人力资源框架图12275.docx

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1、第一章 人力力资源规规划第一节 组织结构构设计与与变革一、 组织结构构设计（一） 组织理论论：广义义（全部部）和狭狭义组织织理论（影影响因素素）；（二） 组织设计计理论的的分类：古典、近代、现代；（三） 组织设计计理论的的分类：静态和和动态（人人的因素素、设计计、问题题）（四） 组织设计计的原则则：任务务和目标标、专业业分工和和协作、有效管管理幅度度、集权权与分权权、稳定定性和适适应性二、 组织结构构模式（一） 组织结构构模式：直线制制、直线线职能制制、矩阵阵制、事事业部制制、模拟拟分权制制、多维维立体组组织结构构、母、子公司司制、总总、份公公司、企企业集团团（二） 组织结构构模式选选择原则则

2、：以工作作和任务务为中心心（明确确和稳定定）：直直线、直直线职能能、矩阵阵 以成果果为中心心：事业业部制、模拟分分权制以关系系为中心心（特大大型企业业）三、 组织结构构设计程程序影响因素素，选择择结构模模式；划划分部门门；部门门结构和和设置；形成组组织结构构；调整整。四、 组织结构构变革（一）战战略与组组织结构构关系1. 组组织结构构服从战战略；2. 不不同发展展阶段，不同战略，选择不同组织结构。（二）组组织结构构变革程程序1. 组组织结构构诊断：组织结结构调查查(工作作岗位说说明书、组织体体系图、管理业业务流程程图)组织结结构分析析（战略略目标改改变、关关键职能能、职能能性质和和类别）组织决

3、策分析组织关系分析2. 实实施结构构变革：征兆方式阻力3. 组组织结构构评价（三）组组织结构构变革注注意问题题1. 实实际情况况选择最最优方案案；2. 过过渡期：磨合，微微调，适适应；3. 认认真论证证、评估估、稳步步推进：方案、试点、配套规规章制度度。第二节 人力资源源规划的的基本程程序一、 人力资源源规划的的内容：（一） 狭义：人人员配备备、补充充、晋升升；（二） 广义：狭狭义+培培训、薪薪酬、职职业生涯涯规划、其他等等。二、 人力资源源规划的的作用1. 总体战略略；2. 人力资源源管理开开展；3. 协调各项项人力资资源管理理各项计计划；4. 提高人力力资源利利用效率率；5. 组织和个个人

4、发展展目标一一致。三、 人力资源源规划的的环境（一） 外部环境境：经济济环境、人口环环境、科科技环境境、文化化法律环环境；（二） 内部环境境；行业业特征；发展战战略；文文化；人人力资源源管理系系统。四、 人力资源源规划的的基本原原则确保人力力资源需需求；与与内外环环境相适适应；与与战略目目标相适适应；保保持适度度流动性性。五、 人力资源源规划的的基本程程序 核心心是人力力资源需需求预测测、人力力资源供供给预测测和供需需综合平平衡。（一） 企业战略略决策和和经营环环境信息息（二） 现有人力力资源状状况（三） 需求和供供给（内内部、外外部）影影响因素素分析、数量质质量和结结构（四） 制定供求求平衡

5、总总计划和和各项业业务计划划，提出出不平衡衡的政策策措施（五） 人力资源源规划的的评价和和修正第三节 人力资源源需求预预测一、人力力资源预预测作用用1. 组组织：满满足组织织人力资资源的需需求；提提高组织织的竞争争力。2. 人人力资源源管理：依据；员工积积极性。二、人力力资源需需求预测测的内容容1. 人人力资源源需求预预测；2. 人人力资源源存量和和增量预预测；3. 人人力资源源结构预预测；4. 特特种人力力资源预预测。三、人力力资源需需求预测测的程序序（一）准准备阶段段1. 构构建人力力资源需需求预测测系统：总体经经济发展展；人力力资源总总量和结结构；模模型与评评估；2. 预预测环境境与影响

6、响因素分分析:SSWOTT分析法法；竞争争五要素素分析法法；3. 岗岗位分析析；4. 资资料采集集与初步步处理。（二）预预测阶段段（1）现现实人力力资源需需求量；（2）未未来人员员流失状状况；（3）未未来人力力资源需需求量。（三）编编制人力力资源需需求计划划四、人力力资源需需求预测测的技术术路线与与方法（一）原原理：惯惯性原理理；相关关性原理理；相视视性原理理（二）对对象指标标和依据据指标：（三）定定性预测测方法：描述法法、经验验预测法法、德尔尔菲法（四）定定量预测测方法：转换比比率法、人员比比率法、趋势外外推法、回归分分析法、经济计计量模型型法、灰灰色预测测模型法法、生产产模型分分析法、马尔

