《公司员工晋升管理制度》.docx

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1、公司员工晋升管理制度员工晋升管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满意公司和员工个人发展须要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理方法。二、范围 适用于公司全部员工。三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素养、实力以及在工作中取得的成果。(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特别才能者，可以越级晋升。(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的改变而调整晋升通道。(4）能升能降的原则

2、。依据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部聘请。四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作阅历和资格； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。五、 晋升核定权限： (1)高层由总经办提议，经总经办核定； (2) 各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3) 各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的详细执行部门。各用人部门负责向公司举荐符

3、合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。其次章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门一般员工部门主管或助理部门经理或副经理高层 二、 横向发展 有时员工选择的工作不肯定是自己最合适的，假如发觉其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位。第三章 员工职业发展管理 依据公司的实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与刚好更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、 实行新员工

4、与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工依据自己的状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表（附件一）， 包括员工学问、技能、资格证书及职业爱好状况等内容，以备日后比照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需依据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。人力资源部制订年度培训安排

5、及科目时，考虑从需求动身，参考员工培训需求确定培训内容。五、 人力资源部每年比照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工供应学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议。六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与将来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、 员工依据个人发展的不同阶段及岗位变更状况选定不同的发展策略，调整实力需求，以适应岗位工作及将来发展的须要。八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号

6、 职等类别 职务名称 学历要求 职称 工作阅历 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 初级 二年以上相关工作阅历 2 技术部门主管或助理 中级 3 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 中级 四年以上相关工作阅历 4 技术部门经理或副经理 高级 5 公司经理或副经理 中级 八年以上相关工作阅历 6 高层 中级 十年以上相关工作阅历 二、员工晋升时，同时满意以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担当低一级职务满一年，或在公司内不同部门担当低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成果:平均80分以上，且无受过惩罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职

7、资格条件； （4）具备拟任岗位所需实力：经考核，符合拟任岗位所须要的综合素养与实力要求，考核成果要求在80分以上。其次节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）依据公司经营须要及发展规划，为保证高效运作，同时充溢内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本方法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部依据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及详细要求。2. 举荐合适人选： (1)举荐：由员工任职部门举荐的，填写管理职务晋升举荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐

8、：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3. 晋升考核：人力资源部依据职位要求，对全部人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其根据拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素养与实力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。4. 确定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议探讨后确定最终人选，由最高核定人签发任命通知。第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满依据考核结果确定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各

9、级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理干脆调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)高校专科以上，有肯定的专业技术学问和管理阅历，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序： (1)每年依据公司运作须要，由人力资源部会同各用人部门拟定参与轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的详细操作按内部调动形式进行，审批手

10、续按内部调动程序执行。第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件: 工作中表现精彩，综合素养高、实力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是须要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期举荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其安排要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，干脆办理晋升审批手续。第七章 领

11、导者优化体系 系统性地发觉不合格领导者，用科学的方法进行分析，最终用公允的方式对他们进行处理。优化流程： 一、找出不合格的领导者。满意下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成果为“不行接受”的； (2)连续两次季度考核为“不行接受”，同时年度考核为“须要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部打算个人材料，组织对不合格的领导者进行探讨与分析。对于主管人员，由所在部门打算个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、 确定处理策略 领导者表现不佳的缘由有许多，透过事前资料搜集以及会议中充分的探讨后，拟定相

12、应的处理方法报总经理批准。(1)降级运用：对于实力不够的领导者予以降级，但必需按比例严格执行。(2)轮换：对于实力不适合现职的赐予职位轮换。(3)留职察看（转入视察期）：对于有潜力或缘由不明的领导者要转入视察期，建立在短期内(3-6 个月)必需达到详细或量化的目标，当领导者有明显改进时，激励并告知他们。当无明显改进时，实行其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也赐予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本方法由人力资源部负责说明和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升举荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素养与实力考核表

13、(主管人员适用) 5.员工晋升综合素养与实力考核表(管理人员适用) 6员工实力开发需求表 7续聘人员汇总表附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 年龄 公司（部门） 岗位名称 最高学历 毕业时间 年 月 毕业学校 参与 过的 培训 1 5 2 6 3 7 4 8 目前具备的技能/实力 技能/实力的类型 证书/简要介绍此技能 其他公司/部门工作经验简介 公司 部门 职务 对此工作满足的地方 对此工作不满足的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种须要是： 弹性的工作时间 成为管理者 酬劳 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 创建 请具体介绍一

14、下自己的专长 结合自己的须要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下缘由 请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道 请具体介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满意员工自我实现的须要，最大限度地发展员工的才能。2“参与过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的全部专业。3“目前具备的技能/实力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业学问的实力，有证书的需填写证书名称；其次、人际沟通实力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的实力；第三、分析实

