胜任有道.ppt

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1、胜任有道MTS胜任力模型开发实战技术分享 讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有人才测评、成长型企业人力资源管理、人才测评教程、人力测评四步曲、人才测评实施指南、卓越领导力开发等。寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计

2、，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。授课特点寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程

3、内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。部分客户寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO）寇老师曾被清华大学继

4、教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：讲师助理：15001256508,51368440谁是企业需要的员工？高学历不一定有高绩效态度好未必业绩好有能力未必有业绩高学历、态度好、有能力的完美员工未必找得到，更未必留得住。企业需要“胜任”的员工胜任素质“competency”又称素质特征、胜任力指针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效平平者之间存在的素质差异，称之为该岗位的胜任素质。针对相同的岗位而

5、言，能够将绩效优异者与绩效平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任力概念的总结可区分同一岗位绩效优异者与一般者内容涵盖知识、能力（技能）、个性特征、动机、价值观等因素用行为语言表述可指导、可观察、可衡量人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导力模型领导力模型领导力开发领导力开发以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工以胜

6、任能力为基础的工资设计资设计导致绩效差异的因素导致绩效差异的因素 关键素质指标关键素质指标 KCI 基于胜任力的绩效改善基于胜任力的绩效改善岗位胜任能力岗位胜任能力基于胜任力的选拔基于胜任力的选拔内部人力资源供给分析内部人力资源供给分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段胜任素质模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划选拔选拔绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 接班人计划接班人计划接班人甄选接班人甄选接班人培养接班人培养知识技能知识技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特征个性特征动动 机机能力特征能力特征素质的冰山模型容

7、易判断，可以培训改进，但难以预测绩效可观察，可指导、可衡量与绩效高度相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与绩效有重要的联系知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观素质指标的内在结构素质指标意识行为潜意识控制意识控制行为习惯行为对事物稳定的认识和态度，固有的观念，支配外在的行为表现决定了人某方面潜质受自身认识、态度、观念支配的外在表现这些表现可以通过训练得以巩固。代表人对某方面熟练程度内隐外显素质指标意识剖面行为剖面行为剖面行为剖面行为剖面行为a行为e行为i行为m行为q行为b行为f行为j行为n行为r行为c行为g行为k行为o行为s行为d行为h行为l行为p行为t胜任素质的分类基准性胜

8、任素质ThresholdCompetency鉴别性胜任素质DifferentiatingCompetency通用性胜任素质CurrentCompetency专有性胜任素质ProfessionalCompetency核心性胜任素质CoreCompetency共享性胜任素质SharingCompetencyCompetency的形态能够区别某一岗位绩效差异的具体指标能够区别某一岗位绩效差异的所有指标集合Competency胜任素质能够区别不同岗位绩效差异的所有指标的集合CompetencyModel胜任模型CompetencyDictionary胜任辞典市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领

9、域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典构建胜任素质模型的过程建立绩优标准任务建立特定岗位优秀任职者的绩效标准。目的便于区分绩优者与一般者可参考信息工作说明书的绩效指标建立的方法根据KPI建立（可量化）开展360度访谈（难量化）举例：家电连锁店长pp 可以有量化指标的岗位绩优标准：（在全公司15家分店中有3家达到该标准）销售额超额30%以上完

10、成公司下达的销售任务投诉率客户服务投诉率较上年同期降低40%流动率员工流动率低于5%业务考核业务素质考核为4级（比较胜任）举例：人力资源经理上级：为业务部门提供完善的人力资源管理服务，有效贯彻落实公司各项管理制度。下级：对下属进行积极指导，并考虑下属的职业发展。内部客户：及时解决业务部门提出各项需求自我：理解上级管理意图，及时发现潜在问题，并为业务部门及时解决人员管理问题。不易用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性。评价内容评价内容上级上级下级下级同级同级自我自我总分总分为业务部门提供完善的人力资源管理服务有效贯彻落实公司各项管理制度及时解决业务部门提出各项需求理解上级管理意图，及时发现潜在

11、问题对下属进行积极指导，并考虑下属的职业发展选择样本对象甄选目的甄别绩优者与一般者甄选标准历史考核结果（一贯的绩优者）直接与间接主管推荐（客观与公正）注意问题期望者效应（如果访谈者知道谁是优秀的，在访谈过程中会特别关注其优秀的方面，而忽略其他内容，甚至将一般的特点也会误认为优秀的特质。反之也是如此。）解决方法双盲控制（即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素将到最低。）确定对象要注意的问题任职资格是选择对象的基本条件基本条件。业绩水平不是选择对象的唯一条件唯一条件。绩优者的选择

