陈玮-万科可以流程性文化为主导.doc

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1、陈玮：万科以流程型文化为主导万科以流程型文化为主导：网易财经专访HAY（合益）集团大中华区总裁陈玮精彩观点：现在竞争越来越厉害，一家公司如果不能有效地建立起全流程客户服务体系和文化的话，在竞争中肯定会被打败。中国很多企业我们研究下来都是功能型化文化为主导，即重视风险控制、等级制度和专业化，但通过高度的跨部门合作为客户提供服务就很弱。但万科不是，万科是流程型文化为主导的文化特征，即强调团队合作、客户导向和持续改进。这也许是万科成功的重要原因之一。流程型文化的主要特征有三个方面即：团队合作、客户导向、持续改进。万科正不断地通过持续改进、团队合作、跨部门合作，使自己更好地为客户提供服务。这方面，也许

2、世界上做的最好的是丰田汽车，它是流程型文化的最佳榜样，也是亚洲最成功的公司，几乎打败了所有的西方汽车公司。网易科技：陈总您好，您对万科最大的印象是什么？陈玮：万科是中国最优秀的公司之一。我们HAY（合益）集团在过去两年时间中曾经与财富杂志中文版评选“最受赞赏的中国企业”，万科在连续在06、07年被评选为最受赞赏的中国企业。进入这个榜单的中国公司本来就不多，何况还是连续2年进入。在同万科接触的过程中，令我印象最深刻的是它的包容性和开放性。这种包容性和开放性体现在很多方面，例如万科招聘了很多来自不同行业的社会精英；另一方面也非常善于吸纳全球的最佳实践，包括那些与万科原先的做法不一样的东西。网易科技

3、：好的，下一个问题我们想了解一下，你们与万科是怎样一起工作的？在接触的过程中，您认为万科作为一个企业，它现在处于一个什么样的阶段？陈玮：这里要先讲讲我们的项目做了一些什么内容。我们这个项目就是为万科建立一个领导人的素质模型，即用什么标准来要求各级领导人，特别是一线领导人。也有很多公司在建立了领导力素质模型之后发现没办法用，其中一个重要的原因是这些公司没有从高层开始把领导人的行为跟战略联系在一起进行关注，因此各级领导和管理人员对素质模型并不认同。我们一开始就同万科的高层团队开了多次研讨会，同他们一起讨论万科的战略驱动因素是什么。这些驱动因素涉及到万科企业发展的长期性、全局性、事关重大而不是日常性

4、的事务。万科的高层团队通过多次讨论，最后形成了万科未来的八大战略驱动因素。这八条有推进工业化，承担社会责任，建立受人尊敬的品牌等等。我们通过这样的集思广益的过程，在公司高层团队的层面上对战略驱动因素达成共识。并且他们需要讲清楚，用白纸黑字写下来，大家一致同意，怎样跟一线员工解释。因为如果你不能跟一线员工解释清楚，那就是你自己还没有想清楚这个事情。万科通过这样研讨会的方式，让公司高层用很多时间去讨论这些事关全局的问题。说实话，中国企业很多的高层团队可以花很多时间讨论具体的业务问题，但并不会花这么多时间讨论战略驱动因素、文化和领导人行为标准这类问题，并且在达成共识的基础上用白纸黑字写下来。最后确定

5、的八个战略驱动因素，公司的每一个高层都负责一条，在公司中高层管理大会上去宣讲。第二块是在战略驱动因素明确的基础上，我们引导万科对工作文化有所认识，这里所讲的工作文化有别于一般公司所讲的企业文化。工作文化的特点是跟业务发展的战略方面直接相关的价值观，比如怎么看待客户需要跟自身技术能力之间的矛盾，怎么看待既要保持可靠性，又要保持一定灵活性之间的矛盾等方面的价值观。我们通过调查发现万科的工作文化是流程型，这在中国企业当中是比较少见的，因为中国大部分公司的工作文化主要还是功能型或职能型为主。 网易科技：这两者的差别在于？陈玮：功能型文化，有些人称之为部门文化，其特点是比较注重专业化，主要强调风险控制，

6、强调等级观念，它的好处是风险控制跟专业化。但这种文化有一个非常大的弱点，部门之间往往“鸡犬之声相闻，老死不相往来”， 部门跟部门之间的合作有壁垒，有时候壁垒很森严。典型的症状就是部门跟部门之间沟通有问题，协作很困难，跨级汇报或沟通的事情也很困难。这种“部门文化”使得企业很难提供真正的客户服务。现在竞争越来越厉害，一家公司不能有效地建立起全流程客户服务体系的话，在竞争中肯定会被打败。中国很多企业我们测试下来都是功能型化文化为主导，他们有很强的功能型化文化特征，但万科不是，万科是流程型文化为主导的工作文化特征，这也许是万科成功的重要原因之一。流程型文化的主要特征有三个方面即：团队合作、客户导向和持

