斐泰姆斯-从优秀专才走向管理.ppt

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1、从优秀专才走向管理学员手册深圳市长城楼宇科技有限公司从优秀专才走向管理从优秀专才走向管理斐泰姆斯（中国）咨询有限公司从优秀专才走向管理学员手册从优秀专才从优秀专才走向管理走向管理 Day1Day1 角色转型篇（管理自我）角色转型篇（管理自我）1.管理者挑战与角色定位2.从专业走向管理的五大转型3.管理者的角色定位与职责4.优秀管理者的自我管理5.360度管理沟通技巧Day2 Day2 人才管理篇（管理他人）人才管理篇（管理他人）1.有效授权2.有效激励3.辅导下属 Day3Day3 目标与绩效管理篇（管理实务）目标与绩效管理篇（管理实务）1.目标与计划制定2.有效执行3.过程管理4.问题分析与

2、解决5.绩效管理6.总结分享 课程单元课程单元从优秀专才走向管理突破思考框架突破思考框架建立共同语言建立共同语言建立高效团队建立高效团队为什么我们今天会来到这里为什么我们今天会来到这里从优秀专才走向管理从优秀专才走向管理学员手册想想看想想看如何用一笔划的方式在不超4条线段的条件下把9个点贯穿区分本能与本事的差别区分本能与本事的差别不要靠本能做事而要靠本事做事工作做不完加班是本能思考如何提高自己能力才是本事发现别人有问题是本能找出自己有问题才是本事是本能，才是本事2121世纪企业管理的三大转变世纪企业管理的三大转变n从个人管理走向团队管理n从稳定管理走向变动管理n从行为管理走向能力管理管理者挑战

3、与角色定位管理者挑战与角色定位从优秀专才走向管理单元单元1-11-1管理是什么？管理是什么？管理就是管得合理理有两理，一为心理、一为道理对人讲心理，对事说道理先讲心理，再讲道理管理就是要先搞定人，后搞定事从优秀专才走向管理学员手册n 发挥自己的能力是本能n 善于运用他人的能力才是本事n 员工听命行事是本能n 员工主动思考才是本事案例研讨：案例研讨：赵经理不知该怎么办赵经理不知该怎么办赵经理担任技术经理已有二年，当初由于在工作上绩效表现优秀，被上级提升为经理，也因为受到上级肯定，赵经理工作上更勤奋。当上经理之后，他发现每天工作量更大，下班更晚回去了。同时，手下的部属虽能听他的指挥，但有些能力不足

4、，赵经理不放心把工作交给他；有些则自信心够，但真正的绩效结果却未如预期。因此，赵经理必须亲力亲为，同时，突发事件经常发生，往往让赵经理疲于奔命，再加上每次由他主持的部门会议，虽然他再三要求部属努力工作，但部属似乎没有感觉，沟通上出现问题。赵经理很想改善这些问题，但似乎不管他怎么努力，问题仍然一再发生?思考思考1.请问：从管理者的角色来说，赵经理有哪些不足之处？2.请问造成赵经理亲力亲为的核心原因？3.请给赵经理一些建议？管理是透过他人完成工作管理是透过他人完成工作員工不知道教导不会做指导不愿做辅导主管方向不明領導目标目标是本能，是本能，才是本事才是本事从优秀专才走向管理学员手册有效管理者与一般

5、管理者的差别有效管理者与一般管理者的差别(1)(1)一般管理者一般管理者1.亲力亲为，放心不下2.想到什么，就做什么3.善用自己拥有的资源4.集中力量，应付眼前5.遇到问题，兵来将档有效管理者有效管理者1.借力使力，信任授权2.善于计划，谋定后动3.善用内外资源4.重视眼前，更要准备未来5.预见问题，主动出撃有效管理者与一般管理者的差别有效管理者与一般管理者的差别(2)(2)一般管理者一般管理者6.努力工作，强调过程7.善用时间，注重效率8.突发事件，备感困扰9.单打独斗，孤掌难鸣10.一视同仁，没有差异有效管理者有效管理者6.目标导向，重视成果7.时间管理，注重效能8.善于应变准备替代方案9

6、.建立团队，发挥协作10.因人而异，激发能力从优秀专才走向管理学员手册管理的管理的1414个意义个意义1.整合运用资源，达成组织目标2.做对的事，把事做对3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善)4.善用能力，创造绩效5.订制度，作规范6.给员工努力工作理由7.懂得如何要求下属（制定基准）8.制定目标，讲究方法9.沟通、沟通、再沟通10.把人摆对位子，发挥功能11.系统思考处理复杂挑战12.透过他人完成工作13.不断精进（维持、改善、创新）14.把别人的成就变成自己的成就从优秀专才走向管理从专业走向管理的五大转型从专业走向管理的五大转型单元单元1-21-2从优秀专才走向管理学员手册专业者与管

