企业（公司）内部环境分析.docx

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1、高端影像设备公司内部环境分析名目一、产业环境分析3二、进展原那么3三、必要性分析4四、价值链分析5五、可持续竞争优势的四个标准13六、价值制造18七、内部环境分析的重要性19八、技术的变革21九、全球经济25十、国际化战略的挑战27十一、国际化战略的三个主要收益31十二、公司基本状况35十三、进展规划分析37十四、工程风险分析44工程风险对策47（一）加强工程建设及运营管理47本工程的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时,任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一 类 产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以供应几类不同的产品 和服务，因此在组织内部的价值

2、链也会有多条。认真分析每一条价值链， 有利于更好地生疏企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)争辩生产产品或服务的全部活动，区分每种产品的价值链， 确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(如采购)的 执行方式与另一项价值活动(如生产作业)本钱之间的关系。(3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大 多数状况下，一项活动通常都存在规模经济问题，假如某个产品的产 量 达不到肯定的规模，就可以和其他产品一起担当能够到达规模经济的产 量，以此来到达生产本钱最低的效果。价值链分析是一种很有用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以 拓展到微观面和宏观面

3、两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析， 例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产 品、价 格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加 清楚地了解活动制造价值的来源。止匕外，宏观面那么是指战略分析人员可以 将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的制造，并不肯定 只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值制造系统。供应商拥有制造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多 其他方面。止匕外，很多产品通过一些渠道的

4、价值链（渠道价值）到达买方 手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品 最终成为买方价值链的一局部：标新立异的基础归根结底是企业和其产 品在买方价值链中的作用，这打算了买方的需要。猎取和保持竞争优势不 仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理 解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞 争，整个价值链的综合竞争力打算企业的竞争力。用波特自己的话来说： “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体 活动与利 润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而 不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可

5、以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处 于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过 价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值 链上其他企业间的业务流程、降低交易本钱、提升市场竞争力。因此，价 值链分析中务必要明确以下几点。（1） 单个企业价值的表达需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必需擅长整合上下游资源。（2） 一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必需把握和培育自己的核心竞争优势。（3） 企业既要让消费者满足，也要让价值链上的合作伙伴满足。（4） 企业要擅长依据四周环境的变化和企业不同进展时期的特征和状态，不断转移价值制造的重心，将企业

6、价值的制造集中在最能产 生超额价值的活动上，从而获得超额价值。五、可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以仿照的和不行替代的力量就是核心竞争 力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足 这四个标准的力量就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞 争力都是力量，但并非每种力量都是核心竞争力。换句话说，一种力量要 想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它肯定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源， 那么对竞争对手来说，它肯定是难以仿照的和不行替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源 进 行仿照时，公司才能获得可持续

7、的竞争优势。在某一段时间内，公司可 以利用有价值的、稀缺的但是易仿照的力量来获得核心竞争力。例如， 有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来进展核心竞争力和 潜在竞争 优势，好玩的是，进展“绿色核心竞争力也可以挂念公司获得超额利 润，并且让整个社会都受益。从2005年开头，沃尔玛利用 它的资源削减各个商店10%以上的碳脚印，而货车运输的碳脚印削减程 度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物” 的目标制订了 一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物削减了 80%,证明了公司这一目标是有可能到达的。沃尔玛的竞争对手塔吉特 百货公司也在利用资源和力量形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争

8、力制造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手 成功地仿照产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要争辩的这四项 标准都满足，制造价值的核心竞争力才能持续比拟长的时间。因止匕，沃 尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足 这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的力量有价值的力量能让公司抓住外部环境中的机遇，消退环境中的威胁。 有效地利用力量来把握机遇或消退威逼，公司就可以为顾客制造价值。对 出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的力 量），又是一个威逼（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图 书的力量）。为了消退传统销售渠道

