清华同方人力资源解决方案.doc

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1、目目 录录目目 录录.1部门职责部门职责.3资讯产品中心.3Lucent产品事业部.3Nortel产品事业部.4同方产品事业部.4客户服务部.4渠道管理部.4人力资源部.5财务部.6职务分析职务分析.7资讯产品中心.7XX产品事业部经理.7销售经理.7职务级别和薪酬职务级别和薪酬.8职务级别.8销售及服务职.8市场职.8技术职.8管理职.9行政职.9薪酬.14薪酬制度.14工作评价因素标准表.17薪酬等级.21人力资源考核办法人力资源考核办法.22考核内容.22考核制度.22一般管理人员，开发人员绩效考核表.25部门经理以上级管理人员绩效考核表.27市场及销售人员绩效考核表.30主管以上级工作

2、能力与态度考核表.32表格索引：表格索引： 表格 1 销售职.10 表格 2 市场职.11 表格 3 技术职.12 表格 4 工作评价因素标准.17 表格 5 工作评价分值表.19 表格 6 工作评价分值汇总表.20 表格 7 薪酬等级.21 表格 8 一般管理人员、开发人员绩效考核表.25 表格 9 部门经理以上级管理人员绩效考核表.27 表格 10 市场及销售人员绩效考核表.30部门职责部门职责资讯产品中心资讯产品中心直接上级：主管销售副总经理 下属部门：LUCENT 事业部、NORTEL 事业部、ACCTON 及自有产品事业部 管辖人数：30-50 人 工作内容：代理及自有网络产品的销售

3、 权限与责任： 1 权限 经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等） 根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标 经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源 部批准） 在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用 提出地区发展规划、销售计划和销售目标 审定代理资格 根据市场实际情况建议市场定位、销售价格 建议各岗位的薪酬 2 责任 保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实 与厂家保持良好的关系 维持良好的客户关系 完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）Lucent产品事业部产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理 下设岗位：大区

4、经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门本职：Lucent 产品的销售 工作内容： 1 销售渠道的维持及开拓 2 产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查） 3 市场活动的提出和组织 4 对代理商投标的技术支持 5 接单或签订销售合同 6 回款催缴Nortel产品事业部产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理 下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门本职：Nortel 产品的销售 工作内容： 1销售渠道的维持及开拓 2产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查） 3 市场活动的提出和组织 4 对代理商投标的技术支持 5 接单或签订销售合同 6 回款

5、催缴同方产品事业部同方产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理 下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 部门本职：同方网络产品的设计、测试、销售 工作内容： 1 同方网络产品渠道的维持及开拓 2 产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查） 3 市场活动的提出和组织 4 对代理商投标的技术支持 5 接单或签订销售合同 6 回款催缴客户服务部客户服务部直接上级：资讯产品中心总经理 下属部门：无 管辖人数：3 人 工作内容： 1提供售前、售后技术咨询； 2处理顾客投诉； 3与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系，处理客户退、换货； 4进行相应的保修等服务； 5负责将客户投诉

6、的反馈； 6管理客户信息，提供技术统计数据渠道管理部渠道管理部直接上级：资讯产品中心总经理 下属部门：无 管辖人数：2 人 部门本职：对包括代理商、SI 等在内的合作伙伴的管理 工作内容： 1 审查代理资格申请，初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止； 2 组织代理商的培训； 3 组织代理商的各种联谊活动； 4 维持与厂商的关系人力资源部人力资源部直接上级:总经理 直接下级：无 职等职级: 等 级 管辖人数:2 人 工作内容: 1.编制公司人力资源规划 2.组织公司人员招聘活动 3.办理公司员工人事变动事宜 4.建立健全公司人力资源管理制度 5.负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解决劳

7、动争议、纠纷或进行劳动诉讼 6.制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训实施 7.组织制订公司考核制度，定期进行员工考核 8.编制工资计划，审核各职能部门的奖金或提成分配方案 9.负责公司全员考勤的汇总及整理工作 10. 组织制订生产工人的定额工时制并监督实施 11. 建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供参考依据 12. 检查公司的一切规章制度是否得到执行 权限与责任:1. 权限： 经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作 有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行 奖惩决定 有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼2. 责任：

