【HR数据】数据驱动HR效能提升.pptx

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1、数据数据驱动驱动HR效能提升效能提升Datalization Human Resource management：How to improve the HR effectiveness？你习惯跟着老板屁股后面跑吗？你能否根据老板的需求，操盘 人力资源管理？你能否根据简单的人力资源效能指标，发现人力资源政策的失 误的铁证？你能否根据财务数据和简单的人力资源数据，发现企业在繁荣 表象下正走进经营陷阱，从而阻止老板的疯狂的扩张策略？你能否根据人力资源数据发现人才队伍的真正短板，并制定相 应的人才队伍调整策略？你能否根据人力资源数据发现选用育留各大职能存在的问题？数据数据HR的玩法的玩法一、人力资源管

2、理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景人力人力资资源管理源管理House模型模型经营模式组织结构岗位系统调 配 系 统激 励 系 统培 养 系 统绩效评估系统岗位评估系统素质评估系统 业务流程组织模式（Organization Pattern）支持系统（Supporting system）评估系统（Assessment system）组织能力（Organization Capabilities）组织知识组织规则组织价值观顶层顶层缺失缺失：缺乏指向性，沦为纯粹的后勤部门。底底层层缺失缺失：缺乏专业性，缺乏坚实的评估系统，导致

3、工作随意化。基于素质匹配基于岗位履 职匹配基于绩效达标基于能力付 薪（pay for abilities）基于岗位付 薪（pay for position）基于绩效付 薪（pay for performance）基于素质差基于履职情况基于绩效差素质（输入）岗位（过程）绩效（输出）评估系统（Assessment system）培养激励调配支持系统（Supporting system）支持系支持系统统打造打造人力人力资资源管理九源管理九宫宫格格打造打造组织组织能力是一能力是一项项高高难难度的工作！度的工作！系统System组织Organization市场Market市市场场契契合合：HR们面对完全

4、基 于外部视角提出的战略，往往 需要对其进行二次解读，明确 其对于人力资源管理的具体需 求。组组织织契契合合：HR必须考虑人力 资源政策实践是否与组织环境 匹配。企业内部权力格局、利 益分配和文化传统都会影响人 力资源政策实践的实施效果。系系统统契合：契合：人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互 抵消。打造组织能力是一个复杂的定制化过程，需要太多的专有信息，外部市场上 显然不能轻易“购买到”这种服务（要购买也会形成极高的交易成本），这也正 是企业的HR们存在的重要意义。案例：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理这这是一家什么公司是一家什么公司？团队中充满着恐惧的文化，当员工第一次错误时会

5、被警告，而犯第二次 就会被开除；年离职率高达20%，基本几年间就会换一批人；工作没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱；绩效没有标准与记录，管理人员完全凭自己的喜好开除、保留员工。骄骄人人业绩业绩Netflix最初依靠DVD租赁起家，现在是世界 上最大的流媒体播放服务商；在线视频业务已经在本土超过HBO，高峰下 载流量远超You Tube；大数据自制长视频纸牌屋，资本市场一 片看好；2009年以来股价飙升10倍以上；强大的组织能力，自我迭代！案例：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理奇葩的人力奇葩的人力资资源管理模式源管理模式（House解构解构）无无标标准准的的组组织织模模式式：业务

6、单一，有助于形成无边界协作的组织结构；没 有标准化的业务流程和岗位职责，同事之间的严格相互要求与紧密协作 来定义工作，用“常理”取代“规范”。苛刻苛刻严严酷的配置系酷的配置系统统：招聘上，追求行业精英，完全的“成年人”，支付高于10%-20%的薪酬；再配置上，不调岗位，每年重新招聘一次，薪 酬根据市场价格涨落重新定位；淘汰上，宁愿支付大额分手费也不要把 业绩平平的员工留在岗位上。毫毫无无弹弹性性的的激激励励系系统统：开放式360考核，让员工彼此开诚布公地评论工作，没有绩效工资单元（多付钱不会让成年人更努力），但鼓励投资于公司的期权（但不会用于绑架员工）。缺失的培养系缺失的培养系统统：没有。案例

7、：案例：Netflix的残酷管理的残酷管理市市场场契合：契合：技术迭代，商业模式迭代，依靠优秀的人才去阅读市场；与其凭空 想象组织模式，不如依靠优秀人才判断；与其通过内部培养，不如直接外部获取。组织组织契合：契合：企业发展初期就经历了残酷 文化，其他企业不敢学。系系统统契合：契合：围绕精英与自律展开，为他们解开资源、规则的束缚；残酷的调配 系统和大爱大恨的激励系统配合，删除 培养系统。人力人力资资源源实实践的践的MOS诊诊断断一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景目前，如何有效评估人力资源管理对企业业务发展的