7、科科夫分析析法、定定员定额额法、计计算机模模拟法。第四节 人力资源源供给预预测与供供求平衡衡（一） 人力资供供给预测测内容1. 内部供给给预测：自然流流失、内内部流动动、跳槽槽；2. 外部供给给预测：地域、人口政政策和现现状、劳劳动力市市场发育育程度、社会就就业一是是和择业业心里偏偏好。（二） 人力资源源内部供供给预测测的方法法1. 人力资源源信息库库：技能能清单、管理才才能清单单2. 管理人员员接替模模型3. 马尔科夫夫模型（三） 人力资源源供求平平衡人力资源源供求平平衡；人人力资源源供小于于；人力力资源供供大于求求。应根根据具体体情况，使使各部门门人力资资源数量量、质量量、结构构和层次次等

8、协调调平衡。1. 供小于求求：生产产率；平平调、培培训、延延长时间间、临时时用工。最有效方方法是科科学的激激励机制制、培训训提高技技能、改改进工业业设计，提提高生产产率。2. 供大于求求：机构构合并或或关闭、减少工工作时间间、多人人分担、退休、辞退。第二章 招聘聘与配置置第一节 素质质测评体体系的构构建一、 素质测评评的原理理：个体差异异（客观观）、工工作差异异（内容容和权责责）、人人岗匹配配（人事事相宜）。二、 素质测评评的类型型：选拔性、开发性性、诊断断性、考考核性、三、 素质测评评的主要要原则客观和主主观、定定性与定定量、静静态与动动态、素素质与绩绩效、分分项与综综合四、 素质测评评的量

9、化化形式一次量化化和二次次量化、类别量量化和模模糊量化化、顺序序量化和和等距量量化及比比例量化、当量量量化五、 素质测评评标准体体系（一） 要素：标标准（内内在规定定性）、标度（外外在形式式）、标标记（与与标度一一起有意义）（二） 构成：横横向结构构（结构构性要素素、行为为环境要要素、工工作绩效效要素）、纵向结构（测测评内容容、测评评目标、测评指指标）。（三）类类型：效标参参照性标标准体系系、常模模参照性性指标体体系六、 素质测评评程序：（一） 准备阶段段1. 收集必要要的资料料；2. 组织强有有力的测测评小组组；3. 测评方案案的制定定；确定定对象范范围和测测评目的的、设计计和审查查指标和和

10、标准、编制与与修订参参照标准准。4. 选择合理理的测评评方法：效度、实用性性、公平平程度、成本。（二） 实施阶段段1. 测评前的的动员；2. 测评时间间和环境境的选择择；3. 测评操作作程序：测评指指导语、具体操操作、回回收测评评数据（三） 测评结果果调整1. 引起测评评结果误误差的原原因：2. 测评结果果处理的的常用分分析方法法：3. 测评数据据处理：（四） 综合分析析测评结结果1. 测评结果果的描述述:数字字描述、文字描描述2. 员工分类类:调查查分类标标准、数数学分类类标准3. 测评结果果分析方方法：要要素分析析法、曲曲线分析析法、综综合分析析法七、 素质测评评几种方方法：品品德测评评法

11、（FFRC测测评法、问卷法法、投射射技术）、知识测评评（记忆忆、理解解、应用用、分析析、综合合、评价价）、能能力测评评（一般般能力、特殊能力力、学习习能力、创造能能力）。第二节 面试试的组织织与实施施一、 面试的基基本程序序（一） 面试的含含义按预设的的目的和和程序进进行面谈谈、相互互观察、相互沟沟通的过过程；（二） 面试发展展趋势面试理论论和方法法不断发发展、面面试形式式多样及及结构化化成主流流、面试试内容不不断扩展、面试官官专业化化和提问问弹性化化。（三） 面试基本本程序1. 准备阶段段：制定定面试指指南、准准备面试试问题、评估方方式确定定、培训训面试官官2. 实施阶段段：关系系建立阶阶段

12、、导导入阶段段、核心心阶段、确认阶阶段、结结束阶段段3. 总结阶段段：综合合面试结结果、面面试结果果的反馈馈、面试试结果的的存档4. 评价阶段段：整个个面试过过程。（四） 面试中的的常见问问题1. 面试目的的不明确确；2. 面试缺乏乏系统性性；3. 面试问题题设计部部合理；4. 面试标准准不具体体；5. 面试考官官的偏见见。（五） 面试的实实施技巧巧：1. 充分准备备；2. 灵活活提问；3. 多听少少说；44. 善善于提取取要点；5. 排除各各种干扰；6. 进行阶阶段性总总结；77.不要要带有个个人偏见见；8. 在倾倾听时注注意思考考；9. 注注意肢体体语言沟沟通。（六）招招聘时应应注意的的问