9、的低销售收入带来的威逼，像企鹅集 团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。 通过与其他公司的合作，企鹅集团生疏到，互联网的直销方式是一个可以 为顾客制造价值的机遇。2、稀缺的力量稀缺的力量是指只有极少数竞争对手拥有的力量。评估这一标准址,公司需要回答一个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的力 量？对任何一个公司来说，很多竞争对手都有的力量是不行能成为核 心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的力量会导致对等的竞争。只有 当公司制造并开发的有价值的力量成为核心竞争力，并与竞争对手不同， 时，公司才能获得竞争优势。假如用来完成绿色导向任务的力量是有价值 的但不是稀缺的，

10、那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色建议下 开放对等的竞争。3、难以仿照的力量难以仿照的力量是指其他公司不能轻易建议的力量。之所以能够制造 出难以仿照的力量，有时是基于一个缘由，有时那么是基于三个原 因的结 合。(1) 有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的力量。随着 公司的进展，它们会不断猎取和开发独一无二的力量。在公司进展的早 期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历 史时期成立的公司所不能完全仿照的优势，而那些缺乏价值和竞争有用 性的价值观和信念也会对组织文化的进展产生猛烈的影响。组织文化是 组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当全部员工通过共同的信念 紧

11、紧分散在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调洁净、全都和服 务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为 一种核心竞争力和竞争优势。(2) 其次个成犯难以仿照的力量的缘由是，公司的核心竞争力 和 竞争优势之间的界限有时比拟模糊。在这种状况下，竞争对手很难清 楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的力量来猎取竞争优势的。这 样一来，竞争对手也很难确定到底要进展何种力量才能复制公司的价值 制造战略来获得收益。多年来，很多公司都设法仿照美国西南航空公司的 低本钱战略，但大多数都没能成功，主要缘由在于它们无法完全复制美国 西南航空公司的独特文化。(3) 社会简单性是力量难以仿照的

12、第三个缘由。社会简单性意 味着，至少有一些或者经常有很多公司的力量是错综简单的社会现象的 产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友情，以及 公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会简单性的例子。美国西南航空公 司认真地聘请认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力 资本之间的 关系，都为该公司增加了其他公司无法仿照的价值。4、不行替代的力量不行替代的力量是指那些不具有战略对等性的力量。假如两种有价 值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战 略对 等的。总体来说，一种力量越难以替代，就越具有战略价值。一种力量越 是无形的、不行见的，其他公司就越难找到它的替代力量，在仿

13、照价值制 造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的学问以及管理者与非管理者 之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空 公司的员工关系一 样，都是一些很难被识别和替代的力量。然而，有址模棱两可也可能使公 司难以学习并阻碍进步，由于公司不知道如何提高这些难以标准化的、模 棱两可的力量。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以仿照的和不行替代的力 量，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的 竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地挂念管理 者打算公司 各种力量的战略价值。需要留意的是，公司确定不能选择满足所列举的几 项标准的力量（即资源和力量既不是有价值的，也不是稀缺的

14、，并且还可 以仿照和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及临时的或可持续的 竞争优势的力量，那么应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音 公司和空客公司等竞争对手的力量就导致了竞争的对等性。在这种状况下，公司应当连续培育这些能力， 同时设法开发能产生临时的或可持续竞争优势的力量。六、价值制造公司以资源为基础生产产品或供应服务，为顾客制造价值。价值是以 顾客情愿购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合 和利用资源形成力量和核心竞争力来制造价值。与竞争对手相比，沃尔玛 利用“每天低价的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销 渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购

15、买 商品的顾客制造价 值。公司的核心竞争力越强，为顾客制造的价值就越大。归根结底，为顾客制造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为制造 价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公 司的价 值是由比竞争对手的产品更低的本钱和更大的差异，或者两者结合所制 造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。 因此，成功的公司会不断地检查当前的力量和核心竞争力的有效性，并不 断思考将来所需要的力量和核心竞争力是什么。过去，公司制造价值的努力始终以对参与竞争的行业特征的了解为 导向，并依据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特 征和竞争战略的做法，低估了公司的资源