8、贡献度，是一个经久 不衰的课题。到目前为止，尚未形成某种通用的范式，各行业企业可基于 自身业务特点来定制开发自己的综合评估系统，但有一些比较典型的模式 值得关注：人力资源会计/审计系统Saratoga指标指数体系人力资源计分卡系统HR成熟度P-CMM系统IIP评估系统人力资源仪表盘（By Dr.Moo）几种数据化人力几种数据化人力资资源工具源工具人力人力资资源会源会计计/审计审计系系统统(HR Accounting&Audit)通过会计或审计方式来考察人力资源管理的水平和效果，其实是一种早期 的财务性方法。上世纪60年代中期美国会计学会就开始了对人力资源会计 的系统研究，形成了包括人力资源成本

9、计量和人力资源价值计量两个方面 在内的会计计量模型。人力人力资资源会源会计计/审计审计系系统统(HR Accounting&Audit)人力资源会计方法还尝试着以会计记账的方式准则，来编制企业的人力资 源会计报表（人力资源成本会计报表、人力资源价值会计报表或人力资源 权益会计报表），或者将人力资源会计科目融入到传统的会计报表之中。通过指标指数来测度企业人力资源管理的有效性，最有影响力者为著名 学者Jac Fitz-enz等创立的萨拉托加研究院（Saratoga Insititution）。该机构自上世纪80年代就开始专注于对企业人力资源有效性的测量进行 系统研究，20余年来基于来自全球1000

10、家企业的数据，持续不断地设计 和优化推出了一系列人力资源测量指标，特别是包含了250个指标内在 的企业人力资本测量标杆体系获得了广泛的应用。http:/ 人力经济增加值的外包 费用百分比人力管理比率 平均任期员工结构百分比 人事费用百分比 解雇率全职员工投资参数 外包百分比咨询百分比薪酬费用百分比员工成本参数离职率薪酬：薪酬营业收入百分比 总劳动成本收益百分比 薪酬费用百分比临时成本营业收入百分比 薪酬成本明细福利营业收入百分比 福利费用百分比福利薪酬百分比 福利参数医疗参数福利成本明晰招聘：雇用增长率 新聘用比率 内部调动比率 职业路径比率 单位雇用成本单位雇用成本明细 职位空缺填补时间 工

11、作聘任书接受率 签约奖金百分比培训开发：受训员工百分比 培训成本参数 培训薪酬百分比全职员工培训参数 培训人员比率培训时数百分比拟拟合指数合指数举举例例：招聘有效性指数招聘有效性指数=反反应时间应时间+填填补职补职位空缺位空缺时间时间+单单位位 雇用成本雇用成本+聘聘书书接受率接受率+招聘招聘质质量量/使用的参数数量使用的参数数量Saratoga人力人力资资源源测测量指量指标标指数体系指数体系人力人力资资源源计计分卡系分卡系统统（HR Scorecard）在构架上对Saratoga系统 庞大的指标体 系进行了简化；强调了对财务 结果和过程性 评估的平衡；对接企业平衡 记分卡的评估 系统，将对人

12、 力资源管理的 评估和对人员 状态的评估与 企业的绩效维http:/ 标企业评估（滞后性评估）SBU评估（领先性评估）财务F1股东价值最大化总股东回报每位员工的收入人力资本价值增值F2人力资本绩效最大化人力资源投资回报率（指数）总人力资源成本/员工总劳动力成本百分比竞争能力指数F3人力资本成本最小化预算变化客户C1业务伙伴（战略支持）公司服务协议的等级员工雇佣指数C2世界级水准人力资源活动开发/审计的排列（对基准）竞争分析结果C3反应迅速的质量服务员工满意调查结果解决方案的平均时间C4低成本供应商人力资源成本因素指数服务成本运作O1人力资源规划和业务重点相一致人力资源战略规划执行的百分比和主管