13、题1. 简简历不能能代表本本人；2. 工工作经历历比学历历更重要要；3. 不不要忽视视求职者者的个性性特征；4. 面面试官要要注意自自身的形形象；5. 让让求职者者更多的的表现机机会；6. 注注意不忠忠诚、欠欠缺诚意意的应聘聘者；7. 让让求职者者了解组组织；8. 慎慎重做决决定。二、 结构化面面试的组组织和实实施（一） 结构化面面试问题题的类型型背景性问问题、知知识性问问题、思思维性问问题、行行为性问问题、经经验性问问题、情情境性问问题、压压力性问问题（二） 行为描述述法的内内涵1. 实质：用用过去的的行为预预测未来来的行为为、识别别关键性性的工作作要求、探测行行为样本；2. 假设前提提：过

14、去去的行为为预测未未来的行行为、说说和做是是两码事事；3. 要素：情情境、目目标、行行动、结结果。（三） 基于选拔拔性素质质模型的的结构化化面试（一） 构建选拔拔性素质质模型（二） 设计结构构化面试试提纲（三） 制定评分分标准和和等级评评分表（四） 培训考官官（五） 面试及打打分（六） 决策三、 无领导小小组讨论论的组织织和实施施（一） 评价中心心情境中，评评定其是是否胜任任岗位要要求。主主要方法法有无领领导小组组讨论、公文筐筐测验、案例分分析、管管理游戏戏等。（二） 无领导小小组讨论论概念 评价中中心的主主要组成成部分，指指由一定定数量的的一组被被评人（66-9），在在规定的的时间内内（约1

15、1小时）就就给定的的问题进进行讨论论，不指指定小组组的领导导者，被被评者通通过讨论论得到一一个全体体成员一一致认可可的用于于问题解解决的决决策方案案。（三） 无领导小小组讨论论的优缺缺点1. 优点：互互动效应应、互动动、过程程真实，易易评价、难以掩掩饰、测测评效率率高；缺点：题题目的质质量、对对评价者者和测评评标准的的要求高高、易受受影响、伪装。（四） 无领导小小组讨论论的程序序1. 准备阶段段：编制制讨论题题目、设设计评分分表、编编制记时时表、对对考官的的培训、选定场地地、确定定讨论小小组。2. 具体实施施：宣读读指导语语、讨论论阶段3. 评价与总总结：参参与程度度、影响响力、决决策程序序、

16、任务务完成情情况、团团队氛围围和成员共共鸣感。最终评评价报告告 。（五） 无领导小小组谈论论的题目目设计1. 题目的类类型：开开放式问问题、两两难式问问题、排排序选择择问题、资源争争夺性问问题、实际际操作性性问题。2. 题目设计计的原则则：联系系工作内内容；难难度适中中；具有有一定的的冲突性性。3. 题目设计计的流程程：选择择题目类类型、编编写初稿稿、调查查可用性性、向专专家咨询询、试测（题题目的难难度、平平衡性）、反馈和和修改及及完善。第三章 培训训与开发发第一节 培训训规划与与课程设设计一、培训训规划的的概念员工培训训规划是是在培训训需求分分析的基基础上，从从企业总总体发展展战略的的全局出

17、出发，根根据企业业各种培培训资源源的配置置情况，对对计划期期内的培培训目标标、对象象和内容容、培训训的规模模和时间间、培训训评估的的标准，负负责培训训的机构构和人员员、培训训师、培培训费用用预算等等一系列列工作所所作出的的统一安安排。二、培训训规划的的主要内内容培训的目目的、目目标、对对象和内内容、范范围、规规模、时时间、地地点、费费用、方方法、培培训师、计划的的实施。三、培训训规划的的程序培训需求求分析；工作岗岗位说明明；工作作任务分分析；培培训内容容排序；描述培培训目标标；设计计培训内内容、设设计培训训方法、设计评评估标准准、试验验验证。四、制定定培训规规划要求求和注意意的问题题要求：系系