16、和力量在进展核心竞争力和竞 争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，打 算了战略的选择。七、内部环境分析的重要性长期以来争辩者们围绕企业如何猎取竞争优势问题进行了大量的争 辩，产生了很多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波 特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特 的争辩觉察，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程 度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部 市场力气和产业间的相互关系，而应当是市场力气以外的，存在于企业自 身的某种特殊因素在起作用。争辩者们认为，在信息技术与全球化的带动 下，企业竞争环

17、境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动 态竞争环境的分析与把握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与 力量简洁管理与把握，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此 以来 争辩者们将探究企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，渐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主 流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源 基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考规律中心和动身点，以 “资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源 具有“异质性”；其次，这些资源在企业之间的“非完全流淌

18、性”。因 此，企业拥有稀有、独特、难以仿照的资源和力量使得不同的企业之间可 能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得长久的超 额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分 析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和动身点，通过探 讨独特的资源与特异力量，到达提升企业竞争优势和猎取超额利润的目 的。从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路， 即依据企业特定的资源与力量来确定企业的战略，而不是严格地依据企 业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为，在多种管理技术（如 全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量 及

19、速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足 外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必需 运用它自己独特的力量来获得一种实际的竞 争地位。由于21世纪的外部 环境要素越来越呈现出多元化进展，也越来越难以精确猜想， 企业的战略要随外部环境的转变而准时转变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的力量来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心 竞争力来形成竞争对手无法仿照或超越的障碍，这样企业才能在激烈的 竞争中立足。八、技术的变革努力降低建设投资和设备采购本钱。工程建设依据国家有关规定，招标选择 工程监理，确保工程的建设质量、建设工期和降低工程造价。建成投

20、入运营后，加强管理降低生产本钱，构成较大的价格变动空间，以增加企业的市场 竞 争力量。47目前，技术的现状和进展趋势可以分为三类 技术集中和突破性技术 信息时代，以及不断增加的学问密度。通过这一分类我们可以看到，技术 正在转变竞争的本质，并影响多变的竞争环境。1、技术集中和突破性技术技术集中的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时 间 在 过去的1520年间，速度得到了飞速提高。在美国， 用了 35年进入 25%的美国家庭，电视用了 26年，收音机用了 22年，电脑用了 16年， 而互联网只用了 7年的时间。“持续创新”一词就是用来描 述信息密集 型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。

21、新技术的快速集中缩短了 产品的生命周期，把竞争的优势赐予那些能够快速向市 场推出新产品和 新服务的公司。事实上，当技术的传播和集中使得产品同质化时，或许只 有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着 全球经济的进展，全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志 是公司可能只需要12sl8个月就可以收集 到竞争对手的研发和产品决策 的信息。在全球化经济下，竞争对手在短短几天之内就可以仿照企业的成 功竞争行为。这就意味着，技术扩散速度降低了专利的竞争优势。如今， 只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并制造新市场的技术。在当今的竞

22、 争市场上经常会消灭突破性技术，例如，iPod、iPad等产品的技术被认为 代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创 造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司，例如电子 阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源 和阅历的基础上进行调整，并借助多元化手段来猎取新技术。2、信息时代最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手 机、 、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等，这些仅 仅是其 中几个由技术的进展所带来的信息使用多样化的例子。这些变 化带来的 一个重要结果是，正确、高效地猎取和使用信息的力量，已经成为几乎 全部公司猎取竞争优势的

23、重要来源。只要能有效利用技 术，中小企业就 可以在与大公司的竞争中拥有更多的机敏性。信息技术的变化和集中的速度还在连续加快。截至2015年，全球 个 人电脑已超过10亿台，智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争 格局 下，信息技术的本钱不断下降，信息的猎取更加便利。低价计算机的增 加及其通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的进展和集 中。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获 得信息技术 的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的 人使用互联网，互联网供应了一个可供任何一台计算机进行信息交 流的 平台。据统计，目前，互联网网民已突破30亿，我

