从优秀专才走向管理.ppt

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1、从优秀专才走向管理从优秀专才走向管理2培训目标培训目标培训目标培训目标完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换完成从优秀专才到卓越管理者的角色转换1了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位了解专业技术型管理者的角色定位234学习专业技术型管理者的学习专业技术型管理者的学习专业技术型管理者的学习专业技术型管理者的学习专业技术型管理者的学习专业技术型管

2、理者的“四项基本准则四项基本准则四项基本准则四项基本准则四项基本准则四项基本准则”专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破专业技术型管理者的自我突破3第一讲第一讲第一讲第一讲第一讲第一讲技而优则管技而优则管技而优则管技而优则管技而优则管技而优则管本单元学习目标本单元学习目标 从优秀专才转化为从优秀专才转化为 管理精英的背景管理精英的背景 从优秀专才转化为从优秀专才转化为 管理精英的转变管理精英的转变 两者的差异分析两者的差异分析本单元重要概念本单元重要概念 技而优则管技而优则管 收敛性思维收敛性思维 亲力

3、亲为亲力亲为 追求完美追求完美 强将手下无弱兵强将手下无弱兵第一部分第一部分第一部分第一部分技术型管理者的成长之路之一技术型管理者的成长之路之一技术型管理者的成长之路之一技术型管理者的成长之路之一4从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景从优秀专才转化为管理精英的背景需求多元化需求多元化技术多元化技术多元化企业内部人才企业内部人才的培养的培养企业发展企业发展规模扩大规模扩大技术含量的技术含量的增加增加技优则管技优则管从优秀专才到团队的管理精英，这是一个从一花独秀从优秀专才到团队的管理精英，这是一个从一花独秀到满园皆春的质的飞跃，也是一个充满着挑

4、战与扬弃到满园皆春的质的飞跃，也是一个充满着挑战与扬弃的历练之旅。的历练之旅。5专业人员专业人员管理者管理者完成任务完成任务带领团队带领团队 细致缜密细致缜密抓大放小抓大放小非黑即白非黑即白非黑非白非黑非白针对任务针对任务针对目标针对目标关心过程关心过程以终为始以终为始专业技术专业技术管理艺术管理艺术收敛思维收敛思维发散思维发散思维量化刻板量化刻板随机而变随机而变专业专业专业专业人人人人员与员与员与员与管理管理管理管理者者者者的的的的不同特质不同特质不同特质不同特质6阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式阻碍技术型管理

5、者角色转换的四大思维模式思维模式思维模式思维模式思维模式AAC CBBDD7思维模式导致的心智障碍思维模式导致的心智障碍思维模式导致的心智障碍思维模式导致的心智障碍l l 对技术对技术“落后落后”的深层次恐惧，的深层次恐惧，l l 对技术对技术“落后落后”的深层次恐惧，的深层次恐惧，追求完美追求完美追求完美追求完美过度注重技术细节，舍本逐末，却忽视了目标的达成。过度注重技术细节，舍本逐末，却忽视了目标的达成。亲力亲为亲力亲为亲力亲为亲力亲为强将手下强将手下强将手下强将手下无弱兵无弱兵无弱兵无弱兵重技术重技术重技术重技术轻管理轻管理轻管理轻管理常把管理问题引向技术层面，突出技术却忽视了管理。常把

6、管理问题引向技术层面，突出技术却忽视了管理。将下属份内工作背在自己身上，不会或不愿授权。将下属份内工作背在自己身上，不会或不愿授权。在下属面前表现自己很强，却弱化了部属的能力。在下属面前表现自己很强，却弱化了部属的能力。8技术型管理者需要扬长避短技术型管理者需要扬长避短技术型管理者需要扬长避短技术型管理者需要扬长避短扬长扬长避短避短 缜密思维缜密思维 技术专长技术专长 追求细节追求细节 用数据说话用数据说话9第二讲第二讲第二讲第二讲第二讲第二讲企业管理路线图企业管理路线图企业管理路线图企业管理路线图企业管理路线图企业管理路线图本单元学习目标本单元学习目标 企业成长的历程企业成长的历程 企业管理