13、在一起的时间O2提供质量咨询建议定制的人力资源建议执行的百分比服务覆盖/客户的百分比O3确保员工关注战略设立生产提高目标的百分比薪酬计划与战略一致的百分比基准排列与战略有关的目标设立过程的参与百分比项目开发周期关键创造跟踪对转折点O4开发并完善世界级项目项目执行的百分比人力资源技术的投资回报率和回报阶段O5通过可供选择的输送渠道优化人力 资源服务人力资源的相互作用过程、自动操作、外包填充空位的周期培训输送的百分比基于计算机的训练战略（学习）S1能力（构建战略素质）领导力发展的参与程度关键技术达成率S2人才（甄选、吸收、培养）自动分离率/分离成本新雇员的保持百分比目标员工变动率S3以绩效为基础的

14、文化/氛围组织健康指数内部提升率S4组织整合（决策信息）第一次报告准确百分比提供职位的接收率S5领导力地位优势多样化主管职位轮换人力人力资资源源计计分卡系分卡系统统（HR Scorecard）HR成熟度模型（成熟度模型（P-CMM）由SEI（美国卡耐基梅隆的软件工程研究所）发布CMMI(管理成熟度模型)新版本，其中包含了人力资源方面的成熟度模型，即People-CMM。IIP(Investment In People)评评估系估系统统/www.investorsinpeople.co.uk/Facts/Pages/default.aspx层级一层级二、三 http:/层级四绩效 产生 的 影响

15、评估开发对织组绩绩效改效改进进能 进改 组织绩效的 战略评审评审计计划划经营 战略学 习 与 发展战略人员管理 战略领导力 与 管 理 战略管理效率认 可 与 奖励参 与 与 授权学 习 与 发展绩效评价持续改进领导力 与管理 模型招聘与 甄选模型工作-生活 平衡模型执执行行采 取 行 动 改 进 组织绩效发源于英国的一套 评估企业人力资源 管理有效性的标准 和评估体系，在欧 洲地区及国际上有 着广泛的影响。主要为针对HRM实 践的软评估，配套 相应的认证。进进化中的化中的IIP进进化中的化中的IIP四大误区企业并不拥有人力资产。执行某种流程与组织绩效之间并无 直接关系，更像是一种必要非充分

16、条件，某些时候，甚至根本不算必 要条件。从人力资源管理实践到绩效产 出本来就是一个非线性的过程。计量这些成本收益会耗费巨大 的成本，算法也不一定受到认可。人才的确是人力资源管理 致胜的关键，但却不是 唯一。狭义的人才盘点忽略了组 织模式的作用。不不应应走向人力走向人力资资源会源会计计不不应应走向人力走向人力资资源源审计审计或成熟度模型或成熟度模型不不应应走向走向ROI不不应应走向狭走向狭义义人才人才盘盘点点数据化人力数据化人力资资源管理不是什么？源管理不是什么？一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理三、人力资源效能仪表盘四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景人力人力资资

17、源效能源效能为为何炙手可何炙手可热热？从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注。互联网时代变化无常，企 业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境 变化。打造组织能力也是HR们一 直主张自己的价值所在，但这 一概念的虚无又好似科学界 的“以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）”。人力资源效能是组织能力 的最佳代言。外部压力在外部环境变化无常的背 景下，组织内部的各单元也需 要适应这些变化，于是，他们 开始“失控”。人力资源效能是在“失控 中管控”的最佳仪表盘（凡客 的反例）。内部压力组织组织能力的最佳代言是人力能力的最佳代言是人力资资源效能源效能

18、评价指标基本思路组织能力人力资源效能组织知识；组织规则；组织价值观。劳动生产率；人工成本投产比；人力资源管理是固本强基；不主张人力资源产出直接结果。向人力资源管理要结果；人力资源管理敢于绑定业务。明确作用存在，但无法度量成 为财务绩效。明确作用存在，且能够度量为 财务绩效。对于组织 的作用如果您是老板，您选择那种度量方式？人力人力资资源效能（源效能（effectiveness）：指达成目标的程度，或者计划完成了多少？关注目标，与目标高度相关（Hitt,Middlemist,Mathis,1986;Robbins,1994）。人力人力资资源源绩绩效（效（performance）：聚焦公司的利益，

19、关注人力资源 管理为公司带来的好处。人力人力资资源源结结果（果（result）：关注人 力资源管理带来的“所有好处”，如社区效应和环境影响。最关注 对于员工知识、行为和能力的改 变（Guest,1997）。人力人力资资源效率（源效率（efficiency）：经济学术语，关注“投入”和“产出”之间的关系。我们当前谈论的“人 力资源效能”是一个 全新的定义！更加直 接、更加聚焦！新定新定义义的人力的人力资资源效能源效能：走向更加直接的定义，即通过“人力资源管理能够为企业带来的“1收6-益9-2（2 人力资源绩效）”，以及收益Z和e n产ith出ink之间的关系（人力资源效率）”来界定的28人力资源