7、理者的不同点比较专业者与管理者的不同点比较专业专业者者管理者管理者绩绩效效以自己优秀表现来证明自己能力以团队整体表现来证明自己能力焦焦点点专注于自己的目标要关心每个人的状况又要注意人际互动责责任任负专业工作责任肩负工作任务及人际合作责任时时间间可作稳定的时间规划常被打岔，必须弹性规划时间发发展展自我发展一方面要教导部属能力一方面要关心自我成长什么是管理人员需要的特质什么是管理人员需要的特质目标导向 人际亲和用人之长责任意识重视成果从优秀专才走向管理学员手册从专业走向管理的五个转型从专业走向管理的五个转型管理者的认知转变管理者的认知转变n 要多花心思去带领部属n 选对人，用对人是成功关键n 公平

8、对待每个部属n 管理者要兼顾绩效导向与关系导向n 建立工作团队才有强大力量n 不要用完美主义要求别人n 人与事要分开处理n 计划是工作前的重要阶段n 要预见问题存在，及早作对策n 主管的绩效是所有员工与主管贡献的总和管理者的思维转换管理者的思维转换本位思考换位思考直线思考平行思考局部思考全局思考眼前思考超前思考从优秀专才走向管理学员手册换位思考换位思考(1)1.会说话的关键不在于他说的有多少，而在于对方听进去的有多少2.会说理的关键不在于他说的多有道理，而在于对方心理上能接受多少3.一个人怎么说话的关键取决于对方怎么听才会听到、听懂、听会换位思考换位思考(2)要会说，说到对方想要听要会听，听到

9、对方想要说从直线思维走向平行思维从直线思维走向平行思维直线思维直线思维(传统思维传统思维)平行思维平行思维(创新思维创新思维)1.是非题2.唯一答案3.对立思维4.框架思维5.固定角度6.单一思考1.选择题2.多个答案3.合作思维4.突破思维5.转换角度6.多元思考管理者的心态转变管理者的心态转变n 建立勇于承担的心态n 抱持强烈企图心n 培养自己的韧力，忍受挫折打击n 尊重部属，诚信待人n 培养自信心n 对事认真，对人亲和n 谦虚包容，愿意倾听不同意见 n 感谢与肯定部属的用心与努力从优秀专才走向管理学员手册管理者的能力转变管理者的能力转变1.大半数的管理问题不是专业(做事)的问题而是人际(

10、做人)的问题2.管理者在组织与人际合作的能力要加强3.做事80分，做人100分Case:Case:为什么有些人不照我的意思做为什么有些人不照我的意思做?张军是技术开发人员，工作效率高，做事反应快，他的上司陈经理平常做事保守，常有主观想法，因此，在日常工作上，陈经理发现张军并没有照他指示工作，虽然张军工作表现不错，但陈经理觉得不照他的意思做，是不对的，常找张军去训话，浇冷水，使得张军工作热忱不再像以往一样。管理者的人际转变管理者的人际转变 (1)(1)n 尊重每个人的想法，并不代表你要同意 n 倾听别人意见，往往带来创新n 学习与不同的人相处，才能带领他们n 你能包容部属，他们就会接纳你n 员工

11、不是你拥有的，他们是伙伴n 由于理念任务的结合，大家有缘在一起n 使用权威，造成人际隔阂与距离管理者的人际转变管理者的人际转变(2)(2)n 良性的人际互动是合作的基础n 尊重员工意见，赋予第一线员工力量n 肯定员工表现，有助于工作绩效提升n 放下想法：“你为什么常做不好？”n 新的想法：“你觉得该如何做才好？”n 员工是工作的主人，要重视他的意见，事情才会做好从优秀专才走向管理学员手册管理者的习惯转变管理者的习惯转变n 时间的管理方式n 任务的执行方式n 善于对部属授权n 管理者的成功习惯建立正确的管理意识建立正确的管理意识n 品质意识n 成本意识n 效率意识n 责任意识从优秀专才走向管理学

12、员手册管理者的角色定位与职责管理者的角色定位与职责单元单元1-31-3从优秀专才走向管理学员手册管理者的立场管理者的立场360360度思考度思考上司对你的期待上司对你的期待n 目标达成与绩效表现n 展现责任感与忠诚度n 能随时掌握工作状况n 能激发团队合作力量n 教导及关心部属成长部属所期望的主管部属所期望的主管n给予明确工作方向及目标n公平对待与尊重部属n能肯定及奖励部属工作表现n以身作则，有效领导团队n愿意教导部属，关心能力成长从优秀专才走向管理学员手册角色定位不良出现的问题角色定位不良出现的问题做好自我定位的三个关键做好自我定位的三个关键做好自我定位的五个层面做好自我定位的五个层面从优秀