12、任职者数量绩优者数量一般者数量确定思路20人以上6人以上3人考核结果主管提名10-20人3-6人3人考核结果主管提名5人以上2人2人考核结果2-4人1人1人主管确定选择收集信息的方法 BEIBevaivoralEventInterview行为事件访谈ACAssessmentcenter评价中心EP专家小组ExpertPanel问卷调查SurveyBEI（Bevaivoral Event Interview）数据收集最有效、最可靠的途径和手段BEI就是通过对被访谈人的过去成功或失败案例的深入访谈获取相关信息BEI技术需要借助STAR技术深入的展开访谈BEI是通过事件发现行为特征的手段访谈过程对访

13、谈人的技巧是一种挑战访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存BEI的基本程序一、访谈简介1.自我介绍2.告知被访者访谈的目的3.内容适用与保密规定4.访谈程序二、了解职责 由被访者描述最重要的几项（一般为4-6项）职责，了解其在岗位上实际做些什么从访谈者提供的信息中捕捉到深入开展行为事件访谈的切入点如被访者归纳职责有困难，访谈者可以请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断三、（1）行为事件描述 访谈者向被访者收集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的案例）的详细资料。（2）帮助被访者还原信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及

14、到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了些什么？最终结果如何？（3）STAR技术情境（Situation）:关于职务、问题背景的具体描述。目标（Target）:指应试者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动（Actions）:测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果（Results）：已采取的或未来采取的行动的结果。BEI访谈技巧说明访谈目的，放松被访者的警惕创造轻松的沟通氛围提出开放性问题对关键事件的细节信息进行挖掘考官给予必要的反馈让被访者多讲完整的记录记录技巧只记录事实信息形成个性的记录习惯，或统一记录标准。对每个事件进行

15、单独记录对关键行为进行标记记录访谈者的感受或臆断信息分类与编码 将访谈通过获得的信息进行分析并归类将获得的所有信息进行整理，将表述同一素质的相关事件进行归类编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化沟通能力团队组织能力战略管理服务意识主题分析序号事件描述主题分析素质类别1面对上年度糟糕的销售业绩，我首先组织了市场调查，并于每个经销商进行深入的沟通，让他们提出销售过程中的产品与服务支持问题，得到了一些反馈，但经销商并不积极，原因是他们更愿意对利润高的产品投入精力。被访者能够关注市场并深入了解需求与渠道信息市场能力2我组织三个人精心编制了调查问卷，内容有6-7页，然后由区域经理负责请终

16、端客户填写，并且有人提议为了增加客户填写问卷的积极性，要准备些小礼物。问卷调查取得了很好的效果。被访者掌握了解客户意见的方法，并能听取他人的意见检查信息是否能编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历E：2006年12月份我们组织了全国经销商大会所描述的事件信息是否完整E：通常我会亲自打电话给客户 所描述的信息是否足够具体E：我通过朋友约见了客户方的总经理 描述胜任特征定义与级别传统定义：考虑三个维度行为的强度与完整性（A）影响幅度（B）主动性（复杂程度、努力程度）操作定义胜任素质的行为要项分解素质等级描述素质等级描述胜任能力模型的结构第一层次：胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对

17、胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）范例：分享观点结构结构内容内容定义定义营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。行为行为指标指标经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见等级标准优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表

18、不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。良好建立多种程序以支持双向信息沟通（员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要提升独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。MTS开发胜任力模型的核心技术-素质剖面典型行为素质剖面素质指标素质类别评价标准评价主体三级权重素质指标二级权重指标类别一级权重4142胜任力模型操作化指标名称企业定义行为定义素质剖面典型行为评分标准测评方法发展建议素质指标操作示例关于素质的数量：72百事公司的领导力模型为6项 GE对管理者的要求是4E1P，即5项万科的领导力模型为8项美的某事业部管理人员素质模型为9项 胜任指标定义的结构指标名称操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为类别典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的量化依据测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升45验证素质特征模型对绩优者和一般者进行实地测试。德尔菲法：与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的胜任特征。胜任素质评价工具的效度对比