24、国网民高达6.7亿， 这对很多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网 的影响下发生了巨大的转变。3、不断增加的学问密度学问（信息、智能、专长）是技术及技术应用的基础。在21世纪 的 竞争格局下，学问是一项关键的组织资源和猎取竞争优势的价值来源。实 际上，从20世纪80年月开头，竞争的基础已从有形资源转变 为无形资 源。例如，沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息 联系转变了整个零售行业。顾客供应商的关系是一种重要的无形资源。学问是通过阅历、观看和推理得到的一种无形资源，包括学问在内的 无形资源日益成为利益相关者价值的一局部。据布鲁金斯学会估计，无形 资源对价值的

25、贡献率几乎到达了 85%o假如公司能够把握智 能，并将智 能转化为有用学问在公司内部快速传播，将会提高公司获 得竞争优势的 可能性。因此，公司必需培育和猎取学问，将学问与组织进行整合，以增 加猎取竞争优势的力量。进行创新必需拥有坚固的学问基础。假如缺乏必要的内部学问资源， 公司不太可能在研发上投入大量资金。由于学问外溢是普遍存在 的，因 此，公司要不断学习，建立学问库。学问外溢有多种途径，其中之一就是 雇用竞争对手的专业员工和管理者。学问外溢的潜在性使 得公司必需快 速将学问运用于生产领域。另外，公司还必需建立通畅的学问传播渠道， 使学问在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。公司的战略柔性将有

26、 助于完成这些工作。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。 战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司应当在运营的各个 领域都 尽力发挥战略柔性。然而，这并不是一项简洁的工作，由于惯性的转变需要很长时间，并且公司的聚焦以及过去的核心竞争力，也会阻碍变革并降 低战略柔性。要想长期保持战略柔性并获得战略柔性所带来的竞争利益 公司必需 进展学习的力量。持续地学习可以使公司把握最新的技巧，在面对环境变 化时能快速做出调整。公司对所学学问的快速和广泛地应用，显示了战略 柔性和应变力量，增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能 性。九、全球经济全球经济是指商品、服务、人员、技术和

27、观念超越地理界线自由流通。 由于在肯定程度上摆脱了人为限制因素的约束，全球经济得到了快速扩 张，公司的竞争环境也日趋简单。全球经济的消灭为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。例如， 欧盟已经成为当今世界上较大的市场，拥有7亿潜在顾客。过 去，中国 一般被视为低竞争水平的市场和低本钱制造者。如今，中国已进展成高 竞争水平的市场。在这个市场中，跨国公司不得不面对其 他跨国公司的 竞争，以及来自中国本土本钱效率更高、产品开发速度 更快的公司的竞 争。目前，中国已取代日本成为世界其次大经济体。同时，中国也有很 多企业正逐步地进入国际市场，并参与国际竞争，进展成为跨国公司。全球化反映了不同国家间经济的相

28、互依靠性各种组织正不断跨国界 进行产品、服务、金融资本和学问的沟通。全球化是大量公司在不断增长的全球经济中相互竞争的产物。在全球化的市场和行业中，一个公司可以从一个国家获得金融资本， 购买另一个国家的原材料，然后从第三个国家购买生产设备，将生产出来 的产品再销售给第四个国家。因此，全球化为公司在当前格局下的竞争供 应了更多的机会。当公司运用战略管理过程参与全球化经营时，必需制订高灵敏度的文 化决策。另外，全球化公司必需对产品、服务和人力等方面简单性的提升 做出猜想，进而使其在不同地理区域和不同市场间自由流 动。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准， 包括质量、本钱、产量、

29、产品上市时间、运营效率等，公司能否意识到这 一点是至关重要的。除了参与全球竞争的公司，这些标准还对以国内竞争 为主的公司具有影响。当全球性厂商供应的产品和服务优于国内厂商时， 顾客会选择购买国外更好的产品和服务。由于现在 的员工可以更自由地 在全球流淌，并且员工已成为猎取竞争优势的关键资源，所以公司必需意 识到优秀的员工可以来自任何地方。只有那 些能够到达甚至超越全球化 标准的公司，才有力量获得超额利润。虽然全球化给公司带来了潜在利益，但并非没有风险。总体来 说， 公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不生疏所存在 的风险以及全球的经济风险都给企业，的全球化进程带来了巨大的挑 战。