13、专才走向管理学员手册杰出管理者的四个角色杰出管理者的四个角色绩效创造者绩效创造者(Performance CreatorPerformance Creator)1.任务成果任务成果n 品质、时效、成本n 利润、服务2.无形绩效无形绩效n 顾客满意n 员工乐意n 团队合作绩效创造者（绩效创造者（Performance CreatorPerformance Creator）1.任务成果任务成果n品质、时效、成本n利润、服务2.无形绩效无形绩效n顾客满意n员工乐意n团队合作从优秀专才走向管理学员手册激励教导（激励教导（MotivatorMotivator&CoachCoach）1.激励工作态度激励工

14、作态度n主动积极心态n勇于面对问题2.扮演卓越教练扮演卓越教练n现场工作教导n触发快速学习文化塑造者（文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）变革管理者变革管理者(Change ManagerChange Manager)1.创新组织文化创新组织文化n绩效导向文化n鼓励学习文化2.凝聚共同价值凝聚共同价值n宣导核心价值n塑造共同愿景1.外在变动管理外在变动管理n对变动之快速响应n积极化变动为机会2.内在变动管理内在变动管理n促发思维模式转变n个人价值冲突管理管理的价值在于提升企业竞争力管理的价值在于提升企业竞争力从优秀专才走向管理优秀管理者的自我管理优秀管理者

15、的自我管理单元单元1-41-4从优秀专才走向管理学员手册自我管理五大领域自我管理五大领域(HOTEL)(HOTEL)管理者应具备的七个基本心态管理者应具备的七个基本心态管理者的七个重要任务管理者的七个重要任务绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善从优秀专才走向管理学员手册主管的自我要求主管的自我要求n 主动积极n 待人以诚n 勇于反省n 以身作则n 快速行动n 自我激励n 快速学习小组研讨小组研讨实物工作上所遇到的管问题与挑战有哪些？有效管理者必备的七个能力有效管理者必备的七个能力360度管理沟通技巧度管理沟通技巧单元单元1-51-5从优秀专才走向管理从优秀专才走向管理学员手

16、册管理者必备的沟通技巧管理者必备的沟通技巧n 管理就是沟通、沟通、再沟通n 与上级沟通的技巧n 与下属沟通的技巧n 跨部门沟通的技巧沟通是什么？沟通是什么？n 沟通就是说得合理n 理有二理n 一为心理，一为道理n 先讲心理，再说道理人际沟通心人际沟通心理理之窗之窗(约哈利之窗约哈利之窗)打开心内的门窗打开心内的门窗(约哈利之窗约哈利之窗)从优秀专才走向管理学员手册沟通四部曲沟通四部曲话说不出口的难题话说不出口的难题说话的五个关键说话的五个关键(5R)(5R)n 选对的时机n 选对的场合n 找对的人n 用对的方法n 说对的话 每个人说出来的话有二种每个人说出来的话有二种 1.对方听得进去的话 2

17、.对方听不进去的话从优秀专才走向管理学员手册讨论讨论:什么话是客户听的进去的话什么话是客户听的进去的话,什么话是客户什么话是客户听不进去的话听不进去的话?位思换考：如何说客户听得进去的话位思换考：如何说客户听得进去的话?如何说对方听得进去的话如何说对方听得进去的话(1)(1)1.委婉地说2.商量口气3.肯定对方4.换位思考5.提供解决方案6.给对方空间(退路)7.尊重对方8.不批评、不抱怨、不责备9.给对方重要感10.选择题思考11.针对对方需求12.给对方自尊(面子)从优秀专才走向管理学员手册沟通的冰山理论沟通的冰山理论隐藏性讯息决定了互动的隐藏性讯息决定了互动的80%80%成功性成功性口话

18、口话心话心话1.面对困难，我会全力以赴的1.我会尽力去做，但做不好可不能怪我2.我希望大家都要有团队意识，共同合作2.我担心某些人会搅局，到时会出状况3.其实问题不大，只要能取得他部门的理解就可做到3.最头痛的还是他部门不能理解我们区分口话与心话区分口话与心话说自己想说的话是本能，说别人听进去的话才是本事听对方嘴巴说出的话是本能，听出对方心中的话是本事从优秀专才走向管理学员手册建立正确的沟通行为建立正确的沟通行为(2)(2)建立正确的沟通行为建立正确的沟通行为(1)(1)有影响力的沟通五个关键有影响力的沟通五个关键闭环沟通 主动沟通 紧密沟通积极沟通 快速沟通从优秀专才走向管理学员手册讨论：讨

19、论：什么话是领导听进去的话？什么话是领导听进去的话？什么话是领导听不进去的话？什么话是领导听不进去的话？换位思考：如何说换位思考：如何说领导领导听得进去的话听得进去的话?案例研讨案例研讨提出方案，不能为领导接受怎么办？提出方案，不能为领导接受怎么办？我对现在的处境感到烦恼透了，因为我对领导提出有关业务開發流程改革的建议时，领导不作批示，只把我的建议退回。虽然我已连续提出二次，还是得不到具体的回复。然而，最近总部领导前来视察，并针对此业务開發流程指示应该加快研究改善，当场我的上司不作具体答，只当着总部领导面前，要我立即修改。我心中的感受真是难以形容，到底我做的不对吗？还是领导对我有意见呢？我真的

