企业内部环竟分析.ppt

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1、第四讲第四讲 企业内部环境企业内部环境分析分析主要内容主要内容n n第一节 内部环境分析概述n n第二节 资源分析n n第三节 能力分析n n第四节 核心竞争力分析n n第五节 价值链和竞争优势分析第一节第一节 内部环境分析概述内部环境分析概述n n所谓企业的内部环境或条件是指在根本上影响企所谓企业的内部环境或条件是指在根本上影响企业生产经营的，企业能够加以控制的内部因素业生产经营的，企业能够加以控制的内部因素,如如资源、能力和知识等。它与外部条件相比具有可资源、能力和知识等。它与外部条件相比具有可控性和动态性。控性和动态性。n n企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定企业内部环境或条件是

2、企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。n n企业的内部环境分析目的在于掌握企业目前的状企业的内部环境分析目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度内部分析的一种框架资源与能力的识别与评价明确独特资源和核心能力发现核

3、心竞争力竞争优势战略竞争价值环节持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的第二节第二节 资源分析资源分析n n企业资源:是指企业能够全部或部分利用的，能为顾客创造价值的一切要素的集合。它包括企业所有的、边缘性的、公共的资源。一、资源的类型和作用有形资源有形资源有形资源有形资源 财务资源：现金、债财务资源：现金、债财务资源：现金、债财务资源：现金、债权、信用等级、资产权、信用等级、资产权、信用等级、资产权、信用等级、资产负债率负债率负债率负债率是日常运营和扩大投资的保证是日常运营和扩大投资的保证是日常运营和扩大投资的保证是日常运营和扩大投资的保证实物资源：运营系统实

4、物资源：运营系统实物资源：运营系统实物资源：运营系统、土地资源、原材料、土地资源、原材料、土地资源、原材料、土地资源、原材料等流动资源等流动资源等流动资源等流动资源制约企业的生产经营，如规模、制约企业的生产经营，如规模、制约企业的生产经营，如规模、制约企业的生产经营，如规模、质量等，并影响其成本状况。质量等，并影响其成本状况。质量等，并影响其成本状况。质量等，并影响其成本状况。人力资源：数量、结人力资源：数量、结人力资源：数量、结人力资源：数量、结构、水平构、水平构、水平构、水平是企业能力形成的核心，是企是企业能力形成的核心，是企是企业能力形成的核心，是企是企业能力形成的核心，是企业发展的决定

5、力量业发展的决定力量业发展的决定力量业发展的决定力量无形资源知识产权知识产权知识产权知识产权 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知专利、专有技术、贸易秘密、商标等知专利、专有技术、贸易秘密、商标等知专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。识产权；应用上述资源所需的知识。识产权；应用上述资源所需的知识。识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源创新资源创新资源创新资源 创新文化；新理念、新思维、新知识。创新文化；新理念、新思维、新知识。创新文化；新理念、新思维、新知识。创新文化；新理念、新思维、新知识。商誉商誉商誉商誉 在用户中的声誉；品牌级别和名次；市在用户中的声誉；品牌

6、级别和名次；市在用户中的声誉；品牌级别和名次；市在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中场对质量和可靠性的印象；在供应商中场对质量和可靠性的印象；在供应商中场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。的声誉等。的声誉等。的声誉等。社会资本社会资本社会资本社会资本 是指通过社会历史演变积淀下来的，相是指通过社会历史演变积淀下来的，相是指通过社会历史演变积淀下来的，相是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状对于个体资本而存在于社会人际关系状对于个体资本而存在于社会人际关系状对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。态中的各种资源。态中

7、的各种资源。态中的各种资源。有形与无形资源特点比较有形与无形资源特点比较n n无形资源没有质量和边界，不会磨损的，无形资源没有质量和边界，不会磨损的，能为企业创造持久价值，它具有非独占性、能为企业创造持久价值，它具有非独占性、记忆性和学习创新性。记忆性和学习创新性。n n有形资源有质量和边界，会磨损的，不能有形资源有质量和边界，会磨损的，不能为企业创造持久价值，它具有独占性、非为企业创造持久价值，它具有独占性、非记忆性和学习创新性。记忆性和学习创新性。二、企业资源的价值分析要素二、企业资源的价值分析要素n n稀缺性n n不可模仿性n n持久性n n可替代性n n优越性 以上几个方面分析可以综合

8、判断资源的重要性和战略意义，以及与竞争对手相比的优越性。资源价值判断资源价值判断n n基本资源：与竞争对手拥有的资源相同；易于被模仿；易于被替代。n n独特资源：优于竞争对手拥有的资源；不 易于被模仿；不易于被替代。第三节第三节 能力分析能力分析n n企业能力：是整合企业资源完成企业目标的一种力量，它是使企业资源价值不断增加的力量。n n企业核心能力：是企业优于竞争对手且不能被模仿的力量。企业能力分析的主要内容企业能力分析的主要内容n n财务经营能力分析财务经营能力分析n n生产能力分析生产能力分析n n营销能力分析营销能力分析n n科研与开发能力分析科研与开发能力分析一、财务经营能力分析n