8、对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全，以及全员劳动合同 制的推行负组织责任 发生劳动争议时，负协商处理责任 由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相应的 经济责任和行政责任所受指导：业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自 行选择并根据情况加以调整，一般无须向上级主管请示 所予指导： 1. 指导各职能部门制订并完善奖励制度 2. 指导各职能部门制订员工培训计划 3. 指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划财务部财务部直属上级:总经理 直接下级：无 职等职级:2 等 2 级 管辖人数:5 人 工作内容: 1.编制公司各

9、类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计 划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等 2.制订各职能部门财务指标的具体方案 3.指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况 4.按期考核公司财务计划的执行情况，编写公司财务分析报告 5.指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会 6.负责筹集公司经营所需资金，承担企业负债的管理，保证生产经营活动的资金供给 7.组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理 8.组织建立公司内部财务管理制度并监督实施 9.完成总经理交办的其他工作 权限与责任:1. 权限： 经总经理授权后，对公司各部门的经费支出有总体

10、控制权 对下属人员有业务指导权和考核权 对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权 对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付2. 责任： 对公司财务计划的完成负监督实施责任 对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任 对资金筹措及负债管理负直接责任 如因管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任 所受指导：接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定并 根据情况加以调整，一般无须请示 所予指导：1指导各部门编制经费预算2指导部门下属人员的业务3指导各部门执行财务计划职务分析职务分析资讯产品中心资讯产品中心XX产品事业部经理产品事业部

11、经理职务名称：XX 产品事业部经理 直接上级：资讯产品中心总经理 直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理） 工作内容： 1 拟定本产品业务发展战略和各阶段计划 2 提出本产品市场活动的建议 3 召集本部门例会，协调和解决部门内部矛盾 4 监督、指导下属工作，对下属进行考核初审 5 沟通、协调相关部门的关系 职务权利 1 初审本部门所属员工费用报销 2 面试本部门新进员工销售经理销售经理职务名称：销售经理 直接上级：XX 产品事业部经理 工作内容： 1 老客户关系的维持 2 新客户的拓展 3 回款追缴职务级别和薪酬职务级别和薪酬职务级别职务级别销售及服务职销售及服务职1 销售总监 2 全国

12、销售代表 3 地区销售代表 4 销售经理 5 一级业务代表 6 业务代表 （分级方法见“表格 1 销售职” ）市场职市场职1 潜在市场开发督导 2 发展市场策划经理 3 阶段（形象）策划 4 活动策划 5 活动实现 （分级方法见“表格 2 市场职” ）技术职技术职1系统分析 7 等 6 级7 等 15 级 2程序实现 初级：4 等 1 级4 等 10 级 中级：5 等 6 级5 等 20 级 高级：6 等 9 级6 等 18 级 3测试 5 等 1 级5 等 10 级 4技术支持与工程实施（售前、售后、实施、技术支持） （分级方法见“表格 3 技术职” ）管理职管理职1 总经理（9 等） 2

13、副总经理（8 等） 3 事业部总经理（8 等） 4 部门经理（7 等） 5 项目经理（7 等） 6 助理（4 等） 7 管理秘书（3 等） （因管理职为上级任命制，职级标准不再列出）行政职行政职管理员 司机 清洁工表格 1 销售职级别名称标准销售总监1.具有 6 年以上销售管理经验； 2.了解同行业产品的发展动向； 3.能合理制定公司总体的销售策略； 4.具备较高的销售管理水平； 5.具魄力和胆识 6.7.全国销售 经理1.具 5 年以上销售管理经验； 2.熟悉本公司产品在全国的销售特点； 3.能制定全国范围内的销售计划及相关 的资源配备计划； 4.能协调各地区销售点之间的配合，开 展实施与竞