18、统性、标准性性（规范范）、有有效性、普遍性性（针对性性）注意问题题：培训训总体目目标；确确定具体体项目的的子目标标；分配配培训资资源；进进行综合合平衡。第二节 培训训课程的的设计一、培训训课程的的要素培训目标标、内容容、教材材、教学学模式、教学策策略、课课程评价价、教学学组织、课程时时间、课课程空间间、培训训教师、学员。二、培训训课程设设计的程程序（一）培培训项目目计划：企业培训训计划；程系列列计划；训课程程计划（二）培培训课程程分析：课程目标标分析：学员分分析、任务分分析、课课程目标标分析；培训环环境分析析。（三）信信息与资资料的收收集（四）课课程模块块设计（五）课课程内容容的确定定：缺少少

19、什么培培训什么么，需要要什么培培训什么么（内容容、难度度和时间间）。（六）课课程演练练与实验验（七）信信息反馈馈与课程程修订第三节 培训训资源的的开发一、培训训中的印印刷品工任务表表、岗位位指南、学员手手册、培培训者指指南、测测验试卷卷。二、培训训教师的的来源外部培训训师的优优点：选选择范围围大、可可获取高高质量的的培训教教师资源源；可带带来全新新的理念念；对学学员具有有较大的的吸引力力；可提提高培训训档次，引引起企业业各方面面的重视视；容易易营造气气氛，获获得良好好的培训训效果。外部培训训师的缺缺点：企企业与培培训师缺缺乏了解解，增加加风险；外部教教师与学学员学员员缺乏了了解，降降低有效效性

20、；可可能缺乏乏实践经经验；成成本较高高。三、培训训教师的的选配1. 具具备经济济管理类类和培训训内容方方面的专专业理论论知识；2. 掌掌握培训训内容所所涉及的的一些相相关前沿沿问题；3. 对对培训内内容所涉涉及的问问题应有有实际工工作经验验；4. 具具有培训训经验与与技巧；5. 熟熟练运用用培训中中所需的的培训教教材和工工作；6. 具具有良好好的交流流和沟通通能力；7. 拥拥有培训训热情和和教学愿愿望；8.善于于在课堂堂上发现现问题并并解决问问题；9. 具具有引导导学员自自我学习习的能力力。第四节 管理理人员的的培训设设计 一、管管理人员员的技能能组合不同层次次的管理理人员所所应具有有的技能能

21、要求是是不同的的，各级级管理人人员能力力的最优优化组合合。即管理理者理念念技能最最重要，中中层管理理者人文文技能最最重要，基基层管理理者专业业技能最最重要。二、管理理技能开开发的基基本模式式在职开发发；替补补训练；短期学学习；轮轮流任职职计划；决策模模拟训练练；决策策竞赛、角色扮扮演、敏敏感性训训练、跨跨文化管管理训练练。第二节 员工工培训效效果的评评估一、培训训效果评评估的含含义 培训评评估是指指企业组组织在员员工培训训过程中中，依据据培训的的目的和和要求，运运用一定定的评估估指标和和评估方方法，检检查和评评定培训训效果的的活动过过程。二、培训训效果评评估的作作用和内内容（一）培培训前的的评

22、估的的作用和和内容作用：保保证培训训需求确确认的科科学性；培训计计划于实实际需求求的合理理衔接；培训资资源的合合理分配配；保证证培训效效果评估估的科学学性。内容：培培训需求求整体评评估；培培训对象象知识、技能和和工作态态度评估估；培训训对象工工作成效效及行为为评估；培训计计划评估估。（二）培培训中的的评估的的作用和和内容作用：活活动按照照计划进进行；根根据情况况反馈调调整培训训计划内容：培培训活动动参与情情况；培培训内容容；培训训进度与与中间效效果监测测评估；培训环环境监测测；培训训机构和和培训人人员监测测。（三）培培训后的的评估的的作用和和内容作用：是是否达到到目标；行为改改变是否否为培训训

23、之功；培训效效益；培培训工作作者的工工作内容：培培训目标标达成情情况评估估；培训训效果效效益综合合评估；培训工工作者的的工作绩绩效评估估三、培训训效果评评估的程程序（一）做做出培训训评估的的决定：评估的的可行性性分析；确定评评估的目目的。（二）制制定培训训评估的的计划：选择培培训的评评估人员员；选定定培训评评估的对对象；建建立培训训评估的的数据库库（硬数数据和软软数据）；选定培培训评估估的方式式；选定定培训评评估的方方法；确确定评估估方案。（三）收收集整理理和分析析数据（四）培培训项目目成本收收益分析析（五）撰撰写培训训评估报报告（六）及及时反馈馈评估结结果：培培训管理理人员；高层；受训者者；