20、资源管理的目标达成情况（旧的人力资源效能）。123人力人力资资源效能相关的几个概念源效能相关的几个概念29定量指标定性指标指标性质趋势2：由传统的定性指标转向了定量指标（更加强调指标的硬度），更加关注人力资源管理实际上创造了什么样的结果。缺勤率过 抱怨率 程导 流动率向 雇佣率结 果 导 向导 向 环 节争议程度创新程度员企关系柔性程度员工平均收益员工生产率人工成本投产比员工士气组织文化认可度人力资源声望趋势1：由传 统的过程导向 评估转向了结 果导向评估，更加关注人力 资源管理最终会 创造了什么 样的结果。人力人力资资源效能定源效能定义义“收窄收窄”关于人力关于人力资资源效能的两个源效能的两

21、个误误会会人力资源效能是关注于人的产出，而 不是所有生产要素的产出（组织绩效）。真正的人力资源效能都是与人有关的，例如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。为了剔除“非人”的影响，还涉及到 一些算法将产出中的这部分删去。人力人力资资源效能不是源效能不是组织绩组织绩效效人力资源效能指标一定是衡量效率的 指标，所以必须表现为一种“人力资源 的投入产出”。说简单点，人力资源效能一定是一个 分式，分子是各类与人直接相关的绩效 产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。人力人力资资源效能指源效能指标标不是不是绩绩效指效指标标人力人力资资源效能源效能仪仪表表盘盘（HED）人力人力资资源效能源效能仪

22、仪表表盘盘(HR Effectiveness Dashboard，HED)是一套关注人力资源效 能的动态监控系统。基于人力资源管理价值链建立，不仅关注人 力资源效能结果，还关注人力资源效能产生 的过程。需要基于每个企业的人力资源管理价值链进 行定制。界面简洁，以极简化思路最大程度剔除不必 要的关注点，便于对接高层注意力。指标A：力度40指标B：力度30指标D：力度60指标C：力度50指标F：力度70指标E：力度20出球出球 战战略性支持略性支持效能指效能指标标指指标标表表现现A40B30C50D60E20F70人力人力资资源效能源效能仪仪表表盘盘的形象描述的形象描述人力人力资资源效能源效能仪仪

23、表表盘盘的构建流程的构建流程画出画出HRM战战略地略地图图填充关填充关键键指指标标&目目标标设设置指置指标值标值和目和目标标里程碑里程碑按照职能运行、队伍 状态和人力资源效能 三个层次的框架；填充关键表现（圆圈）。在效能和队伍层面填 充指标；在职能层面填充指标&目标。标杆基准法；目标拟推法；趋势外推法；博弈法。人力人力资资源管理价源管理价值链值链（Framework）关关键键效能效能产产出出劳动生产率人工成本投入产出比人力人力资资源存量和流量（源存量和流量（队队伍）伍）人员数量人员素质人员结构流动率储备率沉积率敬业度招聘管理调配管理绩效管理人力人力资资源管理源管理职职能能培训管理薪酬管理人力人

24、力资资源管理源管理战战略地略地图图劳 动 生 产 率 最 大化兼岗人 才培养 工程劳动 密集 型业 务外 包转型招 入 低 成 本 外 包商业务模 块外包 可能性 评估发 展 兼 岗 人才人力资源 成本最小化弹性岗位 价值评估 和激励措施人力资源效能人力资源队伍人力资源管 理职能举例：某公司人力资源管理战略地图（局部）以效能为终点，将战略的复 杂要求分解为效能的数据化需 求，形成了对接企业战略的人 力资源战略的核心诉求。效能 的基点形成了锚定，战略就不会走偏，这就解决了战战略契合略契合 的问题。通过画出战略路径图，选择 最需要的人力资源实践，并比 较路径之间的相容性，确保了 人力资源管理是一套

25、“整体的打法”，即规划了人力资源战 术系统，这就解决了系系统统契契合合 问题。指指标监标监控控指指标监标监控控指指标标+目目标监标监控控人力人力资资源部重点工源部重点工作作 计计划划目标；里程碑；责任人；完成时间。选择选择指指标标的原的原则则（Be a Kid，回回归归初心）初心）老板视窗（Boss View）一定要是老板关心的指标，或者 是要和老板关心的指标产生联系，如人工成本投产比。小白适用（Easy to Understand）如果不能和老板关心的 指标产生联系，就一定要好懂，如人才储备率。敏捷思路（Agile Mind）在每个层面，一定要找到最能够反映战略路径的关键环节（圆圈）。锚定关