7、的功能企业管理的功能 管理提升三层次图管理提升三层次图 执行是达成的关键执行是达成的关键 管理者的三层境界管理者的三层境界本单元重要概念本单元重要概念 管理的四项功能管理的四项功能 核心竞争能力核心竞争能力 执行的四项要素执行的四项要素 三层次图三层次图 三层境界三层境界第一部分第一部分第一部分第一部分技术型管理者的成长之路之二技术型管理者的成长之路之二技术型管理者的成长之路之二技术型管理者的成长之路之二10企业成长的历程企业成长的历程企业成长的历程企业成长的历程打造核心竞争能力的四个阶段打造核心竞争能力的四个阶段11从优秀专才走向管理的三层境界从优秀专才走向管理的三层境界从优秀专才走向管理的

8、三层境界从优秀专才走向管理的三层境界 境界的层次境界的层次定义定义关注的对象关注的对象第一层境界第一层境界负责某项工作使顺利进行负责某项工作使顺利进行 关注任务关注任务强调个人业绩强调个人业绩 第二层境界第二层境界负责自己的业绩所依赖的所有负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人人的业绩的人 关注人关注人强调团队业绩强调团队业绩 第三层境界第三层境界在一个现代组织里，如果一位在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那的经营能力及达成

9、的成果，那么他就是一位管理者。么他就是一位管理者。关注组织关注组织强调组织业绩强调组织业绩 12控制控制领导领导组织组织计划计划确定目标，制定确定目标，制定战略以及开发分战略以及开发分计划以协调活动计划以协调活动决定需要做什么，决定需要做什么，怎么做，怎么做，由谁去做由谁去做指导和激励指导和激励所有参与者所有参与者及解决冲突及解决冲突对活动进行监控以确保其按计划完成对活动进行监控以确保其按计划完成企业管理的功能企业管理的功能企业管理的功能企业管理的功能13执行是达成企业目标的关键执行是达成企业目标的关键执行是达成企业目标的关键执行是达成企业目标的关键高效能高效能组织组织正确正确执行执行企业经企

10、业经营目标营目标 流程、组织、岗位、制度、表单的优化流程、组织、岗位、制度、表单的优化流程、组织、岗位、制度、表单的优化流程、组织、岗位、制度、表单的优化 团队沟通、团队决策、领导力形成团队沟通、团队决策、领导力形成团队沟通、团队决策、领导力形成团队沟通、团队决策、领导力形成14本单元学习目标本单元学习目标 以终为始的两个原以终为始的两个原 则基础则基础 从公司愿景到组织从公司愿景到组织 目标的细化目标的细化 制订计划的要素制订计划的要素 计划的制定与沟通计划的制定与沟通本单元重要概念本单元重要概念 以终为始以终为始 目标管理目标管理 使命、愿景使命、愿景 制订计划的资源制订计划的资源 目标的

11、目标的KISS原则原则第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之一之一之一之一第三讲第三讲第三讲第三讲第三讲第三讲制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始15四项基本准则之一四项基本准则之一四项基本准则之一四项基本准则之一制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始制订计划要以终为始以终为始的第一个原则基以终为始的第一个原则基础是：我们在开始制订计础是：我们在开始制订计划时就要思考好目标。任划时就要思考好目标。任何事物都是由两次创造而何事物都是由两次创造而成

12、，一次是在头脑里的构成，一次是在头脑里的构思，这是智力上的第一次思，这是智力上的第一次创造；然后付诸实践，这创造；然后付诸实践，这是体力上的第二次创造。是体力上的第二次创造。目标在哪里？怎样评价结目标在哪里？怎样评价结果？开始就要想清楚。果？开始就要想清楚。以终为始的第二个原则基以终为始的第二个原则基础是：自我领导。彼得。础是：自我领导。彼得。德鲁克说：管理是正确地德鲁克说：管理是正确地做事，领导则是做正确的做事，领导则是做正确的事。一定要在旅途开始之事。一定要在旅途开始之前确立最终的目标，在旅前确立最终的目标，在旅途的当中，提醒自己的目途的当中，提醒自己的目标，不要被沿途的风景带标，不要被沿

13、途的风景带入歧途。这样才能事半功入歧途。这样才能事半功倍，更快的达到目标。倍，更快的达到目标。16不能不能不能不能满足于过程的完美满足于过程的完美满足于过程的完美满足于过程的完美，却忘，却忘，却忘，却忘记记记记目标目标目标目标的达成的达成的达成的达成 目标是双重的，既包括企业目标是双重的，既包括企业发展的大方向，也包括部门工发展的大方向，也包括部门工作的开展方向，而问题是眼前作的开展方向，而问题是眼前的琐事。的琐事。企业当中，某些技术型管理企业当中，某些技术型管理者在处理问题时过分地追求细者在处理问题时过分地追求细节，不放过一点瑕疵，但目标节，不放过一点瑕疵，但目标达成的时机却错过了。达成的时