30、十、国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着 时间的推移，企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年 月末期，一度得到保护的很多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击， 比方银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前，仍属于保护产 业的主要是一局部不连续服务行业（如干洗和汽车汽修）、小规模制造行 业（如手工艺品和家庭修理），以及非贸易品制造行业（如鲜牛奶、冰淇 淋和家具）。假如一项产品是可贸易的，国际差异不大，规模经济效应明 显，那么国际化就有可能通过贸易得到进展。民用飞机、造船和计算机主 机就是贸易性产业。假如贸易受到运输或贸易壁垒的限制，产品

31、的国际差 异很大，或者生产的规模经济效应不明显，那么国际化就有可能通过直接 投资得到进展，克洛格早餐食品、联合利华、安达信询问就是这样的跨国 产业内的经营者。在 全球产业中，贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响，我们来看一看1970年和1992年的 英国汽车市场，这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加居限 在美国，市场份额最大的三家企业的市场份额总和在1970年为0.78,而 到了 1992年那么下降到0.65,英国的对应数字分别为0.66和0. 52o其次个 变化是不同国家的市场上，主要的竞争对手消灭趋同化。那些专注于国 内市场的厂商，比方西特、海盗船和美国汽车，都被全球

32、性大厂商所吞 并。在其他产业也可以看到类似的趋势，有的产业甚至表现得更加明显。 汽车行业的国际化开头于20世纪的初期。在20世纪最初10年间，英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20世纪20年代，福特和通用 开头在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的 国际化消灭得比拟晚，但速度那么快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接 投 资和营销的机遇，但它同时也意味着竞争的加剧。对局部产业而言（如汽 车和钢铁），国际化对赢利的冲击显而易见，但对大多数行业来说，由于 过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加，国 际竞争的加剧所导致的不

33、利影响得到了局部抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力气框架来 分 析。假如我们将市场设定为国内性质的，而产业那么是向国内市场供货的供 应商集合，那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力气产生重要的 影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面说明，进入一国国内市场的壁垒已经 有 了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输本钱的 下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同，使得一 国的生产商更简洁进入另一国市场，为该国的消费者供应产品和服务。对 于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说，那些有 效阻挡了国外进入 者的壁垒已经不再有效了。2

34、、现有企业间的竞争由于国际化降低了卖方集中度，使得相互竞争的企业更加多样 化,所以产业内部的竞争程度有所提高，企业间竞争有所加剧。1）卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在相互竞争， 美国汽车市场就是一个很好的例子。1970年，通用汽车、福特、克菜斯 勒三大汽车公司占了全美汽车销售额84%,市场占有率超过2%的汽车厂 商只有5家。到了 1996年，三大汽车公司的份额下降为65%,日本丰田 汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够觉察，国际化在降低国内 市场集中度的同时，提高了国际市场的集中度，由于国际竞争的加剧迫 使企业要么退出，要么合并，而别无其他选择。2）竞争对手的多样

35、化现有企业间竞争程度加剧的缘由何在呢？进入壁垒和集中度的降 低 只能对这种现象做出局部解释，另一缘由就是竞争对手多样化程度 的日 益提高，这使得企业间的竞争更加激烈，而协调和合作的难度那么 大大提 高。20世纪60年月，在很多供过于求的产业里，企业间的定价行为表现 出一种有意识的相互看齐的趋势，这实际上说明，国内企业间在本钱、战 略、目标和推断上存在很大的相像性。当海外企业也进入国内市场后，由 于本钱、目标，和战略各不相同的企业缺乏共同利益，这种协调模式就失 去了基础，并且遭到了彻底破坏。不过，这并不是说，协调，甚至是合谋， 在全球范围内就没有可能性，但实际发生的国际合谋实例，大局部都只是 涉