14、争对手的销售战役； 5.了解国家有关的法律、法规；6.能较准确地估算未来短、中、长期本领域 产品销售状况；地区销售 经理1.具 4 年以上销售管理经验； 2.能制定地区范围内的销售计划及相关 的资源配备计划； 3.了解本地区的市场需求特点；掌握一 定的销售渠道； 4.能合理制定地区销售指标； 5.具备较佳的气派和谈吐6. 销售经理1. 具 3 年以上销售经验； 2. 能有效率地分配和完成销售指标； 3. 了解产品周期和市场规律；对市场 变化有清醒的认识； 4. 能有效指导销售人员完成销售指标； 善于挖掘和培养销售人才；5. 对建立销售渠道有独立见解； 6. 仪表工整；一级业务 代表1.具 2

15、年以上销售经验； 2.了解地方相关的法规和惯例，熟悉当 地本领域产品的消费习惯； 3.连续两年超额完成给定个人的销售指 标； 4.掌握一定的客户和渠道；5.业务代表1.熟悉本公司产品的特性及历史发展状 况； 2.熟悉本公司产品在本地区的销售特点；3.了解本地区的市场需求特点4.了解顾客购买心理； 5.熟悉当地本领域产品的消费习惯； 6.掌握一定的销售策略和技巧；表格 2 市场职级别名称级别名称标准标准潜在市场开发 督导1、了解信息领域最新发展动向； 2、对市场发展规律有深刻的理解，具 备丰富的实践经验。 3、对相关行业革新及市场变迁有深刻 的了解。 4、能独立完成从市场调研到可行性报 告等一系

16、列市场策划活动；5、有敏锐的市场洞察力； 6、熟悉财务制度； 7、能准确发掘潜在的市场，并写出详 细的市场开发计划；发展市场策划 经理1、了解同行业竞争对手的策略； 2、针对竞争对手的策略，能采取有效 措施，抢占市场先机； 3、能稳固已有市场份额，并保持持续 发展；4、 阶段（形象） 策划经理1、 能独立完成某一特定时期内阶段性 的市场策划工作，决定各项活动的 顺序和规模； 2、 能出具详细的报告说明活动的目的、 投入、收效、影响及证实方法； 3、 能有效地达成目标；4、 至少策划过 2 次以上包括市场调研、 形象策划、大规模广告展示等活动 的全系列；5、活动策划经理1、能独立策划诸如展示会、

17、新产品发 布会、举办讲座、形象广告等活动； 策划过 1 次以上较大型活动； 2、能有条不紊地组织与此相关的人力、 物力，对投入及收效有较清楚的认 识；3、有良好的沟通和表达能力； 4、有较丰富的市场营销经验，了解客 户心理； 5、了解本公司产品特点及公司历史状 况；活动实现经理1、能够依照计划独立完成一次活动中 的各项具体内容，如在媒体发布宣 传稿、布置展台、举办讲座及演示 会等； 2、基本了解与媒体接触的常规及惯例，具备一定的经验。 3、细心，体察入微； 4、具备良好的沟通和表达能力；5、表格 3 技术职岗位名称级别标准专家级1、具有全面的计算机专业知识，了解最新信息技术及其发展动态； 2、

18、具有 10 年以上大型项目应用系统设计、开发经验； 3、能迅速、准确地了解应用系统的关键问题，了解应用系统业务； 4、能分析应用系统现存问题并提出解决方案； 5、具有项目组织与管理能力； 6、熟悉现有操作系统及网络技术； 7、具有现有系统设计、开发工具的开发经验。特级高级能够组织大规模的信息系统的调研、系统设计，并提出系统方案。同 时能指导下级进行系统方案设计。中级对某用户领域的业务流程有深刻的了解，并从事过大规模的信息系统 的开发。能为用户信息系统的开发提出建设性方案系统分析初级专家级特级高级具有迅速了解、掌握客户工作流程的能力，有一定的用户协调能力， 能组织人员对中大等规模的应用系统进行开