14、机却错过了。管理者不能满足于处理问题的过程多么完美，而忘记了企业的目标管理者不能满足于处理问题的过程多么完美，而忘记了企业的目标和自己工作的目标，更不要提为目标设立清晰的计划。和自己工作的目标，更不要提为目标设立清晰的计划。17时间资源时间资源时间资源时间资源信息资源信息资源信息资源信息资源环境资源环境资源环境资源环境资源制订计划的两个重要因素制订计划的两个重要因素制订计划的两个重要因素制订计划的两个重要因素资源和目标资源和目标资源和目标资源和目标18与下属进行目标设定的沟通与下属进行目标设定的沟通与下属进行目标设定的沟通与下属进行目标设定的沟通p 目标设定的目标设定的KISS原则原则Keep

15、 it simple and stupid确认的过程确认的过程确认的过程确认的过程承诺的过程承诺的过程承诺的过程承诺的过程 目标的沟通目标的沟通目标的目标的衔接衔接目标的目标的说明说明职责的确认职责的确认深度的深度的讨论讨论目标的目标的确认确认19第四讲第四讲第四讲第四讲第四讲第四讲制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀本单元学习目标本单元学习目标 制定计划的要诀制定计划的要诀 计划目标的分解计划目标的分解 运用运用SWOT方法方法 分析和确立目标分析和确立目标 计划的实施与评估计划的实施与评估 例会管理例会管理本单元重要概念本单元重要概念 计划实

16、施五要诀计划实施五要诀 目标分解的三维度目标分解的三维度 SWOT分析方法分析方法 计划实施甘特图计划实施甘特图 高效会议原则高效会议原则第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之一之一之一之一20制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀制定计划的要诀计划的计划的计划的计划的制订制订制订制订详尽实际详尽实际详尽实际详尽实际确定确定确定确定期限期限期限期限循序循序循序循序渐进渐进渐进渐进时间效能时间效能时间效能时间效能明确明确明确明确责任责任责任责任 制定计划的内容需要制定计划的内容需要 详尽而且实际；详尽而且实际；确定开始和完成的期

17、确定开始和完成的期 限；限；明确计划项目中的岗明确计划项目中的岗 位责任；位责任；计划要有过程的追踪计划要有过程的追踪 随时间的推进，逐渐随时间的推进，逐渐 接近目标；接近目标；合理运用时间，对于合理运用时间，对于 计划中的重要事项要计划中的重要事项要 留出足够时间。留出足够时间。21项目项目分析分析创新与改善创新与改善年度策略目标年度策略目标优势优势S SSOSO创创新新机遇机遇O O劣势劣势W WWTWT改改善善挑战挑战T T运用运用运用运用SWOTSWOTSWOTSWOT方法分析和确立目标方法分析和确立目标方法分析和确立目标方法分析和确立目标22策略策略重点重点 部部 门门 目目 标标

18、方策方策 指指 标标 需展开的需展开的部门或跨部门或跨部门的专部门的专案案 20102010目标目标 20092009实际实际 权重权重管理管理 项目项目 第第一一季季第第二二季季第第三三季季第第四四季季 从公司目标到部门方策从公司目标到部门方策从公司目标到部门方策从公司目标到部门方策 单位名称：单位名称：填表日期：填表日期：年年 月月 日日表号：核准：审核：制定：23上上级级方方策策管理管理项目项目行动计划行动计划月进度月进度负负责责人人预预算算1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212表号：核准：审核：制定：从部门方策到科室的行动计划从部门方策到科室的行

19、动计划从部门方策到科室的行动计划从部门方策到科室的行动计划 单位名称：单位名称：填表日期：填表日期：年年 月月 日日24行动计划的实施与评估行动计划的实施与评估行动计划的实施与评估行动计划的实施与评估行动行动计划计划 具体具体手段手段完成完成时间时间计划计划目标目标目标目标值值计算计算公式公式执行执行者者衡量衡量时机时机衡量衡量者者p 行动计划实施甘特图行动计划实施甘特图p 计划实施评估表计划实施评估表具体具体手段手段计划计划目标目标目标目标值值衡量衡量时机时机执行执行结果结果差异差异衡量衡量日期日期执行执行者者衡量衡量者者25 会而议会而议 会议有明确的议题；会议有明确的议题；议而决议而决