26、键（Key）在每个关键环节，一定要找到最能说 明该环节状态的指标（人力资源效能指标）。禁止污染（No Interference）一旦有污染，果断放弃，一定要选择最没有争议的指标。数据支撑（Data）没有数据的指标，就是耍流氓；主观 指标都是耍流氓。从哪里找数据？从哪里找数据？第第三三方方数数据据一些 第三方咨询机构会统 一向外发布数据。标标杆（杆（对对手手）数据数据互联网时代，没有任何企业的数据是可 以完全对外封闭的。内部数据内部数据走出HR 部门，向周围的伙伴 们找找数据。HR本地数据别抱怨，你能够获得的资源远比你想象的更多！三大忠告HR们们不会有独立王国：不会有独立王国：HR可以做人力资源

27、报表或才报，但不能期待老板们会如同重 视财报一样重视“人力资源报表”。人力人力资资源源报报表不是花活，是武器：表不是花活，是武器：HR们不要认为人力资源效报表是 用来预警或展示成绩的，而是要 连接战略、影响绩效。天上不会掉天上不会掉馅饼馅饼，放弃，放弃捡捡便宜的想法：便宜的想法：HR们不要以为数据化人力资源报表有通用的模板，每个企业的情况不一样，只能深度定制。关于人力关于人力资资源效能源效能仪仪表表盘盘的三大忠告的三大忠告第一幕：我不是跑第一幕：我不是跑龙龙套的！套的！背景：力拓集团是一家以运输业为主多元经营的大型民营集团企业。在宏观经济增长放缓的影响下，力拓集团的主业虽然业务量保持 持续增长

28、，但盈利能力已经大不如前。总经理张浩然提出战略转型，退出劳动密集型业务，转向智力密集型业务，在已有的智力密集 型业务上，也要深挖盈利能力。新的战略定了，力拓庞大的组织却实施不下去。除了总部层面主导了几个大动作，子公司、孙公司的层面一切还是照旧，都是等着 总部下命令，完全不能主动贯彻战略。张张浩然浩然认认定是定是“人人”的的问题问题，老是老是说说“没人才没人才，人不人不顶顶用用”。人力资源效能低下：一方面，老业务举步维艰，只能用人员增长 的“粗放型模式”支持业务扩张，但人口红利消失，人工成本剧增；另一方面，新业务开拓乏力，完全打不开“集约型模式”的发展 局面。反映在人力资源关键产出的维度上就是产

29、量、营业收入拉上不去，人数、人工成本控不下来，也就是效能低下。组织能力不足：一是员工缺乏战略转型的知识，没能力；二是在 于没有形成令行禁止的组织规则，没意愿；三是在于组织缺乏凝 聚力，没共识。陈志宇是力拓集团的HRD，表面上“位高权重”，但在外人 眼中，就是个“跑龙套”的，没人把他的部门和战略相联系。陈志宇浸淫职场多年，自己找到了生存之道，即选择在某个业 务模块深耕，并“包装”出实效，以获得领导的认可。但这样的模式跟着老板屁股后面走，缺乏对于人力资源管理系统的“操盘”，畸形政策自然出现。当HR的工作“唯老板是从”，老板的私心自然“灌入”，陈 志宇也被骂成“老板的内臣”、“犬儒主义”。由于没有建

30、立起自己可“操盘”的人力资源管理系统，更承接不了老板的战略需求。HR们一定要清楚自己是如何为企业创造战略价值的，而且要 让领导认可这种逻辑，基于这种逻辑开展工作。人力资源管理选、用、育、留各个模块的操作都要围绕这些子 目标进行，这就是一种“整体的打法”。您扮演您扮演陈陈志宇志宇，请请您画出您画出“人力人力资资源管理源管理战战略地略地图图”，在力拓在力拓经经 营营会上会上，向老板向老板张张浩然浩然为为首的班子首的班子汇报汇报您接下来的您接下来的“施政施政纲领纲领 ”。您的目的是推您的目的是推动这动这一一“施政施政纲领纲领”成成为为管理管理层层真正的共真正的共识识。张张浩然由我担任浩然由我担任，其