19、发。程序实现中级在所从事开发的用户领域中，对其工作流程有一定了解，能够独立开 发 6 人月以内规模的应用系统或子系统初级了解基本常用的开发工具和操作系统，并能在上级指导下，完成规定 的开发任务（接上页）岗位名称级别标准特级高级中级测试助理专家级特级高级工程师技术支持 与工程实 施助理薪酬薪酬薪酬制度薪酬制度一、各职务薪资给付办法 0总则： 除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入的确定办法：根据“表 格 4 工作评价因素标准表” ，由上级主管评分，依据评分结果确定职务等级，在“表格 7 薪酬等级”中即可查到该职务等级所对应的薪酬范围（年收入） 。薪酬等级的精确定义请参 见人力资源

20、考核办法 。 依据下面所述各职务薪资给付比例计算出月收入（称为“月基准收入” ）和年底奖金， 以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调整，上浮或 下调。具体参见人力资源考核办法 。1销售职 销售职原则上根据所完成的销售额提取酬金。 销售经理以下（含销售经理） 依据销售定额计算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入年收入14，下一个 月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。项目经理薪酬建议： 考核因素：QUOTA，实际业绩。 1根据项目经理前一年的工作业绩确定月基准工资。原则上我公司的项目经理年业 绩应不低于 500 万元，因此新进 SALES 按底薪 2500 元

21、计。月基准收入=年业绩 *0.0005，对于零头可简化，比如说完成 530 万元按 500 万元计，月基准收入为 2500 元；完成 780 万元按 800 万元计，月基准收入为 4000 元。 2年终奖金=年实际业绩额*0.008个人的销售费用（差旅、交通、通信等）个 人分摊的管理费用和市场费用 假设一个员工 2000 年的 QUOTA 为 600 万元，实际完成 800 万元，则其年总收入为：36000+64000=100000 元，第二年基准月收入调整为 4000 元；若完成 500 万元，则 其年收入为：36000+40000=76000 元，第二年基准收入调整为 2500 元。 3如

22、果实际完成额小于 500 万元，则第二年的基准收入为 2000 元/月；第二年年末 仍未完成 500 万元则淘汰。销售经理：薪酬建议 考核因素：完成比（销售额/定额） ，回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款） 月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6） 1200 万元*0.6%=72000 元3市场职市场部经理 考核因素：工作能力，工作态度 收入范围：7 等 4 级（月平均 5560 元）-7 等 13 级（月平均 6640 元） 月收入：年终奖金=7：3市场主管（媒体，制作，信息） 考核因素：工作能力，工作态度，工作效果 收入范围：4 等 1 级（月平均 2500 元）-

23、4 等 10 级（月平均 3220 元） 月收入：年终奖金=7：34技术职 月基准收入之和:年底奖金7:3 支持工程师 分高、中、普通三档。 高级工程师收入在 8 等 4 级（月平均 6620 元）-8 等 13 级（8080 元）之间； 中级工程师收入在 7 等 4 级（月平均 5560 元）-7 等 13 级（6640 元）之间； 普通工程师收入在 6 等 4 级（月平均 4500 元）-6 等 13 级（5500 元）之间。 月总收入和年终奖金为 7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5管理职 项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取办法为：月基准收入之和:年底奖金7:3

24、助理和管理秘书薪酬提取办法为：月基准收入之和:年底奖金8:2经理班子 考核因素：工作能力、工作态度、工作方法（细化细化） 根据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后， 综合考虑。 副总经理收入在 9 等 4 级（月平均 8340 元）-9 等 13 级（9960 元）之间； 总监收入在 8 等 11 级（月平均 7800 元）-8 等 20 级（9060 元）之间；“三大”总经理（暂不考虑行业产品软件） 开放信息系统和资讯产品中心总经理 考核因素：工作能力，部门业绩，下属能力的提升，工作态度等 收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：9 等 1 级（月平均