24、受训训者直接接主管。四、培训训效果评评估指标标和标准准（一）培培训评估估的四个个层次：反应评评估；学学习评估估；行为为评估；结果评评估。（二）培培训评估估的五个个成果：情感成成果；认认知成果果；技能能成果；绩效成成果；投投资回报报率。五、培训训效果评评估的方方法问卷调查查；访谈谈法、座座谈法、观察法法、内省省法、笔笔试法、操作性性测验、行为观观察法。六、 培训效果果评估报报告导言（背背景、评评估目的的和性质质、以前前评估）、报告摘摘要、评评估实施施的过程程、阐明明评估结结果、解解释、评评论评估估结果和和提供参参考意见见、附录录。第四章 绩效效管理第一节 绩效效考评的的方法与与应用一、绩效效考评

25、的的校标（1）校校标：指指标和标标准，为为了实现现组织目目标，对对绩效应应达到的的水平要要求；（2）类类别：特特征性校校标；行行为性校校标；结结果性校校标。二、绩效效考评方方法的种种类（一）行行为导向向型考评评方法主观考评评方法：结构式式叙述法法、排列列法、选选择排列列法、成成对比较较法、强强制分配配法；客观考评评方法：关键事事件法、强迫选选择法、行为定定位法、行为观观察法、加权选选择量表表法。（二）结结果导向向型考评评方法短文法、劳动定定额法、目标管管理法、直接指指标法、成绩记记录法、绩效标标准法（三）综综合型的的考评方方法图解式评评价量表表法、合合成考评评法、日日清日结结法（一一个核心心、

26、三个个原则、四个字字）、评评价中心心法绩效考评评方法的的评价：有效性性，准确确性、可可行性、功能性性、开发发性、经经济性三、绩效效考评方方法的应应用（受受以下各各种问题题的制约约和影响响）（一）分分布误差差：强迫迫分布法法宽厚误差差（原因因）、苛苛严误差差、居中中趋势。其中宽宽厚误差差的原因因有：标标准（低低、主观观）；考考评者（缓和关系、护短、骨干、激励、发展）、反复沟通。（二）晕晕轮误差差：建立立工作记记录制度度；评价价标准要要详细、具体、准确；对考评评者进行行培训（三）优优先和近近期效应应（四）后后继效应应（五）个个人偏见见（六）自自我中心心效应（对对比、相相似偏差差）：强强迫分布布法（

27、七）工工作绩效效标准（客客观原因因）第二节 绩效效考评指指标和标标准体系系设计一、绩效效考评指指标体系系设计由于绩效效考评的的对象、目的和和性质的的不同，绩绩效考评评指标体体系的结结构和内内容也不不相同。（一）绩绩效考评评指标体体系的设设计原则则1. 针针对性原原则；2. 科科学性原原则；3. 明明确性原原则。（二）绩绩效考评评指标体体系的设设计方法法1. 要要素图示示法2. 问问卷调查查法3. 个个案研究究法4. 面面谈法5. 经经验总结结法6. 头头脑风暴暴法二、绩效效考评标标准的设设计绩效考评评标准是是指对员员工绩效效考评进进行考量量评定分分级分等等的尺度度。（一）绩绩效考评评标准设设计

28、原则则1. 定定量准确确原则；2. 先先进合理理原则；3. 突突出特点点原则；4. 简简介扼要要原则。（二）绩绩效考评评量表的的设计1. 名名称量表表；2. 等等级量表表；3. 等等距量表表；4. 比比率量表表。第三节 关键键绩效指指标的设设定与应应用一、关键键绩效指指标的内内涵企业根据据战略目目标，经经过层层层分解之之后，提提出的具具有可操操作性的的战术目目标，并并将其转转化为若若干个考考评指标标，从事事前、事事中、事事后多个个维度，对对组织和和员工个个人的绩绩效进行行全面跟跟踪、监监测和反反馈。二、关键键绩效指指标体系系的意义义（1）战战略导向向作用；（2）员员工个人人行为与与组织战战略结

29、合合；（3）从从控制为为中心到到激励约约束机制制的转变变。三、战略略导向的的关键绩绩效指标标体系与与一般绩绩效评价价体系的的主要区区别（1）绩绩效考评评的目的的看，战战略与控控制；（2）指指标来源源看，战战略目标标与特定定程序；（3）产产生过程程看，自自上而下下，自下下而上；（4）考考评指标标的构成成：财务务与非财财务指标标相结合合，财务务指标为为主。四、选择择关键绩绩效指标标的原则则（1）增增值性：组织发发展、整整体价值值和业务务重点；（2）关关联性：时间和和空间相相互关联联；（3）整整体性：完整的的定量化化、行为为化的指指标体系系；（4）可可测性（5）可可控性五、确定定工作产产出的基基本原