31、他其他组组的成的成员员中找出三人成中找出三人成为为力拓的其他力拓的其他高高 管管，他他们们都不待都不待见见您您，会全力攻会全力攻击击你的你的逻辑逻辑（也是帮助自己（也是帮助自己组组 取取胜胜）。这这是是一一个个开开放放性性的的剧剧场场，答答案案可可以以各各种种各各样样，关关键键是是要要合合理理，让让 老老板板们们相相信信、认认可可；能能否否将将人人力力资资源源管管理理与与战战略略联联系系，决决定定了了 您是不是您是不是“跑跑龙龙套的套的”。一、人力资源管理究竟管什么？二、数据化人力资源管理 三、人力资源效能仪表盘 四、人力资源效能指标分析 五、人力资源效能管理场景想象一下，当你告诉老板：“本年

32、，我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因：第一，新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24个百 分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的 业务增长规模（25%），人员增长率下降了8个百分点。”看到了吗？这才是与老板们玩耍的节奏！这这才是数据才是数据HR资产 收入负债 成本所有者权益 利润人数产量产值用户数SKU人工成本收入人工成本工资总额社保费用福利费用培训费用12 3按 人 员 结 构 进 行 细 化算法精要算法精要1连连接接财

33、务报财务报表表财务财务数据数据产产量数据量数据举举例：人力例：人力资资源投源投产产分析分析基尼系数越大，越靠近1，代表完全不平等；基尼系数越小，越接近0，代表完全平等。举举例：人工成本支出人群分布例：人工成本支出人群分布举举例：人工成本支出固浮分布例：人工成本支出固浮分布举举例：人工成本支出例：人工成本支出规规模二模二维维矩矩阵阵分布分布算法精要算法精要2呈呈现现人在人在组织组织模式中的分布状模式中的分布状态态A企业：平均年龄45岁 B企业：平均年龄40岁20-2526-3030-35 36-4041-45 46-5020-2526-3030-35 36-4041-45 46-50算法精要算法

34、精要2呈呈现现人在人在组织组织模式中的分布状模式中的分布状态态如果叠加多个维度的数据，这种分析将多有价值。例如，我们可以将绩效平均差排名企业内TOP10的管理岗位视为“高挑战岗位”，如果在这样的岗位上，员工的学历和人工成本 支出仅仅排在TOP30，那么，这样的分布就不够合理。小白兔好战士废柴独狼价值观绩效-+-算法精要算法精要3反映反映HRM的的职职能运行状能运行状态态互动：你们用什么指标（算法）反映三大职能的运 行状态？调配；激励；培训。对标对标强强迫症迫症某些企业致力于成为“最 佳雇主”，于是，把“员 工满意度”视为目标，高 度关注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要让员工 来了就不想走”的口

35、号。严格考核的企业必然有一些偏 执的导向，这就不可能让所有 员工都满意；员工真的不想走了，企业就很大程度上失去了人才换血的机 会（淘汰员工的成本会很高），而这种机会往往是创新的重 要筹码。如果20%的明星员工创造了80%的业绩。如果某些成型人才在市场上招 聘的成本远远低于招入毛坯进行培养的成本？如果有的企业处于新行业、新 市场，本来就缺乏成型知识，员工的知识获取主要是通过“干 中学”。有的企业致力于成为人才 培养的学校，开展“全员 学习”，号称要把培训“做 深做透”。要连 接财务 报表，反映 效能。要呈 现人在 组织模 式中的 分布 状态。要反 映 HR M职能 的运行 状态。要有 大局观，去

36、除 对标强迫症。四大原四大原则则数据化人力数据化人力资资源管理源管理应该应该是什么？是什么？当HR们用自己的“大局观”把数据在职能运行（人力资源机制）、队伍状态（反映 人员在组织模式中的分布状态）和人力资源效能（链接财务指标）串成一条或若 干条逻辑链条时，他们就会发现，由于数据之间形成了强力的因果逻辑，卡住了 那几个关键节点，就控制了人力资源管理的贡献。人力人力资资源效能源效能盘盘点技点技术谱术谱系系差异性盘点技术结构性自审技术-+战略相关程度劳动生产率分析人工成本投入 产出比分析人才素质分析人员动态分析年龄司龄分析人才成长分析人员沉积率分析Part1:效能指效能指标标分析分析人员增长率应该低

37、于折 合吞吐量增长率，这样才 能保证劳产率持续走高。否则应该分析原因：其 一，是否因为折合吞吐量 增长过慢？其二，是否因 为人员增长过快？由于折合吞吐量不易影 响，企业应视其为约束，提前判断，并进行人员规 模控制。如果已经出现“倒挂”，则应该思考如何提高人员 效率并进行紧缩。26.57%5.73%1.92%-7.49%17.88%12.22%-25.02%11.49%23.53%21.20%21.31%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%2008年-5.11%2009年2010年2011年人员增长率折合吞吐量增长率 劳产率增长率劳动劳动生生产