20、对议题有明确的决议；对议题有明确的决议；决而行决而行 对会议决议认真落实；对会议决议认真落实；行而果行而果 对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。对实施结果进行追踪考核，力求达成目标。计划追踪考核的平台计划追踪考核的平台计划追踪考核的平台计划追踪考核的平台例会管理例会管理例会管理例会管理会前议会前议 部门间预知会有异议的问题部门间预知会有异议的问题 力争会前沟通达成共识力争会前沟通达成共识26第五讲第五讲第五讲第五讲第五讲第五讲达成目标要流程管理达成目标要流程管理达成目标要流程管理达成目标要流程管理达成目标要流程管理达成目标要流程管理本单元学习目标本单元学习目标 流程的核心理念流程的核心理念

21、忽视流程作用可能忽视流程作用可能 带来的危害带来的危害 流程化的管理流程化的管理 在节点中明确责任在节点中明确责任本单元重要概念本单元重要概念 流程管理的原则流程管理的原则 客户与定单的概念客户与定单的概念 流程不闭环的问题流程不闭环的问题 流程中的瓶颈流程中的瓶颈 流程中的节点流程中的节点第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之二之二之二之二27流程的核心理念流程的核心理念流程的核心理念流程的核心理念1.1.树立以客户为中心的理念；树立以客户为中心的理念；2.2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么；明确流程的客户是谁、流程的目的

22、是什么；3.3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明在突发和例外的情况下，从客户的角度明 确判断事情的原则；确判断事情的原则；4.4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标；关注结果，基于流程的产出制定绩效指标；5.5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户使流程中的每个人具有共同目标，对客户 和结果达成共识。和结果达成共识。订单无外乎是来自订单无外乎是来自客户的一个请求，客户的一个请求，即客户需要我们为即客户需要我们为他做些什么。他做些什么。28p 管理者不能仅满足任务管理，而忽视了流程的作用管理者不能仅满足任务管理，而忽视了流程的作用管理者的误区管理者的误区管理者的误区管理者的误区忽视流程忽视

23、流程忽视流程忽视流程 是通过管理者对日常任是通过管理者对日常任 务的管理与分配，实现务的管理与分配，实现 企业经营目标的方法。企业经营目标的方法。通常通过任务策划（通常通过任务策划（P）任务实施（任务实施（D）过程监）过程监 控（控（C）和绩效的改进）和绩效的改进（A）来完成。）来完成。企业企业管理管理 主要是针对企业内部职主要是针对企业内部职 能重叠、中间层次多、能重叠、中间层次多、流程不闭环等问题，使流程不闭环等问题，使 每个流程可从头至尾由每个流程可从头至尾由 一个职能机构管理，达一个职能机构管理，达 到缩短流程周期、节约到缩短流程周期、节约 运作资本的作用。运作资本的作用。企业企业管理

24、管理29职能化管理与流程化管理的区别职能化管理与流程化管理的区别职能化管理与流程化管理的区别职能化管理与流程化管理的区别 目标不同目标不同视角不同视角不同职能化管理中部门以专职能化管理中部门以专业划分，形成利益中心，业划分，形成利益中心，部门间边界极为明显，工部门间边界极为明显，工作流程往往在部门内完成；流作流程往往在部门内完成；流程化管理则打破了组织的界限。程化管理则打破了组织的界限。工作模式不同工作模式不同文化不同文化不同职能化管理以达到上级满意为目职能化管理以达到上级满意为目标，因此部门的目标、利益往标，因此部门的目标、利益往往不一致；流程化管理强往不一致；流程化管理强调以共同的最终输出