15、力，指在信息不完全状况下发觉问题、分析问题和解决问题的实力；第四、心情限制实力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励的实力，以及在较高的工作责任压力下保持镇静和理性的实力。4“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（实力和专长是否发挥，是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到希望驾驭的学问/技能等）填写满足和不满足的方面。5“你认为对自己最重要的三种须要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者须要什么样的工作来满意最剧烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6“请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自

16、己认为最重要的技能/实力和工作以外的爱好爱好。7“请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8“请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件二: 管理职务晋升举荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 籍贯 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参与工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 累计聘任年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 举荐： 晋升 拟晋升部门（公司） 后备领导者 拟晋升职务 举荐理

17、由及晋升缘由 员工自评（优劣势） 部门负责人看法 公司负责人看法 人力资源部任职资格审查 职缺状 况 是 否 后备人才 其它 考核成 绩 历年考核成果达规定的标准是： 审核意 见 具备举荐职务基本资格条件，同意晋升: 尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 同意举荐为储备领导者: _ 建议其他部门_ _职务_ _ 签名: 日期: 集团领导看法: 签名: 日期: 说明:“举荐理由及晋升缘由”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）举荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 年 月 日 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门

18、 新职位 个人资料 年龄: 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 年, 合计 : 年 公司经验 入职日: 年 月 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素养与实力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 拟任职职务： 考核项目 考核内容 分值 员工自评 主管评 估 小计 工作看法 1、把工作放在第一位，努力工作 20 2、对新工作表现出主动看法 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于担当责任

19、 工作与团体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施安排并确定资源 30 2、根据员工实力和特性合理安排工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的看法，推动工作 管 理 监 督 1、擅长放手让员工工作，激励大家的合作精神 20 2、留意生产现场的平安卫生和整理整顿工作 3、妥当处理工作中的失误和临时参与的工作 4、在人事支配方面下属没有不满 指 导 协 调 1、常常留意保持下属的工作主动性 15 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、主动训练、教化下属，提高他们的技能素养 4、留意进行目标管理，使工作协调进行 工 作 能 力 1、正确相识工作意义，带领下属取得最好成果

20、15 2、工作成果达到预期目标或安排要求 3、工作总结汇报精确真实 4、工作方法正确，时间与费用运用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；间或10-30%分值分；从不0 分。2.“小计”栏的成果计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成果。附件五： 员工晋升综合素养与实力考核表 （管理人员适用） 姓名： 拟任职部门： 拟任职职务： 序号 项目 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 1 团队合作 在工作中擅长

21、寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标 10 2 主动主动与团队成员坦诚地沟通,并赐予他人主动的反馈 3 在成果面前常说“我们“而不是“我“ 4 不断创新 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 10 5 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 6 擅长发觉问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作 7 快速学习并不 断共享学问 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 15 8 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势 9 乐于与他人相互学习,并共享阅历和信息 10 责任心与主动 性 重视客户需求,努力为客户解决问题 15 11 工作尽心尽责，任劳任怨

22、12 有高度主子翁精神，常常能主动考虑工作疑难问题并着手解决 13 工作实力 保证完成每一项工作的精确性与刚好性 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 15 遇事擅长分析推断且推断结果精确,具备较强的数据观念 10 16 与人合作时沟通表达实力强，能精确领悟对方或表达自己的意图 10 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；间或10-30%分值分；从不0 分。2.“小计”栏的成果计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核

23、成果。附件六： 员工实力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 主要工作内容明细 1、 2、 3、 4、 5、 6、 所担当 的工作 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容1 工作 内容2 工作 内容3 工作 内容4 工作 内容5 工作 内容6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1 2 3 4 1 2 3 4 达到目标所需的学问和技能 1 2 3 4 须要驾驭但目前尚欠缺的学问和技能 所需培训的课程名称 1 2 3 4 1 2 3 4 通过培训已驾驭的学问和技能 已培训的课程名称 1 2

24、 3 4 1 2 3 4 须要公司供应的非培训方面的支持 上级看法 1 2 3 4 1 2 3 4 填写指导： 1实力开发表是帮助员工认知自身现有学问、技能及将来所需学习方向的工具，公司为员工供应培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2“ 所担当的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。3“ 自我评价栏目 ”，由本人依据实际工作完成状况进行评价，假如所担当的某项工作干得非常精彩，就在“ 完全胜任 ”上打 ；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 ；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。4“上级评价 ”栏由干

25、脆上级依据被评价者实际的工作完成状况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种实力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的实力和尚待提高的实力。5“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的实力，已做的打算，公司对本人的支持状况。6有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训安排和改进培训工作的依据。7“ 须要公司供应的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯安排，须要公司、上级供应除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8实力开发需求表一年填写一次。附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公司） 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成果是否达标 拟续聘用任期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： END