20、很想知道如何改善目前之状况。案例研讨：我与上司的关系案例研讨：我与上司的关系从优秀专才走向管理学员手册为什么不能理解领导的意图为什么不能理解领导的意图1.欠缺换位思考,了解领导的立场关注(需求担心)2.欠缺观察体会,了解领导的思路3.心存畏惧(心理距离扩大)4.欠缺委婉的提问技巧(不敢问,不好问)5.缺乏沟通表达技巧/欠缺紧密沟通(有变化时)6.缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里)7.缺乏目标意识(用领导的语言-六要)8.与领导的思维不能同步(上级思考快速)9.领导说话有保留,不愿让部属看穿10.信息不对称,知识与背景有落差如何向领导汇报如何向领导汇报1.内容重点化2.针对领导需求(担心)来表

21、达3.换位思考,了解领导思维4.描述问题事实运用5W2H5.采用三段式问题解决说话术6.关注领导心中目标之优先性7.用领导能接受的方式来说话8.对领导关注的问题,予以针对性说明9.选择对的时机10.在对的场合说话11.察言观色,了解领导的EQ12.选择合适的沟通途径与工具13.使用成果语言来表达(目标六要)14.对领导的指示予以要点式复诵15.与领导意见不合,不当场反对16.委婉表达与领导不同意见,但心存领导17.常用我们,少用你我18.全位思考,站在公司整体利益来说问题诊断问题诊断为什么员工与领导心里有距离为什么员工与领导心里有距离?从优秀专才走向管理学员手册讨论讨论什么话是部属听得进去的话

22、什么话是部属听得进去的话?什么话是部属听不进去的话什么话是部属听不进去的话?换位思考：如何说换位思考：如何说部属部属听得进去的话听得进去的话?换位思考：如何说部属听得进去的话换位思考：如何说部属听得进去的话案例分析案例分析 :指派指派任务任务不为部属接受不为部属接受技术部门的林经理在指派工作任务时，员工对某些任务不愿承担，且有抵触的情绪，该如何沟通?从优秀专才走向管理学员手册案例分析案例分析.目标目标KPIKPI的沟通不足的沟通不足马经理与其下属小张，在制定目标KPI时，双方有不同的看法，也因此马经理担心往后的执行，可能会出状况，双方之观点如下：n 工作任务由上而下，非完成不可n 目标KPI数

23、值之制定要有挑战性n 部属应主动积极面对困难，勇于承担n 担心此部属若不能接受此目标KPI，可能其它部属也会效法n KPI目标值太高，不易达成n 担心资源不足，得不到协助n 其它同事之KPI比较容易达成n 不知道如何向领导反映，又担心领导误解他计较工作请就此案例进行下列作业：请就此案例进行下列作业：1.探讨：为什么不能做好目标探讨：为什么不能做好目标KPI之沟通之沟通(鱼骨图分析鱼骨图分析)2.如何转换小张之心里差异，引导正确之如何转换小张之心里差异，引导正确之认识与心态认识与心态3.进行角色扮演马经理与小张（从双赢进行角色扮演马经理与小张（从双赢思考角度出发）思考角度出发）目标沟通的目标沟通

24、的8 8个个技巧技巧1.创造良好的氛围2.肯定部属的长处3.明示目标与重要性4.倾听部属的看法5.整合对目标共同看法6.指出目标达成的关键7.提示未来的支持与协助8.敦促部属针对目标展开行动计划从优秀专才走向管理学员手册领导领导交付目标任务于下属交付目标任务于下属1010个沟通重点个沟通重点1.任务内容要具体5W2H2.首先肯定下属的用心与工作投入(引发重要感)3.将任务之背景，必要性于此说明(工作任务重要性)4.激发下属的动机(正、反陈述法)5.描述任务完成对公司之价值与个人之好处，增强行动“决心”6.任务中设置中间检核点(check points)7.鼓励部属主动报告之习惯(注意时效并事前

25、预警)8.提示下属工作过程中会加以指导协助9.倾听下属对任务之看法(疑问)10.应变式提问鼓励下属思考可能之变化及对策讨论讨论什么话是平行部分听得进去的话？什么话是平行部分听得进去的话？什么话是平行部门听不进去的话？什么话是平行部门听不进去的话？换位思考：换位思考：如何说平行部门听得进去的话如何说平行部门听得进去的话?从优秀专才走向管理学员手册跨部门如何有效沟通协调跨部门如何有效沟通协调1.先付出2.先给对方准备好/事前沟通(先打招呼)3.给对方有帮助你的理由(好处、坏处)4.洞察双方需求(需要、恐惧)5.找出双方共同的目标(让对方觉得他也在帮自己的忙)6.找出双方共同的利害(拖下水团队协作)