36、及少数几家企业。3、买方的议价力量经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价 力量。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售 商可以对国内供货商进行威逼，以海外选购来迫使它们接受更 加不利的 条件。十一、国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收 益 这 些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规模公司可以通过国际化战略的实施 在本国以外的市场上建立强有力的 市场地位，扩大潜在市场规模，有时这种规模是相对可观的。如上所述， 获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要缘由。最近，日本大型制药公司Takeda以137亿美

37、元收购了瑞士制药公司 Nycomed,该收购使Takeda成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是， 该收购还扩大了 Takeda在新兴市场上的分销力量，而就在此时，世界各 地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行殊死搏斗。实际上，该收购还可以使Takeda在中国Takeda在中国的 销 售量增加4倍。与星巴克一样，家乐福和Takeda都是依靠国际化战 略来 扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda这样的公司都清楚地知道，有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产 生的影响，是极具挑战性的工作。然而，这些公司还是欣然 接受了这一 挑战，由于这样做对提高公司的业绩

38、有相当大的好处。而 其他公司接受 这一挑战，主要是由于本国市场的成长机会格外有限，例如竞争对手可 口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来，这两家公司始终很难获得 在美国市场上的成长。事实上，这些公司的成长绝 大局部来自国际市 场，但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相 同。百事公司因其菲 多利局部而成为世界上最大的休闲食品生产商，它正是依靠国外市场的 薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销 售。可口可乐的产品多元化 虽然比不上百事公司，但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球 最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及 其他相关产品的生产商，销售的 产品遍布全球200多个国家和地区。该公司销售收入

39、中只有约32%来自 北美地区，这也证明国际化战略对该 公司获得竞争的成功起了相当大的 作用，也就是说，它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要 竞争对手百事公司的。国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在 影 响。一般来讲，国际市场规模越大，潜在回报越高，公司投资的风 险越 小。另外，公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也格外重 要，由于 科学学问以及学问利用所需的人力资源，可以促使公司更有 效地销售产 品和服务，从而为顾客制造价值。2、规模经济和学习气氛一、产业环境分析建设高质高效、持续进展的经济进展强市。经济保持平稳较快增长， 产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量

40、效益明显提高。创新驱动成 为经济社会进展的主要动力，科技创新力量明显增加。区域协同进展取得 明显成效，开放型经济到达新水平。产业强市成效显著，工程建设鳞次栉 比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现 代农业和服务业迅猛进 展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈 上新台阶。建设生态良好环境美丽 的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快 中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成， 城镇化率到达60%以上。生态文明建设加快推动，具备条件的农村基本 建成秀丽乡村。节省型社会、循环经济深化进展，主要污染物减排如期实 现省下达目标任务，森林掩盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人

41、口与资源环境相协调的进展格局初步形成。二、进展原那么（一）创新引领深化实施创新驱动进展战略，瞄准全球医药产业进展新趋势，坚持超 前部署、融合进展，聚焦产业链、创新链、供应链，全面提升产业自主创 新力量和关键技术把握力，实现产业基础高级化和产业链现代化。（二）数字赋能深刻把握数字技术、生物技术交叉融合趋势，加快进展互联网+生通过增加参与竞争的市场数量，公司可以享受到规模经济的好处，尤 其是在生产运营方面。更广泛地说，公司可以将不同国家的产品生产、销 售、分销以及售后服务进行标准化，从而强化公司持续降低本钱的力量， 同时还有可能增加顾客的价值。例如，竞争对手空中客车公司和波音公司 拥有大量的生产设

42、备，并且还将一局部活动外包给全球各地的公司，缘由 就在于，这两家公司期望将规模经济作为为 顾客制造价值的源泉。除了航空制造业，规模在众多行业中都起着关键的作用，汽车制造业 就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在将来几年，在全球市场 参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、 增加利润。到2015年年底，福特公司期望自己在北美洲以外的市场的年 销售量能到达800万辆。福特正实施全球化公司层国际 化战略来实现这 一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事实是，福特现在只运 营单一的全球业务，开发可以在全球进行生产和 销售的汽车和卡车。到 2015年，公司期望其向全球销