25、为目调以共同的最终输出为目标，是为整体目标服务。标，是为整体目标服务。职能化管理以部门工作为视角，职能化管理以部门工作为视角，强调部门绩效，通常以内部管强调部门绩效，通常以内部管理为中心；而流程化管理理为中心；而流程化管理则把全局作为视角，把整则把全局作为视角，把整个管理活动看作系统。个管理活动看作系统。职能化管理容易孳生官职能化管理容易孳生官僚、唯上的企业文化，僚、唯上的企业文化，组织类似金字塔形的结构；组织类似金字塔形的结构；流程化管理是无边界合作的、学流程化管理是无边界合作的、学习型的、跨部门的团队合作模式。习型的、跨部门的团队合作模式。30本单元学习目标本单元学习目标 流程决定组织而非

26、流程决定组织而非 组织决定流程组织决定流程 从职能化管理转变从职能化管理转变 为流程化管理为流程化管理 流程的改进流程的改进 流程改进七阶段流程改进七阶段本单元重要概念本单元重要概念 组织的扁平化组织的扁平化 动态优化动态优化 流程改进的四方向流程改进的四方向 市场导向市场导向 流程改进七阶段流程改进七阶段第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之二之二之二之二第六讲第六讲第六讲第六讲第六讲第六讲流程的改进流程的改进流程的改进流程的改进流程的改进流程的改进 31强健强健肥胖肥胖金字塔金字塔扁平化扁平化有有利利环环境境不不利利环环境境强

27、健的组织在有强健的组织在有利环境变现强劲利环境变现强劲肥胖的组织在有肥胖的组织在有利环境变现安逸利环境变现安逸强健的组织在不强健的组织在不利环境斗志高昂利环境斗志高昂肥胖的组织在不肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠利环境摇摇欲坠流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程32如何从职能化管理转变为流程化管理如何从职能化管理转变为流程化管理如何从职能化管理转变为流程化管理如何从职能化管理转变为流程化管理 流程化流程化流程化流程化的管理的管理的管理的管理责权利责权利责权利责权利的统一的统一的统一的统一动态优化动态优化动态优化动态优化以客

28、户以客户以客户以客户为中心为中心为中心为中心强调责权利统一的原则，强调责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定。所需完成的工作任务决定。建立围绕客户而设计的流建立围绕客户而设计的流程化管理体系，改变传统程化管理体系，改变传统的多点接触顾客但实际上的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。要让流程单点接触客户。由于流程是面向客户、面由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、

29、动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要部门设置、考核激励都要做配套优化。做配套优化。33流程如何改进流程如何改进流程如何改进流程如何改进?流程改进的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的流程改进的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的改善。流增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效的改善。流程改进的结果体现在以下的四个方向：程改进的结果体现在以下的四个方向：强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完分，尽可能将跨

30、越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。人或一个小组来完成。34流程改进的七个阶段流程改进的七个阶段流程改进的七个阶段流程改进的七个阶段流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。为内部客户和外部客户。整条供应链运行过程实际上是最终为客户提供产品和服务，以使整条供应链运行过程实际上是最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。企业通过经营活动得到增值的过程。设定设定基本基本方向方向现状现状分

31、析分析确定确定改进改进方案方案解决解决问题问题计划计划制定制定行动行动计划计划实施实施改进改进方案方案追踪追踪评价评价改善改善二二三三一一五五六六四四七七35第七讲第七讲第七讲第七讲第七讲第七讲提升绩效要授权赋能提升绩效要授权赋能提升绩效要授权赋能提升绩效要授权赋能提升绩效要授权赋能提升绩效要授权赋能 本单元学习目标本单元学习目标 从指挥控制走向授从指挥控制走向授 权赋能权赋能 授权赋能授权赋能达成绩达成绩 效的保障效的保障 如何授权如何授权 授权的内容授权的内容本单元重要概念本单元重要概念 背上的猴子理论背上的猴子理论 授权赋能授权赋能 授权的三要素授权的三要素 核决权限核决权限 决策之权决

32、策之权第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之三之三之三之三36从指挥控制走向授权赋能从指挥控制走向授权赋能从指挥控制走向授权赋能从指挥控制走向授权赋能客客 户户一线员工一线员工管理者管理者经营者经营者指挥控制指挥控制授权赋能授权赋能客客 户户一线员工一线员工管理者管理者经营者经营者37授授授授权赋权赋权赋权赋能的基能的基能的基能的基础础础础管理基础管理基础成熟的核心价值观与彼此认同的团队；成熟的核心价值观与彼此认同的团队；制度基础制度基础通畅的工作流程与完善的部门使命；通畅的工作流程与完善的部门使命；权力基础权力基础明确的核决权限