30、则则（1）增增值产出出；组织织目标一一致（2）客客户导向向：内、外客户户（3）结结果优先：结合关关键行为为（4）设设定权重重：重要要性六、平衡衡计分卡卡平衡记分分卡是一一种绩效效管理的的工具，将将企业战战略目标标逐层分分解转化化为各种种具体的的相互平平衡的绩绩效考评评指标体体系，并并对这些些指标的的实现进进行不同同时段的的的考评评。主要要有四个个维度，即即财务、客户、内部流流程、学学习与成成长。基基本特点点有：（1）战战略管理理的工具具；（2）先先进的绩绩效衡量量工具；（3）管管理者与与管理对对象有效效沟通的的重要方方式（4）规规范化的的管理制制度。七、提取取关键绩绩效指标标的方法法（1）目目

31、标分解解法：确确定战略略的总目目标和分分目标，业业务价值值树的决决策分析析，各项项业务关关键驱动动因素分分析。（2）关关键分析析法：重重要决定定因素；关键因因素分解解；分解解指标。（3）标标杆基准准法：行行业领先先的、最最具影响响力或最最具竞争争力企业业关键行行为为基基准。八、关键键绩效指指标的程程序（一）利利用客户户关系图图分析工工作产出出（二）提提取和设设定绩效效考评的的指标：SMAART原原则（三）根根据提取取的关键键指标设设定考评评标准（四）审审核关键键绩效指指标和标标准：工工作产出出；解释释80%工作目目标；可可操作性性；多个个考评者者；可超超越的空空间。（五）修修改和完完善关键键绩

32、效指指标和标标准。九、设定定关键绩绩效指标标常见问问题1. 工工作的产产出项目目过多；2. 绩绩效指标标不够全全面；3. 对对绩效指指标的跟跟踪和监监控耗时时过多；4. 绩绩效标准准缺乏超超越空间间。十、关键键指标标标准体系系的构建建（1）两两条主线线：组织织结构层层级纵向向分解，目目标与手手段相结结合；主主要业务务流程横横向分解解，目标标与责任任相结合合。（2）三三种方法法：平衡衡记分卡卡；不同同部门承承担的责责任；工工作岗位位分类。第四节 3660度考考评方法法一、内涵涵：上级级评价、客观评评价、同同事评价价、下级级评价、自我评评价。二、优缺缺点：优点：全全方位；工作产产出及胜胜任特征征；

33、强化化核心价价值观；匿名方方式；充充分尊重重组织成成员意见见；加强强管理者者与员工工的双向向交流；促进员员工个人人发展。缺点：定定性评价价比重大大；信息息来源广广泛；成成本；紧紧张气氛氛。三、实施施程序（一）准准备阶段段1. 需需求分析析与可行行性分析析，确定定是否采采用3660度考考评；2. 编编制基于于岗位胜胜任特征征模型的的评价问问卷；3. 培培训考评评者：组组建与培培训（二）实实施考评评1. 实实施考评评；2. 统统计评价价信息并并报告结结果；3. 培培训被考考评人，认认识到考考评目的的；4. 制制定改善善绩效的的计划。（三）反反馈面谈谈（四）效效果评价价四、注意意问题1. 不不同的考

34、考评目的的；2. 选选择时机机；3. 确确定并培培训专门门从事考考评的管管理人员员；4. 考考评者承承担责任任；5. 防防止考评评过程中中作弊、合谋等等违规行行为；6. 识识别偏见见等对业业绩考评评的影响响；7. 使使用客观观的统计计程序；8. 保保密。第五章 薪酬酬管理岗位评价价、绩效效考评和和薪酬管管理的关关系（一）内内部公平平性：岗岗位分类类，是薪薪酬制度度设计的的依据和和前提；（二）外外部竞争争力：薪薪酬调查查（三）激激励性：绩效工工资第一节 薪酬酬调查一、薪酬酬调查的的含义采用科学学的方法法，通过过各种途途径，采采集有关关企业各各类人员员的工资资福利待待遇、支支付状况况的信息息，并进