25、 7800 元） -9 等 20 级（月平均 10800 元） 月收入：年终奖金=7：3行业事业部经理、产品事业部经理 考核因素：工作能力，部门业绩，工作态度等 收入范围（考虑到考核以业绩为主，范围要大一些）：8 等 1 级（月平均 6400 元） -8 等 20 级（月平均 8550 元）月收入：年终奖金=7：36行政职 月基准收入之和:年底奖金9:1办公室人员 考核因素：工作态度，工作能力，出勤率 收入范围：2 等 4 级（月平均 1380 元）-2 等 13 级（月平均 1920 元） 月收入：年终奖金=8：2秘书及前台 考核因素：工作态度、出勤率、年功 收入范围：2 等 4 级（月平均

26、 1380 元）-2 等 13 级（月平均 1920 元） 月收入：年终资金=8：2 在评定级别时，加上年功因素，如每在公司服务一年，工资加一级二、晋升及调薪 参见人力资源考核办法 。工作评价因素标准表工作评价因素标准表表格 4 工作评价因素标准因 素 定 义 水 平 水 平 定 义学历或经培训后达到的专业水平本因素是衡量承担工作岗位所必须具备的学历水平或相当于同等学历的水平第 1 分第 2 分第 3 分第 4 分第 5 分第 6 分高中毕业或相当于同等学历的水平中专毕业或相当于同等学历的水平大专毕业或相当于同等学历的水平大学本科毕业或相当于同等学历的水硕士研究生或相当于同等学历的水平博士研究

27、生或相当于同等学历的水平经 验本因素是衡量为适应职位所必须具备的工作经历,一般以时间长短来衡量第 1 分第 2 分第 3 分第 4 分第 5 分本职位工龄时间 1 年以内本职位工龄时间 1-3 年本职位工龄时间 3-6 年本职位工龄时间 6-9 年本职位工龄时间 9 年以上独立工作能力本因素是衡量职工在工作职位的实际能力,根据该职位的要求,运用个人的判断作出决定的程度,同时要考虑到工作范围的大小与复杂程度第 1 分第 2 分第 3 分第 4 分第 5 分第 6 分只要按明确规定的要求去做, 很少运用判断,有问题可找有关人员或主管领导来决断按照规定的指示,作出不太重要的判断,在小范围内自行安排工

28、作的实施. 须对工作方法、步骤作出决定, 对较复杂的问题可请教主管领导一起解决.按照工作的总要求,独立实施本职位工作,有 效地解决各种问题,在重大问题上可请示主管领导.经常运用判断,独立解决其中的重大问题,一般不向领导请示商量.需要作出重大决策,能出色组织协调本部门工作,有效解决难度较高的问题.工作复杂程度本因素是衡量职位工作范围的大小和复杂程度.第 1 分第 2 分第 3 分第 4 分第 5 分第 6 分进行简单的重复性工作,无须个人判断作出结论.按工作程序或工艺要求进行工作,遇到问题可请示领导.进行部门之间的工作联系,并组织实施,能得到领导的帮助.经常进行部门之间的工作联系,承担多种工作,

29、要求较多的独立判断与分析, 解决有一定难度的问题.负责本部门工作计划和实施, 经常进行新问题的研讨和制订各种规章制度,有效解决各种复杂的问题.主管本部门的主要工作,有效解决各类问题脑力与视力要求本因素是衡量员工在工作时,花费的精力和视力的频繁程度.第 1 分第 2 分第 3 分第 4 分第 5 分第 6 分简单的工作,集中思想的时间是很短暂的.按规定程序工作,间歇性脑力与视力集中,有一定的恢复时间.较复杂的工作,经常性的脑力与视力集中.复杂的工作,连续性的脑力与视力集中.连续的脑力与视力的集中,有疲劳感觉.紧张的脑力与视力的高度集中,频度高,很疲劳.工 作责 任本因素是衡量该职位所赋予的经济责任,由此而造成材料、产品、设备等损失程度或发生事故的责任大小.第 1 分第 2 分第 3 分无大经济责任,工作差错可忽略,无大的影响.有限的经济责任,如有差错也只是在小范围内引起的推迟或影响本部