26、7.每次当对方帮忙后，要感谢对方(不要过河拆桥)8.有技巧地归功于他人(面子)市场部与销售部的冲突市场部与销售部的冲突在某公司经理会议上，市场部刘经理与销售部朱经理发生激烈的争论。朱认为今年市场部的广告完全败，对促进销售没一点帮助。刘则认为，今年在广告费不增加的同时，推出这一系列广告已相当不容易了，销售量上不去的主要原因是新进来的销售员水平太差。双方各持已见.分析冲突的原因分析冲突的原因1.环境因素：环境因素：外在变动、时限压力、不确定性、信息焦虑2.组织要求：组织要求：目标、政策、流程、资源不足、角色地位3.人际关系：人际关系：沟通不良、彼此竞争、以往恩怨、双方认知差异4.个人因素：个人因素

27、：个性，情绪，态度，想法，价值观从优秀专才走向管理学员手册冲突管理冲突管理的五大的五大策略策略作法作法冲突管理不同策略选择之考虑因素冲突管理不同策略选择之考虑因素冲突分析表冲突分析表从优秀专才走向管理学员手册冲突分析表冲突分析表采购与强势供货商之冲突采购与强势供货商之冲突冲突分析表冲突分析表工程进度要求之冲突工程进度要求之冲突从优秀专才走向管理学员手册有效解决冲突的方法有效解决冲突的方法1.就事论事的态度就事论事的态度 相互讨教，解决问题 对事不对人的方法-5W2.轻松的情绪轻松的情绪 不翻旧帐，不迁怒 不被对方情绪影响，为何要生气 适时的幽默感3.同理心同理心 穿对方的鞋子，站在对方立场思考

28、 站在对方立场解决问题4.用心倾听及仔细观察用心倾听及仔细观察 未设立场的聆听 客观的推论案例研讨案例研讨各部门间推诿职责时如何做建设性沟各部门间推诿职责时如何做建设性沟通？通？从优秀专才走向管理学员手册跨部门如何有效沟通协调跨部门如何有效沟通协调1.先付出2.先给对方准备好/事前沟通(先打招呼)3.给对方有帮助你的理由(好处、坏处)4.洞察双方需求(需要、恐惧)5.找出双方共同的目标(让对方觉得他也在帮自己的忙)6.找出双方共同的利害(拖下水团队协作)7.每次当对方帮忙后，要感谢对方(不要过河拆桥)8.有技巧地归功于他人(面子)思考练习：思考练习：请转换成下列图型请转换成下列图型是本能，是本

29、能，才是本事才是本事发挥自己的能力是本能善于运用他人的能力才是本事员工听命行事是本能员工主动思考才是本事从优秀专才走向管理有效授权有效授权单元单元2-12-1从优秀专才走向管理学员手册案例分析：案例分析：该做的我都努力做了，还能怎样？该做的我都努力做了，还能怎样？凌云刚被提升为行政经理，他觉得他的工作好像膨胀的汽球，一下子多了很多。他觉得一天的工作时间太少了，能完成的事情也太少了，而他的事情又那么多。某天，凌云一到办公室就忙翻了。找他的电话响不停，重要的、不重要的，他全接听了。刚有个空隙，他想找一个重要客户的数据，可又不知道放在哪里了，翻遍了所有的东西都找不到。他看看今天的工作安排，冷抽了一口

30、气，按照安排，他今天要完成时项任务，包括去参加一些无聊的会议。正当他不知道从何入手时，他的上司又打电话来，问他是否有时间，如果有时间的话，就代替他去总公司开一个不太重要的交流会，凌云不好意思拒绝，就答应了。正当凌云苦不堪言的时候，秘书进来了，问他有什么工作要安排，凌云很想让秘书代表他去参加那些不太重要的会议，但想了一下又觉得不放心，就说没什么事情。秘书出去了，凌云看着零乱的办公桌和那份工作计划，忍不住长长地又叹了一口气。从什么场合看出缺乏授权从什么场合看出缺乏授权?1.大多数员工工作效率不高2.每个人都很忙，但业绩表现平平3.员工对完成工作之方法很少用心改善4.下属很少提出想法或见解5.员工常

31、因不理解领导而受责备6.员工只知道努力工作，但不了解公司期待7.经常追究责任时，没人肯承认8.员工互相不了解对方在做什么9.主管花许多时间做下属的事，而不是进行管理10.员工很少表现出积极主动与创新11.很怕做错事，员工必须事事请示授权是要作什么用的？授权是要作什么用的？授权是要授权是要解决问题！激励员工！组织活力！成长历练！创造绩效！从优秀专才走向管理学员手册经理人不授权的理由经理人不授权的理由n 员工不可靠n 不能信赖n 不做承诺n 逃避责任n 工作懒散n 能力不足为什么主管不能有效授权？为什么主管不能有效授权？对授权的正确认知对授权的正确认知n 好的管理靠团队合作来完成，授权可以培养团队