35、进行必要要处理分分析的过过程。二、薪酬酬调查的的作用1. 掌掌握薪酬酬管理的的新变化化与趋势势；2. 调调整薪酬酬制度奠奠定基础础；3. 调调整薪酬酬水平提提供依据据；4. 控控制劳动动力成本本，增强强企业竞竞争力；三、薪酬酬市场调调查程序序（一）确确定调查查目的：薪酬制制度结构构的调整整；薪酬酬晋升政政策；整整体薪酬酬水平的的调整；岗位薪薪酬水平平的调整整。（二）确确定调查查范围：确定调调查的企企业（可可比性原原则）；确定调调查的岗岗位（可可比性原原则）；确定调调查的薪薪酬信息息（全面面、动态态），（三）选选择调查查方式：企业之之间相互互调查；委托中中介机构构调查；采集公公开信息息；调查查问

36、卷。（四） 统计分分析调查查数据：数据排排列；频频率分析析法；趋趋中趋势势法；离离散分析析；回归归分析；图标分分析法。（五）提提交薪酬酬市场调调查分析析报告：薪酬市市场调查查的组织织实施情情况分析析、政策策分析、企业薪薪酬状况况与市场场状况分分析、趋趋势分析析、薪酬酬数据分分析、薪薪酬制度度或水平平调整的的建议。四、员工工薪酬满满意度调调查内容容（一）员员工对薪薪酬决定定因素的的满意度度；（二）员员工对薪薪酬水平平、结构构、差距距、发放放方式、调整的的满意度度；（三）员员工对工工作本身身、工作作环境的的满意度度。第二节 工作作岗位分分类一、工作作岗位分分类的概概念岗位分类类是在岗岗位调查查、分

37、析析、设计计和评价价的基础础上，采采取科学学的方法法，根据据岗位自自身的性性质和特特点，对对全部岗岗位从横横向（职职系、职职组、职职门）和和纵向（岗岗级、岗岗等）两两个维度度上的划划分，作作为人力力资源管管理的重重要基础础和依据据。二、工作作岗位分分类的程程序：（一）横横向分类类：按照照岗位自自身的性性质和特特点；职门职组职系。（二）纵纵向分类类：在横横向分类类基础上上，根据据岗位的的责任大大小、技技能要求求、劳动动难易程程度等；划分岗岗级统一岗岗等。（三）岗岗位说明明书：作作为依据据；（四）岗岗位分类类图标：分布及及配置状状况。第三节 工资资制度设设计与调调整第一单元元工资制制度的设设计一、

38、工资资制度的的内涵工资制度度是根据据国家法法律规定定和政策策制定的的，是与与工资的的制定与与分配相相关的一一系列准准则、标标准、规规定和方方法的总总和。包包括工资资分配政政策、原原则、工工资标准准、工资资结构、工资等等级及级级差、支支付方式式、奖金金、津贴贴及其他他。二、工资资制度的的分类（一）岗岗位工资资制：1. 岗岗位工资资制的特特点：根根据岗位位支付工工资；以以岗位分分析为基基础；客客观性较较强。2. 岗岗位工资资制的类类型：岗岗位等级级工资制制（一刚刚一薪、一岗多多薪）；岗位薪薪点工资资制。（二）技技能工资资制：1. 技技能工资资制要求求：明确确对员工工的技能能要求；制定实实施与技技能

39、工资资制度配配套的技技能评估估体系；将工资资计划与与培训计计划相结结合。2. 技技能工资资制的种种类：技技术工资资、能力力工资（基基础能力力工资、特殊能能力工资资）（三）绩绩效工资资制：1. 绩绩效工资资制的特特点：注注重个人人绩效差差异的评评定；基基本上由由主管人人员决定定绩效；反馈频频率不高高。2. 绩绩效工资资制的形形式：计计件工资资制；佣佣金制（提提成制）。（四）特特殊群体体的工资资：1. 管管理人员员的工资资制度：基本工工资、奖奖金与红红利、福福利与津津贴。2. 经经营者年年薪制：基本工工资加风风险收入入；年薪薪加年终终奖金。3. 团团队工资资制度：基本工工资、激激励性工工资、绩绩效

40、认可可奖励平行团队队（认可可奖励尤尤其是非非货币性性的）；流程团团队（预预先确定定的激励励性工资资）；项项目团队队工资制制度（事事后的少少量的货货币性奖奖励、事事前少量量的激励励性工资资）。三、工资资制度设设计的主主要内容容（一）工工资水平平及其影影响因素素1. 外外部影响响因素：市场因因素(商商品因素素、劳动动力市场场)、生生活费用用和物价价水平、地域的的影响、政府的的法律、法规；2. 内内部影响响因素：企业自自身特征征、企业业决策层层的工资资态度（二）工工资结构构和类型型1. 结结构：固固定工资资、浮动动工资、特殊津津贴；2. 类类型：以以绩效为为导向的的工资结结构(绩绩效工资资制)、以工