38、产率分析率分析人均人工成本增长率应该低于人均营收增长率，这样才能保证人工成本投 入产出比增长率持续走高。否则应分析原因：其一是否因为人均营收增长 乏力？其二是否因为人均人工成本增长过快？分析人工成本增长率应结合人均工资增长率。一般来说，两者增长应该同 向，且人工成本增长率快于人均工资增长率。当两者出现“剪刀差”时，则表明企业进行了“主动涨薪”（原因多样）。9%10%9%7%16%12%5%12%10%-6%6%4%-3%-3%-10%-5%0%5%10%15%20%18%2008年0%2009年2010年2011年人均营业收入增 长率人均人工成本增 长率人均工资增长率人工成本投入产 出比增长率

39、人工成本投人工成本投产产比分析比分析第二幕：活捉唐三藏第二幕：活捉唐三藏背景资料：大唐集团是一家不能控制出货量的生产制造企业，但其需求基本呈持 续增长状态，增长趋势是“大小年”波动。2010年，大唐集团进行了产能扩充，招入了大量人员。您是大唐集团CEO王明科的朋友，是一位HR专家。王总认为现任HR D唐三藏对于人力资源效能管理失控，但又碍于唐三藏是HR老手，总是 把责任推得一干二净。这次，王总请您出山，以HR外部顾问的身份与 唐三藏接触，针对人力资源效能问题进行交流。您的目的是找出唐三藏 的工作失误，为王总解雇他找到依据。您拥有的数据是几张图，请基于图形发起问题，开始进攻唐三藏。唐三藏由我担任

40、唐三藏由我担任，其他其他组组的成的成员员中找出三人成中找出三人成为为我的下属我的下属，他他们们的任的任 务务是阻止你是阻止你对对我的我的责难责难（也是帮助自己（也是帮助自己组组取取胜胜）。你你们们可以假可以假设设3组组“合情合理合情合理”的数据来支持自己的的数据来支持自己的观观点点。3.81%14.12%7.66%7.5368%26.03%12.57%37.24%0.16%21.40%1.36%27.48%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%2008年2009年2010年2011年人数增长率折合旅客吞吐量增长率劳动生产率增 长

41、率图1：劳动生产率出货量增长率图2：人工成本投产比21.63%17.99%15.79%23.71%15.45%16.20%26.72%28.73%5.35%-8.63%1.54%2008年2009年2010年2011年-3.90%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%营收增长率人工成本增 长率人工成本投 入产出比增 长率0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%35.00%30.00%25.00%2008年2009年2010年2011年营收增长率人均营收增长率人工成本增长率人均人工成本增

42、 长率图3：营收、人工成本的总量及人均对比30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%-5.00%-10.00%-15.00%2008年2009年2010年2011年人均营收增长率人均人工成本增长率人均工资增长率人工成本投入产出比增 长率图4：人工成本及工资增长率对于人工成本投产比 的影响第三幕：拯救第三幕：拯救陈陈粘粘背景：2008年1月，陈粘放弃了电话直销模式，开始尝试在互联网上投放 点击广告。一个月后，凡客来自网络的订单达到50%。2008年，他们就开始组建自己的物流公司如风达，坚守住物流配送的最后一公里。依托于如风达实现的“先试穿再签收，快速退换货”

43、成为了凡客 的一大卖点，也帮助其聚拢了一大批忠实用户。2010年，凡客诚品的营销能量得到集中爆发。5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有 一大片空白，于是就将客户带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。于是，“凡客体”横空出世：韩韩寒：寒：爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车；也爱59元的 帆布鞋，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。王珞丹：王珞丹：我爱表演，不爱扮演；我爱奋斗，也爱享受生活；我爱漂亮衣 服，更爱打折标签；不是米莱，不是钱小样，不是大明星，我是王珞丹；我没什么特别，我很特别；我和别人

44、不一样，我和你一样，我是凡客。2010年年底，陈粘一再调高2011年的业绩目标，从40亿提高到60亿元，再提高到100亿。彼时，所有凡客管理人员对此都信心十足。2011年的1月，凡客的销售数字达到了一个惊人的地步与2010年 1月同比增长了近5倍。2011年初，陈粘信心十足，为了催熟上市，凡客计划开始疯狂的品 类扩张，准备招入了大量的员工，将不同的产品线拆分出更多的事业部，放任这些团队不断地在品类上开疆扩土，猛冲销售额。果然，一开始，员工们也开始了狂热，从男女装，鞋子、家纺，做 了化妆品，甚至还开始卖电饭煲、拖把。反正开一条产品线就能多5000万的销售额。最多的时候，凡客有30多条产品线，SK