32、力n 权是指用对人才，发挥能力n 授权前对部属要教导正确观念n 授权因人而异且因情境而异n 授权是借力使力，成就更大贡献从优秀专才走向管理学员手册n 相信别人会比我做得好n 权力是用来做事的,不是用来炫耀的n 运用别人的力量来创造自己的成就授权的信念授权的信念澄清授权的想法澄清授权的想法1.授权不是参与，而是决策权下移2.授权不是弃权，权力能放能收3.授权不是授责，主管仍要承担结果责任4.授权不是代理职务，而是主办职务5.授权不是分工，部属成为任务的中心管理的新趋势管理的新趋势权力在组织中有向下分散的趋势，而责任却有向上集中的倾向对授权的正确心态对授权的正确心态n 开放心胸，分享权力n 授权并

33、不授责，本身担负责任感n 勇于尝试之心态，力求创新n 敢面对现实，负起成败责任n 做最好打算，最坏的准备从优秀专才走向管理学员手册案例研讨案例研讨(Case 1)(Case 1)主管自己得心应手对授权感到不主管自己得心应手对授权感到不自在？自在？案例研讨案例研讨(Case 2)(Case 2)部属能力强，担心授权后取代自己？部属能力强，担心授权后取代自己？案例研讨案例研讨(Case 3)(Case 3)对部属能力不放心，怎么授权？对部属能力不放心，怎么授权？案例研讨案例研讨(Case 4)(Case 4)授权给部属后，自己感到不能掌握情况？授权给部属后，自己感到不能掌握情况？授权时常犯的授权时

34、常犯的1010个错误个错误1.将不好的工作授权给员工2.授权控制不当3.授权速度太快4.员工有责无权5.主管喜欢用自己的观点引导员工6.缺乏耐心，口出怨言7.忍不住对员工作法加以批评8.授权太浮滥9.认为员工做不好，收回来重做10.缺乏对员工肯定及赞赏从优秀专才走向管理学员手册工作的四种类型工作的四种类型n 必须授权的工作流程项目，MBOn 应该授权的工作职责内之项目n 可以授权的工作工作指导、教导n 不能授权的工作选才、激励、机密工作掌握授权的六个层级掌握授权的六个层级1.由主管指挥，仅分派部属工作2.赋予部属权责，但要加强训练其能力3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导4.赋予部属权责，但

35、要注意激励工作态度5.充分授权，提示目标，要求最终报告6.对团队授权，鼓励其自主运作授权与委派职责表授权与委派职责表从优秀专才走向管理学员手册主管有效授权的技巧主管有效授权的技巧1.解开授权的障碍2.建立授权负责的文化3.教导部属启发态度4.有效委派部属职责5.一对一面谈部属给予回馈建立授权文化建立授权文化信任信任 TrustTrust沟通沟通尊重尊重CommunicationCommunicationRespectRespect有效授权委派部属职责的六步骤有效授权委派部属职责的六步骤n 掌握部属状况，研拟委派计划n 说明委派职责，激发工作意愿n 倾听部属反应，排除抗拒因素n 观察工作进展，提

36、供经验指导n 听取部属报告，给予肯定赞赏n 了解部属缺失，适时更正协助从优秀专才走向管理学员手册1.掌握部属状况，研拟委派计划掌握部属状况，研拟委派计划1.了解部属的经验、能力及以往绩效2.了解部属的工作态度与意愿3.掌握部属目前的工作负荷4.研拟委派职责及工作说明5.列出委派者之需求条件6.决定受委派者人选2.说明委派职责，激发工作意愿说明委派职责，激发工作意愿1.考量组织目标，说明委派任务及职责2.对委派之职责，赋予工作意义感3.叙述委派任务之目标及计划进度4.提出需要注意事项，避免低估其重要性5.激发部属自主负责的心态与工作意愿3.倾听部属反应，排除抗拒因素倾听部属反应，排除抗拒因素1.