43、售的75%的车辆来自5个不同的制造平台。 公司还期望凭借这5个平台来进展规模经济、降低本钱。这5个平台只允 许公司生产少数几种类型的产品。福 特期望能将中国市场上销售的产品 类型由5种增加到15种，将印度市 场的产品类型由5种增加到8种。另外，通过不同国家的部门以及网络伙伴之间资源和学问的共 享， 公司也可以在国际市场上挖掘其核心竞争力。通过这种资源和知 识共享 模式，公司可以学会如何制造协同效应，从而进一步挂念公司以更低的 本钱生产高质量的产品。国际航空发动机联盟的很多成员就 是这样做的，如劳斯莱斯、日本航空发动机公司。最近，依靠成员的联合力量和 核心竞争力，国际航空发动机联盟开发了创新产品

44、Purepower齿轮传动 涡扇发动机平台。其中一款发动机就用在了空中客 车公司的A320飞机 上，联盟将这一行为看作对其创新的乐观反响。公司在各种国际化市场上的运作为其制造了很多新的学习机会，尤 其是为研发活动供应了学习机会。而研发力量的提高又可以进一步加强 创新，这对于公司获得短期和长期成功都是格外关键的。然而，争辩显 示，想要从国际研发投资中获利，公司必需具有过硬的研发系 统来吸取 有效的研发活动产生的各种学问。3、地域优势把工厂设到海外市场有时可以挂念公司削减本钱。当工厂所处的位置 更简洁猎取低廉劳动、能源和其他资源时，公司那么更简洁获得这一优势。 其他的地域优势还包括获得重要的供应商

45、和客户。一旦占据了有利的地 理位置，公司就必需通过有效地管理来获得最大化的地域优势。公司的本钱，尤其是生产和分销过程中产生的本钱，以及国外顾客的 需求特征，都会对地域优势的程度产生影响。另外，文化也会影响地域优 势。假如公司实施国际化战略的过程中，涉及的不同国家的文化比拟简洁 融合，那么公司在进行国际业务交易时遇到的困难就会更少。最终，物理 距离也会影响公司的地域选择，以及在所选择的区域管理工厂的方式。十二、公司基本状况（一）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢的经营理念，以“市场为 导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户供应优质产品和 一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈

46、业务。经过多年的进展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理阅 历和牢靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增加。公司将继续提升供 应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚 持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求进展的方针。（二） 核心人员介绍1、张XX,中国国籍，无永久境外居留权，1959年诞生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份 兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程 师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、龙xx,中国国籍，1977年诞生，本科学历。2018年9月

47、至今 历任 公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。3、贾xx,中国国籍，1978年诞生，本科学历，中国注册会计 师。2015年9月至今任xxx董事、2015年9月至今任xxx 董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、谢xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年诞生，本科学 历， 高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任 公司 独立董事。5、闫xx,1957年诞生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职 于XXX；2002年6月至2011年4月任XXX有限责任公司董 事。2018年3月至今任公司董事。十三、进展规划分析(一)公司进展规划1、进展方案

48、(1)进展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变进展思路，由“高速增 长阶段”向“高质量进展”迈进。公司顺应产业的进展趋势，以“科技、 创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点， 致力于构造技术密集、资源节省、环境友好、品质优良、持续进展的新型 企业，推动公司高质量可持续进展。(2) 经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量进展阶段，公司将进一 步扩大高端产品的生产力量，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加 大研发投入，留意技术创新，提升公司科技研发力量；进一步加强环境爱 护工作，乐观开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和节能减排的竞 争优势；进一步完善公司内部治理机制，依据公司治理准那么的要求规范公 司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打 造成为行业的标杆企业。2、具体进展方案(1)市场开拓方案公司将在巩固现有市场基础上，依据下游行业共性化、多元化的消费 特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要方案如下：a、亲密跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联 动机制，提高公司对市场变化的反响力量；b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员 为中心的销售责任制，激发营销人员的工作乐观性；c、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网 宣扬途径，扩大公司知名度，