33、。明确的核决权限。38授权授权关于授关于授关于授关于授权权权权的三的三的三的三项项项项要素要素要素要素授权不是不闻不问，将权授权不是不闻不问，将权力下放给部属后就不管。力下放给部属后就不管。授权的关键就是决策权力的授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的部属是全下放，接受授权的部属是全程的决策人，不是参与者。程的决策人，不是参与者。要将权力下放给要将权力下放给可以授权之人。可以授权之人。39授权赋能的内容授权赋能的内容授权赋能的内容授权赋能的内容 授权那些日常的和必须要做的事情授权那些日常的和必须要做的事情；授权专业性强的事情授权专业性强的事情；由于自己的偏好而不愿意放手的工作由于自己的偏好而

34、不愿意放手的工作；能为下属提供成长增加历练的机会；能为下属提供成长增加历练的机会；能够为日常管理带来变化或能够提能够为日常管理带来变化或能够提 升满意度的工作。升满意度的工作。授出权力不是目的，控制与提升才授出权力不是目的，控制与提升才是授权的实质是授权的实质40本单元学习目标本单元学习目标 授权赋能四项特点授权赋能四项特点 授权赋能的四阶段授权赋能的四阶段 理解阶段理解阶段 对话阶段对话阶段 参与阶段参与阶段 赋能阶段赋能阶段本单元重要概念本单元重要概念 授权赋能的四性授权赋能的四性 授权赋能的四种情授权赋能的四种情 境模式境模式 说服说服 内在动机内在动机 绩优团队绩优团队第二部分第二部分

35、第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之三之三之三之三 第八讲第八讲第八讲第八讲第八讲第八讲授权赋能的路径授权赋能的路径授权赋能的路径授权赋能的路径授权赋能的路径授权赋能的路径41授权赋能的四项特点授权赋能的四项特点授权赋能的四项特点授权赋能的四项特点 将合理的规则、程序和限制同时交给下属。将合理的规则、程序和限制同时交给下属。成员有渠道获得必要的技能和资源，能知成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。道该怎样在指定的范围内做事。在体系和权责上能够支持团队的目标。在体系和权责上能够支持团队的目标。成员互相尊重，并且愿意帮助别

36、人。成员互相尊重，并且愿意帮助别人。42授权赋能模式的理解阶段授权赋能模式的理解阶段授权赋能模式的理解阶段授权赋能模式的理解阶段管理者扮演的角色是传统的，是自上而下的管理者扮演的角色是传统的，是自上而下的包括制订计划、分配资源与指导努力的方向包括制订计划、分配资源与指导努力的方向 上下级之间工作关系强，但双向的沟通关系弱上下级之间工作关系强，但双向的沟通关系弱下属有时会对完成工作产生无力感，需要倾诉下属有时会对完成工作产生无力感，需要倾诉下属对于领导的指示表现为顺从，但未必认同下属对于领导的指示表现为顺从，但未必认同43授权赋能模式的对话阶段授权赋能模式的对话阶段授权赋能模式的对话阶段授权赋能

37、模式的对话阶段管理者所扮演的角管理者所扮演的角色是位于组织的中色是位于组织的中央，负责居中协调央，负责居中协调的工作。虽也参与的工作。虽也参与规划，但是以通过规划，但是以通过讨论和有效的资源讨论和有效的资源协调而获得合作。协调而获得合作。由于管理者更加注由于管理者更加注重员工的感受，注重员工的感受，注重说服，员工在与重说服，员工在与上级的讨论中意见上级的讨论中意见被重视。员工逐渐被重视。员工逐渐产生认同并且提升产生认同并且提升了自我能力。了自我能力。44授权赋能模式的参与阶段授权赋能模式的参与阶段授权赋能模式的参与阶段授权赋能模式的参与阶段在解决问题的过程中员工真实的参与在解决问题的过程中员工

38、真实的参与使讨论的境界再往前迈进一步使讨论的境界再往前迈进一步团队的自我决定权在逐步提升团队的自我决定权在逐步提升管理者的角色是促进合作以解决问题管理者的角色是促进合作以解决问题个人的能力、专长得到尊重并得以发挥个人的能力、专长得到尊重并得以发挥45授权赋能模式的赋能阶段授权赋能模式的赋能阶段授权赋能模式的赋能阶段授权赋能模式的赋能阶段 管理者主要集中精力在创造绩优团队环境上管理者主要集中精力在创造绩优团队环境上 管理者在团队之外扮演教练与监督者的角色管理者在团队之外扮演教练与监督者的角色 员工工作的内在动机被激发，产生自主意识员工工作的内在动机被激发，产生自主意识 团队成员感觉个人拥有了某种