37、倾听从部属立场所提出之观点2.回答部属有关任务要求之问题3.对于心理抗拒予以开导化解4.对于信心不足，给予必要协助5.对于能力或经验不足，给予OJT训练探讨：探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素委派职责时，部属可能出现的抗拒因素工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡从优秀专才走向管理学员手册1.利用工作进度检讨会议，了解委派状况2.现场走动，主动关心及支持3.针对工作品质、速度，提供个人经验4.鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位5.了解工作进度时，避免造成部属误解4.观察工作进展，提供经验指导观察工作进展，提供经验指导5.听取部属报告

38、，给予肯定赞赏听取部属报告，给予肯定赞赏1.从工作报告中了解部属用心及付出之努力2.对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查3.报告中要重视数据表达的成果4.对于部属之成果及努力给予肯定赞赏6.了解部属缺失，适时更正协助了解部属缺失，适时更正协助1.定期一对一与部属沟通，了解其状况2.依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正3.鼓励部属坦然面对错误，自我反省4.给予建设性的回馈意见，协助建立信心从优秀专才走向管理学员手册授权时要考量的授权时要考量的1010个要素个要素1.工作任务特性2.时间限制要求3.主管领导风格4.部属能力特质5.决策代价后果6.组织结构型态7.企业理念文化8.团队士

39、气动态9.公司制度流程10.组织所处环境挑战授权控制之技巧授权控制之技巧1.命令追踪2.有效反馈3.监督进度4.全局掌握5.授权收回6.自我管理问题研讨问题研讨授权后，万一部属未能完成任务，授权后，万一部属未能完成任务，如何面对？如何面对？所谓激励，就是给员工努力工作的理由！从优秀专才走向管理有效激励有效激励单元单元2-22-2从优秀专才走向管理学员手册马斯洛的需求五层次马斯洛的需求五层次激励的起点在哪里？激励的起点在哪里？员工要的是什么员工要的是什么?如果想激励员工，我们需要了解他们想从工作中得到什么。大多数雇主对待员工时觉得只有报酬最重要的（理论X），但是，实际上这并不是工作中最重要的要求

40、。在一项规模很大的研究中，研究人员让雇主将他们认为员工想要得到东西排序（最重要的排在第一位）。然后他们问员工有什么需求，并且也排好序。结果截然不同，如下：从优秀专才走向管理学员手册赫茨伯格的激励双因子理论赫茨伯格的激励双因子理论 (Herzberg)(Herzberg)使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因子(Motivator)，后者大多是外在的，称为保健因子(Hygiene factors)，又叫做维持因子(Maintenance factors)激励因素激励因素成长成就责任工作本身被赏识奖金自我实现维持因素维持因素地位职称与部属关系与领导关系与同事关系

41、工资工作环境企业文化监督公司政策个人生活与家庭ThinkThink我在为谁工作？我在为谁工作？二份工资论二份工资论从优秀专才走向管理学员手册激励之观念突破激励之观念突破(1)(1)激励之观念突破激励之观念突破(2)(2)小組研討小組研討为什么不能有效激励员工？为什么不能有效激励员工？从优秀专才走向管理学员手册三种激励策略三种激励策略部属激励的关键技巧部属激励的关键技巧CARECARE模式模式：创造性的沟通（Creative Communication)：氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)：尊重与存在的理由(Respect and Reason for Bein

42、g)：同理心与热情(Empathy&Enthusiasm)C:创造性的沟通创造性的沟通1.有创意的沟通方式(自由交谈、脑力激荡)2.举办公开论坛，分享重要信息3.运用学习型组织相互交流学习4.给予正面鼓励性的反馈5.召开创造性的会议(如：六帽思考法)6.图像式沟通六帽思考法六帽思考法n 白帽n 红帽n 黑帽n 黄帽n 绿帽n 蓝帽从优秀专才走向管理学员手册：氛围与肯定：氛围与肯定1.建立信任和公平的氛围2.成员相互感谢对方所做的努力3.轮流当会议主席，共同关心部门发展4.管理者主动发掘每个人的长处与能力5.充分授权与支持鼓励6.发展自我管理型团队领导对肯定员工之正确认知领导对肯定员工之正确认知

43、1.员工是合作伙伴，需要不断打气支持2.给员工重要感更能激发部属创造价值3.只肯定表现好的员工是不够的，更要关心表现不好的员工4.找到肯定员工的有效方法是主管的责任5.主管能肯定员工，员工更加肯定主管的领导1.感觉对方表现好时，就当场赞扬他2.利用具体的事实，给对方赞许3.指出所赞扬内容会带来的效益4.简洁表达自己的感受5.告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力6.在众人面前赞扬他7.可藉由他人来间接赞扬对方如何赞赏肯定员工如何赞赏肯定员工从优秀专才走向管理学员手册如何关心与指正员工如何关心与指正员工1.发现错误时，当场指正2.利用具体的事实予以指正3.指出所纠正的事情有多重要4.简要说出自己的

44、感受5.告知对方你将协助他改正错失6.不可批评对方人格，应就其言行纠正7.纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）：尊重与存在的理由：尊重与存在的理由1.耐心倾听员工的想法2.定期1对1面谈，关心员工感受3.协助员工发现工作的意义感4.强调每个人的目标背后的意义价值5.激发每个人工作主人翁的自豪感6.让每个人觉得对公司发展都很重要7.工作充实可增加自我价值1.能理解与体谅员工的辛勤努力2.关心员工的职业生涯发展3.运用团队建设，激发革命情感4.设定更高工作标准引发自我挑战5.用公司的愿景来激发每个人的未来梦想6.企业文化鼓励学习与创新：同理心与热情：同理心与热情从优秀专才走向管理学员手册1.肯定激励