45、U达到2 4万个。2009Q2、2009Q4、2010Q1、2010Q2，凡客分别进行了四次大规模 招聘。当前（2011年Q1），陈粘认为形势大好，准备再进行一次大规模 招聘。我我们们已已经经知道了凡客冒知道了凡客冒进进后的后的结结果果，假如您是凡客的假如您是凡客的HRD，请请您和您和 您的您的团队团队一起来拯救一起来拯救陈陈粘粘。我将扮演我将扮演陈陈粘粘，记记住住，我是公司的第一大股我是公司的第一大股东东，而且而且拥拥有的投票有的投票权权比比 股份股份还还多多。你你们们可以假可以假设设3组组“合情合理合情合理”的数据来支持你的数据来支持你们们的的论论点点。2008Q12008Q2 2008Q

46、3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4销售额(亿)11.11.31.61.11.21.32.13.5466.5成本（亿）1.31.421.31.861.42.32.534.27.88.911SKU（万个）44.54.54.956.57911152024人工成本（亿）0.0650.0650.0710.0730.0740.0920.0940.150.230.320.350.36人数（人）130013001420146014801800184030003920600067006900融资（亿）0.53.9612

47、.2基础人效投产比费用率分析人工成本支出结构分析人工成本支出人群分布四大效能分析四大效能分析营业收入营业成本营业税及附加毛利润毛利润三大费用资产减值准备营业利润营业利润营业外支出营业外收入税前利润税前利润（1税率）净利润1、基、基础础人效分析人效分析人力人力资资源支出分源支出分类类人力资源直接价格工资性支出（自有人员）（A类）劳务费用（低端外引）（B类）人力资源引入费用招聘费用（B类）人力资源升级费用咨询费用（B类）培训费用（B类）人力资源维持费用社保费用（A类）福利费用（A类）劳保费用（A类）住房费用（A类）其他费用杂项费用（B类）人人力力资资 源源直直接接 支支 出出（2 2 类类）人力人

48、力资资源源间间接支接支出（出（3 3类类）工工资资性性支支 出出（1 1 类类）人力人力资资 源源总总支支 出出（4 4类类）A类：按 照员工 为对象 发生的；B类：按照项目 或业务 为对象 发生的。2、人力、人力资资源投源投产产分析分析一个硬币的两个面：投产比产出投入费用率投入产出人力资源支出分配率人力资源支出分布工资固定浮动支出比人力资源直接间接支出比AB类人力资源支出比3、人工成本支出、人工成本支出结结构分析构分析4、人工成本支出人群分布、人工成本支出人群分布人力资源支出人群分布（基尼系数）工资性支出二维矩阵（职能工种）分布人力资源维持费用支出二维矩阵（职能工种）分布人力资源A类支出二维

49、矩阵（职能工种）分布人均工资性支出二维矩阵（职能工种）排序人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能工种）排序人均人力资源A类支出二维矩阵（职能工种）排序工资性支出二维矩阵（职能职级）分布人力资源维持费用支出二维矩阵（职能职级）分布人力资源A类支出二维矩阵（职能职级）分布人均工资性支出二维矩阵（职能职级）排序人均人力资源维持费用支出二维矩阵（职能职级）排序人均人力资源A类支出二维矩阵（职能职级）排序Part2:队队伍指伍指标标分析分析人才素人才素质质分析分析推荐方法管理人员图例技术人员操作人员学历硕士以上本科专科专科以下人数20185370850占比1.40%12.98%25.96%59.65%职

50、称高级中级初级未获持有率人数1443320527.56%占比0.35%15.55%11.66%72.44%高级技师技师高级工中级工初级工未获持有率人数663504203208252428.05%占比0.17%1.80%14.37%5.79%5.93%71.95%准入人才素质综合指数=geomean（专科以上占比，职称持有率，职业技能持有率）人才素质综合指数=geomean（本科以上占比,中级职称以上占比，高级技师占比+技师占比）高端人才素质综合指数=geomean（硕士以上占比，高级职称以上占比）1.40%12.98%25.96%59.65%硕士以上 本科专科专科以下0.35%15.55%11