39、能力团队成员感觉个人拥有了某种能力 46第九讲第九讲第九讲第九讲第九讲第九讲培育部属要学当教练培育部属要学当教练培育部属要学当教练培育部属要学当教练培育部属要学当教练培育部属要学当教练本单元学习目标本单元学习目标 教练技术的应用教练技术的应用 教练技术教练技术 教练指导教练指导 教练空间教练空间 教练的四大技巧教练的四大技巧 教练技术四大步骤教练技术四大步骤本单元重要概念本单元重要概念 教练技术教练技术 教练空间教练空间 信念群信念群 聆听发问区分回应聆听发问区分回应 迁善迁善 真相真相第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之四之四

40、之四之四47教练技术的应用教练技术的应用教练技术的应用教练技术的应用教练的最大价值教练的最大价值是能够协助被教是能够协助被教练者提升业绩。练者提升业绩。教练技术为企业教练技术为企业提供了一个有效提供了一个有效的教练技巧，运的教练技巧，运用这个技巧，能用这个技巧，能轻松地令被教练轻松地令被教练者发现业绩提升者发现业绩提升的关键及如何令的关键及如何令业绩提升。业绩提升。48教练技术教练技术教练技术教练技术教练技术是内外兼修教练技术是内外兼修的实用技术。从信念、的实用技术。从信念、价值、规则方面激发价值、规则方面激发人的潜藏信念群，用人的潜藏信念群，用自身信念群推动身心自身信念群推动身心合一，从而产

41、生巨大合一，从而产生巨大的能量。的能量。教练技术最大的挖掘教练技术最大的挖掘内心价值，与目标共内心价值，与目标共同点产生的潜能补足同点产生的潜能补足了单一教练技术运用了单一教练技术运用层面的深度，从而使层面的深度，从而使得教练的效果产生不得教练的效果产生不间断的持续作用。间断的持续作用。49教练指导教练指导教练指导教练指导“教练指导教练指导”绝对不是为了让对方绝对不是为了让对方“知道知道”一一些事情，而是为了让被指导对象真正会做些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且深刻理解背后的一些事情，并且深刻理解背后的“究底究底”。“教练指导教练指导”的本质是：塑造能够让被指导对象有所的本质是

42、：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。50教练空间教练空间教练空间教练空间“教练空间教练空间”是指是指一个人是否允许教一个人是否允许教练来指导自己。练来指导自己。如果被教练者如果被教练者开放心态，愿开放心态，愿意让教练来指意让教练来指导自己，我们导自己，我们就说他开放了就说他开放了一个空间给教一个空间给教练。练。如果教练在实如果教练在实施教练过程中，施教练过程中，被教练者反抗、被教练者反抗、拒绝，我们就拒绝，我们就说被教练者封说被教练者

43、封锁了自己的心锁了自己的心门。门。此时也提醒教练暂停指导或者另想办法来支持被教练者此时也提醒教练暂停指导或者另想办法来支持被教练者51教教教教练练练练的四大技巧的四大技巧的四大技巧的四大技巧 聆听聆听发问发问回应回应区分区分听出真相听出真相找出关键找出关键问出原因问出原因予以反馈予以反馈52教练技术四大步骤教练技术四大步骤教练技术四大步骤教练技术四大步骤四大步骤四大步骤53本单元学习目标本单元学习目标 最佳教练的标准最佳教练的标准 员工胜任力的三个员工胜任力的三个 层次层次 部属能力意愿的四部属能力意愿的四 个发展阶段个发展阶段 不同阶段工作教导不同阶段工作教导本单元重要概念本单元重要概念 胜