45、2.目标激励3.文化激励4.制度激励5.沟通激励6.成长激励7.团队激励8.自我激励自我激励的三个瓶颈自我激励的三个瓶颈想不开想不开找不到出口(理由)(例)：工作劳累，活下去没意思想不通想不通外在内在障碍(例)：工作忙，没时间运动想不对想不对方向迷失，踏入陷阱(例)：付出与收入不成比例8 8种激励策略种激励策略自我与本我的思想斗争自我与本我的思想斗争从优秀专才走向管理学员手册转念转念(1)(1)：从想不开到想得开：从想不开到想得开转念转念(2)(2)：从想不：从想不通通到想得到想得通通案例研讨案例研讨如何调动员工的积极心态？如何调动员工的积极心态？正确心态的五个要素正确心态的五个要素PARIS

46、PARIS模式模式从优秀专才走向管理学员手册如何协助员工成为工作的主人如何协助员工成为工作的主人1.信任授权，用人之长2.创造自主工作环境(氛围)3.交付目标任务时取得员工内心承诺4.培养员工成为快速学习者5.人人都是管理者自我管理(HOTEL)6.培养员工定目标做计划的习惯7.引导员工养成超三前思考8.培养员工成为问题解决者(三段式)9.启发思维把工作当作自己人生事业10.转移焦点吃苦就是投资自己的未来11.五项心态修练(P-A-R-I-S)12.协助员工成为情绪的主人(EQ)13.培养员工成为有影响力的沟通高手14.锻练员工的挫折忍受力(AQ)挑战活动挑战活动5 5 沟通从心开始肯定对方价

47、值沟通从心开始肯定对方价值 【活动说明活动说明】学员分组(78人一组)从第一位学员开始，每个学员都要针对他的优点、长处及表现，肯定对方并且说出对方的价值所在，给每位学员重要感，形成团队凝聚力【活动目的活动目的】透过从心开始的沟通，找出每个人在团队中的价值并增强对方的重要感，进而建立高度凝聚力的团队如何肯定对方价值如何肯定对方价值1.欣赏特质2.发现优点3.找出长处4.肯定表现5.感谢帮助6.值得学习7.分享经验8.正面反馈企业的决战在未来，而人才是胜负关键！从优秀专才走向管理辅导下属辅导下属单元单元2-32-3从优秀专才走向管理学员手册小组研讨小组研讨培育人才是主管的重要角色培育人才是主管的重

48、要角色建立培育部属的正确认知建立培育部属的正确认知1.培育人才就是投资未来，2.没有培育就是没有未来！3.培训要花钱，不培训要花大钱！4.指导要花时间，不指导要花更多时间！5.培育部属的时间要规划出来6.部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容7.培育部属的关键在于激发意愿与自主思考8.承认自己的无知是学习的开始9.学习的本质在于自我发现10.知道不等于做到，差别在于实践11.真正的学习三部曲：认知觉悟行动12.善用学习循环才能找到有效的指导方法身为主管的你很想培育部属，但是身为主管的你很想培育部属，但是现实上遇到的困难是什么？现实上遇到的困难是什么？从优秀专才走向管理学员手册育才之观念突破育

49、才之观念突破指导的七个正确认知指导的七个正确认知1.指导是要启发员工思考,举一反三2.部属要成为学习的主人,主管从旁协助3.指导是要激发员工对问题找答案4.培训的时间要事前规划出来5.不指导部属要花更多时间6.指导内容需要设计架构循序渐进7.指导部属后要作行动学习情境领导情境领导 四种风格四种风格领导与被领导领导与被领导从优秀专才走向管理学员手册领导行为的二个面向领导行为的二个面向指导行为对事的关心程度(工作行为)支持行为对人的关心程度(关系行为)工作行为工作行为 (Task Behavior)(Task Behavior)领导者清楚地指示部属该做什么工作，如何做（5W2H）工作行为包括：建立

50、标准、规范要求、目标提示、订定进度、分派工作、查核工作、提出纠正等领导者领导者如何如何清楚指示部属清楚指示部属工作工作(5W2H)(5W2H)WHY为什么要做？WHAT做什么？WHO谁来做？WHEN什么时候做？WHERE在哪里做？HOW如何做？HOW MUCH做多少？关系行为关系行为(Relationship Behavior)(Relationship Behavior)领导者与部属的人际互动与双向沟通，赢取部属内心的认同关系行为包括：倾听、对话、鼓励、问候、肯定、协助员工及给予心理支持与回馈从优秀专才走向管理学员手册情境领导的四种风格情境领导的四种风格员工员工的准备度的准备度n 准备度(R