7、续改进。这也是我们和万科反复强调的事情：万科不断地通过持续改进、团队合作、跨部门合作，使自己更好地为客户提供服务。流程型文化也为企业的创新提供条件。研究和实践都证明，缺乏持续改进、团队合作和客户导向精神的企业，是很难真正创新的。丰田汽车公司也许是世界上流程型文化的最佳榜样，她是亚洲最成功的公司，也成为全球最成功的汽车公司。他们的文化特点就包括团队合作、持续改进和客户导向。网易科技：您说得非常精彩。陈玮：其实万科的高层和一线领导，对未来万科应该有什么样的工作文化特征，在一开始时其实是有不同看法的。其中有些人希望万科是速度型文化主导，有些希望是网络型文化主导。大家都在思索，到底怎样的工作文化才能帮

8、助万科取得更大成功。不过讨论到最后，大家还是认为应该以流程型文化为主导，以功能型文化为辅。这些都是讨论、辩论和争论的结果。在这一基础上，万科高层确立了反映公司文化的九条价值观。并且建立了能够体现这些价值观的领导人的行为标准。网易科技：刚才您非常精彩地介绍了整个项目，我们知道，Hay（合益）集团是世界上第一套岗位评估方法的创造者，还完成了中国卓越企业领导人素质模型研究您觉得从岗位评估方法上来讲，万科的典型做法是什么？陈玮：因为项目内容的关系，我们在这个项目当中没有用到岗位评估的方法。但我还想总结一下，在刚才的过程中，我们一直和公司的中高层讨论、研讨，在思想碰撞的过程中一起达成共识。这种方式并不是

9、很多公司能够接受的，有些公司觉得不需要在这方面花很多时间，有些觉得这不是我们的习惯。所以我在这一过程中发现万科的最高领导团队心态开放、持续改进。网易科技：下一个问题我们想了解一下，您觉得中国的企业领导人素质中最为重要的是什么？陈玮：根据我们历时两年的研究，我们提出了中国未来卓越企业领导人九大素质，这九大素质是从什么地方来的？不是我们拍脑袋编出来的，而是研究了中国企业领导人当中的一些优秀分子，找到他们卓越的地方，同时发现他们的弱点，是在这一基础上建立了“中国未来卓越领导人素质模型”的。这一素质模型分为三个阶段，第一个阶段是创业的阶段，有三条素质：它们分别是持续自我修炼、迸发创业干劲、谋求共赢互利

10、；这些素质都有明确的定义和行为的详细描述；第二阶段是增长阶段，也有三个素质，它们分别是推动社会发展、总揽战略全局、施展变革领导；第三阶段是未来阶段，三个素质分别是探寻他山之石、提升创新能力、培育组织能力。我们已经开发了基于这个“中国未来卓越企业领导人素质模型”的测评和培养体系，希望为培养大批卓越的企业领导人做出贡献。网易科技：能否请您以万科为例介绍一下，因为我们知道HAY（合益）集团非常擅长在客户战略发生变化之后实现组织的转型，包括在控制体系、流程设计、组织架构、岗位配置等方面，您能不能以万科为例详细向我们介绍一下这方面的内容呢？陈玮：我们服务的领域是帮助客户成功实施战略，比如有些咨询公司帮助

11、客户制定战略，而我们的领域是做战略实施。从万科的项目中你可能已经看到我们帮助客户实施其战略的工作方式。我们与客户一起来推动战略实施，我们的客户最后拥有了战略实施的能力，这样我们的目的就达到了。举个例子，我们在中国帮很多公司推动矩阵式管理模式，未来也许很多公司会走这条路。如何实施这样的战略和管控模式的转变，这绝对不只是流程、组织架构跟岗位的重新设计。这需要涉及到很多人的问题，例如文化的问题，领导人行为的问题以及人的能力的提升问题。如果不能系统性地推动这种转变，在纸上画得再漂亮的业务流程、组织架构都是无法真正实施的。而我们的做法是以系统的观点出发，不仅帮助客户设计变革路径，更重要的是帮助客户培养变

12、革的能力，战略实施的能力，同时推动实施。不能实施的战略是纸上谈兵，不能实施的管控模式、业务流程和组织架构是空中楼阁。网易科技：最后，能否请陈总讲讲对万科的期望？陈玮：假设要我对万科提出期望的话，我希望万科成为中国成功企业中的常青树。万科现在已经是中国最优秀的企业之一，但我想这是一场马拉松，是一场真正的长跑。最重要的事情是，十年之后、二十年、三十年、四十年、五十年之后，万科还是能够继续保持领先、优秀与卓越，这是一定需要长期努力的。对于万科的各级管理和领导者来说，任重而道远。世界上有没有公司是这样的呢？GE就是这样的，长期的投资，对人、对组织的投资，对变革的管理，自身不断地求变，这些事情是万科将来需要不断关注的。我们非常荣幸在这个过程中和万科合作，起到一定作用，帮上一定的忙，特别是我们也非常高兴地看到，他们把持续改进、客户导向、团队合作当成他们最重要的价值观，并且以此作为对各级领导人的要求。相信万科的未来会更好！网易科技：我们非常荣幸今天能及时采访到陈总，经过刚才的补充我们也对万科这个企业有了更深一步的了解，谢谢您。陈玮：谢谢。