。重新设计以后，操作员可以直接到与客户沟通的渠道。重新设计以后，操作员可以直接与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络增加了反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向增加了反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向操作员（而非主管）报告一次，通

24、过给予操作员改正明操作员（而非主管）报告一次，通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权利来提高其显错误和自己安排工作日程的权利来提高其工作量。o试点结果是：在同一时间段内，工作未经重试点结果是：在同一时间段内，工作未经重新设计的新设计的“控制组控制组”生产率提高仅生产率提高仅6，旷，旷职现象却增加职现象却增加29，而实施，而实施MPS最大化的最大化的小组生产率提高了小组生产率提高了40，旷职现象则降低，旷职现象则降低了了24。于是，该集团开始在全集团推行。于是，该集团开始在全集团推行这一方法。这一方法。工作再设计的方法（1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。（2）形成一个自然

25、工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。（3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。（4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给下级。（5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。工作再设计与核心工作特征的联系多项工作合并多项工作合并形成自然工作单元形成自然工作单元与客户建立联系与客户建立联系纵向安排工作纵向安排工作开辟反馈渠道开辟反馈渠道技能多样化技能多样化任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性自主性自主性反馈反馈第三节第三节 组织中的职位设计组织中的职位设计职位设计的要求职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益着眼于组织的利益