41、作作为导向向的工资资结构（岗岗位工资资制）、以技能能为导向向的工资资结构（技技能工资资制）、组合工工资结构构（组合合工资制制）（三）工工资等级级1. 工工资等级级：反映映不同岗岗位在工工资结构构中的差差别，以以岗位评评价与岗岗位分级级的结果果为依据据；2. 工工资档次次：同一一工资等等级划分分为若干干档次；3. 工工资级差差：不同同等级之之间工资资相差的的幅度；4. 浮浮动范围围：同一一工资等等级中，最最高档次次的工资资水平与与最低档档次之间间的工资资差距；5. 等等级重叠叠：各个个相邻的的工资等等级浮动动幅度在在数值上上的交叉叉程度。四、工资资制度设设计的原原则（一）公公平性原原则：含含义及

42、内内外公平平（二）激激励性原原则：导导向作用用（三）竞竞争性原原则：内内与外（四）经经济性原原则：激激励与成成本的平平衡。五、工资资制度设设计的程程序（一）确确定工资资原则和和策略：高弹性性、高稳稳定性、折中类类（二）岗岗位分析析与评价价：岗位位分析、评价、分类分分级（三）工工资的市市场调查查（四）确确定工资资制度：工资水水平（市市场调查查数据基基础上和和工资曲曲线）、工资结结构（工工资构成成项目、项目比比例）、工资等等级（分分层次工工资等级级、宽带带式工资资等级）和和工资档档次（五）工工资制度度的实施施与修正正：保持持相对稳稳定前提提下调整整，而且且不存在在绝对公公平的工工资制度度，只有有员

43、工是是否满意意的工资资制度。第二单元元 宽宽带式工工资结构构设计一、宽带带式工资资结构的的内涵又称工资资宽带，是是对传统统的垂直直工资结结构的改改进，本本质是也也是一种种工资结结构。即即将企业业传统的的10个个、200个等工工资等级级及其变变动范围围进行重重新组合合，压缩缩原有工工资等级级的数目目，扩大大各个工工资等级级覆盖的的岗位范范围，拉拉宽各个个工资等等级的浮浮动范围围，从而而形成的的工资结结构。二、宽带带式工资资结构作作用：支持扁平平型组织织结构；能引导导员工自自我提高高；有利利于岗位位变动；有利于于管理人人员及人人力资源源专业人人员的角角色转变变；有利利于工作作绩效的的促进。三、宽带

44、带式工资资结构设设计程序序：明确企业业的要求求（文化化、价值值观、经经营战略略目标）；工资等等级的划划分；工工资宽带带的定价价；员工工工资的的定位；员工工工资的调调整。第三单元元 工工资制度度的调整整一、工资资调整的的含义主要指工工资标准准的调整整，分为为三类（一）员员工个体体工资标标准的调调整：工工资等级级调整、工资标标准调整整（学、技、龄龄等）（二）员员工工资资标准的的整体调调整：定定期普遍遍调整；根据业业绩决定定加薪幅幅度。（三）员员工工资资结构的的调整：取决于于工资改改革的指指导思想想和目标标。二、工资资调整的的项目1. 工工资定级级性调整整：三种种类型2. 物物价性调调整：时时滞性，

45、即即加薪总总是跟在在通货膨膨胀后3. 工工龄性调调整4. 奖奖励性调调整5. 效效益性调调整6. 考考核性调调整第四节 员工工薪酬计计划的制制定一、准备备阶段：信息整理理、分析析：国家家薪酬政政策；物物价变动动资料；市场工工资水平平；企业业整体的的薪酬资资料；企企业财务务状况；企业在在未来一一年人力力资源规规划资料料；薪酬酬预测。二、制定定薪酬计计划的方方法（灵灵活性、总体薪薪酬水平平）从上上而下、从下而而上首先根据据企业制制定的企企业整体体薪酬水水平决定定各部门门的薪酬酬计划额额；然后后，根据据企业规规定的增增资准则则预测个个别员工工的增薪薪幅度；最后，比比较前两两步结果果，确定定员工的的增资能能符合部部门的薪薪酬计划划额。三、制定定薪酬计计划的程程序1. 通通过薪酬酬市场调调查，对对比岗位位薪酬水水平；2. 根根据企业业人力资资源政策策，了解解企业财财力状况况，确定定企业薪薪酬水平平采用何何种市场场薪酬水水平；3. 企企业人力力资源规规划；4. 薪薪酬计划划计算表表；5. 根根