44、任力胜任力 倾听的效率倾听的效率 能力意愿发展曲线能力意愿发展曲线 OJT培训培训 团队的使命团队的使命 潜能潜能第十讲第十讲第十讲第十讲第十讲第十讲对部属的工作教导对部属的工作教导对部属的工作教导对部属的工作教导对部属的工作教导对部属的工作教导第二部分第二部分第二部分第二部分管理者的管理者的管理者的管理者的“四项准则四项准则四项准则四项准则”之四之四之四之四54你是一个称职的你是一个称职的你是一个称职的你是一个称职的“教练吗教练吗教练吗教练吗”？确立的目标、标准不清确立的目标、标准不清给予有限或模糊的反馈给予有限或模糊的反馈不经常对绩效进行观察不经常对绩效进行观察给予有限的正面认同给予有限的

45、正面认同几乎不提供培训几乎不提供培训仅给予零星的建议仅给予零星的建议倾听的效率较低倾听的效率较低不能良好处理人际关系不能良好处理人际关系最差的教练最差的教练确立清楚的目标、标准确立清楚的目标、标准定期给予建设性反馈定期给予建设性反馈经常对绩效进行观察经常对绩效进行观察对成绩及时表扬与鼓励对成绩及时表扬与鼓励定期给予培训定期给予培训愿意花时间帮助员工愿意花时间帮助员工倾听的效率很高倾听的效率很高能良好处理人际关系能良好处理人际关系最佳的教练最佳的教练55组织组织个人个人团队团队第一第一层次层次第二第二层次层次第三第三层次层次员工胜任力的三个层次员工胜任力的三个层次员工胜任力的三个层次员工胜任力的

46、三个层次自我认知自我认知自我认知自我认知特质特质特质特质动机动机动机动机角色定位角色定位角色定位角色定位技能知识技能知识技能知识技能知识56部属能力意愿的四个发展阶段部属能力意愿的四个发展阶段部属能力意愿的四个发展阶段部属能力意愿的四个发展阶段p 员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图D4D4D3D3D2D2D1D1意愿意愿D1：热情高涨的初学者：热情高涨的初学者 D2：憧憬幻灭的学习者：憧憬幻灭的学习者D3：有能力但谨慎的执行者：有能力但谨慎的执行者 D4：独立自主的完成者：独立自主的完成者 能力能力57针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿

47、不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导热情高涨的初学者热情高涨的初学者热情高涨的初学者热情高涨的初学者1 1初学者意愿很高，但能力很低。最需要的是教他怎么初学者意愿很高，但能力很低。最需要的是教他怎么做，更多的给他提供指导。主要形式为做，更多的给他提供指导。主要形式为OJT培训。培训。58针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者憧憬幻灭的学习者2 2员工能力比较低，同时又没有信心。这时候既

48、要高指员工能力比较低，同时又没有信心。这时候既要高指导，同时也要更多支持，更多鼓励，帮他渡过难关。导，同时也要更多支持，更多鼓励，帮他渡过难关。59有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者有能力但谨慎的执行者3 3员工已经有一定的能力，但信心有时会发生波动。这员工已经有一定的能力，但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主，放手让员工自己做一些工作。时候可以以支持为主，放手让员工自己做一些工作。针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导60独立自主的完成者独立自主的完成者独

49、立自主的完成者独立自主的完成者4 4员工已经具有很高的能力，又有信心做好工作。这时员工已经具有很高的能力，又有信心做好工作。这时可以完全授权，但这时部属需要新的目标与挑战。可以完全授权，但这时部属需要新的目标与挑战。针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导针对能力与意愿不同阶段进行的工作教导61本单元学习目标本单元学习目标 技术型管理者三技术型管理者三 个纬度的转变个纬度的转变 时间配置的转变时间配置的转变 工作技能的转变工作技能的转变 时间效能管理策略时间效能管理策略 工作价值的转变工作价值的转变本单元重要概念本单元重要概念

50、 时间配置时间配置 效率与效能效率与效能 时间管理的四象限时间管理的四象限 帕金森定律帕金森定律 分派工作的三要素分派工作的三要素 低效能的瓶颈低效能的瓶颈第十一讲第十一讲第十一讲第十一讲第十一讲第十一讲技术型管理者三个技术型管理者三个技术型管理者三个技术型管理者三个技术型管理者三个技术型管理者三个纬度的转变纬度的转变纬度的转变纬度的转变纬度的转变纬度的转变 第三部分第三部分第三部分第三部分技术型管理者的自我突破技术型管理者的自我突破技术型管理者的自我突破技术型管理者的自我突破 62时间配置的转变：时间配置的转变：必须学会如何重新配必须学会如何重新配置自己的时间，不仅置自己的时间，不仅要保证按