组织职能概述.pptx

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1、第1页/共44页第2页/共44页第3页/共44页第4页/共44页第5页/共44页第6页/共44页第7页/共44页第8页/共44页第一节 组织职能的含义及内容组织职能的含义及内容认识组织的两类基本特征第9页/共44页什么是组织 组织 边界 人 人们之间的关系 共同的目标 组织结构 界定了组织内部的劳动分工与专业化 使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面第10页/共44页组织职能的定义对实现企业目标的各种要素和人们在工作过程中的相互关系进行组合、配置，从而建立起一个有机整体的一种管理活动。第11页/共44页组织职能的含义及内容组织职能（organi

2、zing）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。组织职能首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类；其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位；在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。第12页/共44页组织职能的过程职位设计划分部门职权配置人力资源管理协调整合组织变革第13页/共44页认识组织的两类基本特征结构性特征（structural dimensions）正规化 专门化 标准化 职权构造 复杂性 集权化 专业化 人员构成第14页/共44页认识组织的两类基本特征背景性特征（con

3、textual dimensions）规模 组织技术 环境 目标与战略 文化第15页/共44页第二节 管理幅度与组织层次管理幅度的由来组织层次的副作用管理幅度与管理层次的关系影响管理幅度的因素第16页/共44页管理幅度的含义管理幅度 一个主管人员能够有效地管理其直属下级的数量界限 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比管理层次与管理幅度的权衡 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤 使计划与控制复杂化 管理幅度的经验数据 公司高层管理者管理幅度通常是4-8人 组织低层管理者管理幅度一般为8-1

4、5人第17页/共44页管理幅度的由来因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。第18页/共44页管理幅度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种反比例的关系。扁平型结构与高耸型结构第19页/共44页两类组织的优缺点第20页/共44页影响管理幅度的因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素第21页/共44页第3节 组织中的职权配置一、权力、职权与指挥链二、授权三、组织成员的活性化四、分权和集权五

5、、职权的分化直线与参谋第22页/共44页第3节 组织中的职权配置职权与权力管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。第23页/共44页一、权力、职权与指挥链权力的类型指挥链权力是指个人或群体影响其他的个人或权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。群体的行为或信仰的能力。第24页/共

6、44页权力的类型根据存在基础的不同制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权第25页/共44页指挥链职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。健全的指挥链存在着两条基本的要求 统一指挥原则(unity of command)连续分级（scalar）原则第26页/共44页第3节 组织中的职权配置统一指挥原则(unity of command)组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的

7、指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。第27页/共44页第3节 组织中的职权配置连续分级（scalar）原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。第28页/共44页二、授权授权的概念与过程组织中的职权分裂有效授权的态度第29页/共44页授权的概念与过程授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系授权就是管理者将自己的部分决策权或工

8、作负担转授给下属的过程 第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果并明确应当取得的成果 第二步是将完成任务所必需的职权授予下属第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务成果要求和职权的义务第30页/共44页什么是真正的授权？以上三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。第31页/共44页有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善

9、于信任下级要善于适度控制第32页/共44页三、组织成员的活性化活性化概念的含义活性化组织中的管理者活性化组织的特征实现人员活性化的途径第33页/共44页活性化概念的含义组织成员的活性化（empowerment）在国内的文献中常常被译作“授权”，但其与我们前面所讨论的“授权”概念并不尽相同。活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。第34页/共44页活性化组织中的管理者组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使

10、之得到广泛的共享和认同管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置第35页/共44页活性化组织的特征对顾客的强烈关注具有明确的方向和原则不懈追求持续改进和创新普通员工与管理者分享领导权具有许多普遍性的支持系统第36页/共44页实现人员活性化的途径营造促进活性化的文化组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径选拔适合活性化文化的员工对员工进行不懈的培训和教育建立促进活性化的考核评价制度第37页/共44页四、分权和集权分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程

11、。集权则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。第38页/共44页分权和集权的影响因素一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响之外，还取决于许多其他的因素。决策的重要性高层主管对一致性方针 政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易 程度控制手段组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响第39页/共44页五、职权的分化直线与参谋直线职权与参谋职权职能职权处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系第40页/共44页直线职权与参谋职权人们一般把指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权管理者在进行决策时，就必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想

12、办法，提供咨询和建议。这些专业人员或专家便是组织中的参谋，直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。第41页/共44页职能职权当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。第42页/共44页处理直线人员、职能职员与参谋人员的关系注意三种人员的职权关系（P149）注意发挥参谋人员的作用 理顺直线和参谋的关系 发挥参谋作用应注意的事项。适当限制职能职权的使用 限制使用的范围 限制使用的级别第43页/共44页感谢您的观看！第44页/共44页