9、n财务经营能力分析的具体指标财务经营能力分析的具体指标财务经营能力分析的具体指标财务经营能力分析的具体指标收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率流动性指标：存货周转率流动性指标：存货周转率流动性指标：存货周转率流动性指标：存货周转率成长性指标：税前利润增长率成长性指标：税前利润增长率成长性指标：税前利润增长率

10、成长性指标：税前利润增长率生产性指标：人均销售收入和利润率生产性指标：人均销售收入和利润率生产性指标：人均销售收入和利润率生产性指标：人均销售收入和利润率企业财务经营能力的雷达图分析企业财务经营能力的雷达图分析n n根据财务报表选择相关数据根据财务报表选择相关数据n n财务指标比率化财务指标比率化n n财务指标比率结果用雷达图表示：财务指标比率结果用雷达图表示：1 1、内圆其指标低于行业的、内圆其指标低于行业的1/21/2水平；水平；中圆为行业平均水平；中圆为行业平均水平；外圆为行业水平外圆为行业水平 的的1.51.5倍。倍。2 2、拆线为企业财务指标所处行业、拆线为企业财务指标所处行业水平的

11、连线。水平的连线。注意注意注意注意：一定要进行纵向和横向比较一定要进行纵向和横向比较P107二、生产能力分析主要分析指标n n生产的敏捷性生产的敏捷性n n生产的弹性生产的弹性n n产出的质量与成本产出的质量与成本三、市场营销能力分析三、市场营销能力分析主要分析指标主要分析指标n n市场占有率市场占有率n n市场扩张率市场扩张率n n渠道整合能力渠道整合能力n n促销能力促销能力n n服务顾客能力服务顾客能力四、研究与开发能力四、研究与开发能力主要分析指标主要分析指标n n 研发人员的数量、能力研发人员的数量、能力n n 研发设施的先进性研发设施的先进性n n 研发经费的充足性研发经费的充足性

12、n n 研发成果的数量、先进性、推出的速度研发成果的数量、先进性、推出的速度第四节第四节 核心竞争力分析核心竞争力分析n n一、含义与特征n n二、判别方法n n三、如何创建核心竞争力的含义n n帕拉汉尔德和哈默的定义，核心竞争力是帕拉汉尔德和哈默的定义，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。的学识。n n一般认为，核心竞争力是组织在整合特别一般认为，核心竞争力是组织在整合特别资源和能力基础上形成的，能够产生出具资源和能力基础上形成的，能够产生出具有竞争力的和有最大价值

13、贡献的核心产品有竞争力的和有最大价值贡献的核心产品或核心技术或核心模式的，积累性的组织或核心技术或核心模式的，积累性的组织性的力量。性的力量。核心竞争力的特点核心竞争力的特点n n价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀n n资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域n n异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性异质性：决定了公司间的异质性和效率的异质性n n难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公

14、司难以模打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿仿n n不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。进行交易。n n延伸性：能延伸到其他经营领域。延伸性：能延伸到其他经营领域。n n长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（10101515年）。年）。张维迎教授妙谈企业核心竞争力n偷不去n买不来n拆不开n带不走n溜不掉核心竞争力核心竞争力n n树型比喻2最终产品13645核心产品或技术或模式1核心产品或技术或模式2竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心竞争力核心产品经营业务最终产品

15、本田公司的核心竞争力本田公司的核心竞争力n n本田公司的最终产品有汽车、摩托车、雪地车、快艇等。n n产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。n n本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。n n本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技术。本田公司的产品扩展发动机传动系统摩托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车佳能公司的核心技术佳能公司的核心技术n n佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。n n60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势，三者结合构成了图像化方面的核心技术。杭州外婆家的核心竞争力杭州外婆家的核心竞争力n n提供最终餐饮服

16、务的系列门店。如普通门店系列、指福门系列、第二乐章系列。n n以高性价比的经典口味菜系和标准化服务构建的核心经营模式。核心竞争力产生的领域与实现的途径核心竞争力产生的领域与实现的途径核心竞争力的获得途径：生长与嫁接n n生长就是企业自己发展滚动获得n n嫁接就是通过企业并购，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力n n企业的一切战略设计都应围绕增强核心竞争力这个根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略的手段第五节第五节 价值链和竞争优势分析价值链和竞争优势分析n n价值链n n竞争优势 从原材料到产成品，再到消费者手中，要经历那些生产经营的活动环节？对物直接

17、施加以影响的活动有那些？价值链价值链n n价值链由迈克尔价值链由迈克尔 波特波特19851985年提出年提出n n企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企业所从事的各种活动业所从事的各种活动设计、生产、销售、发设计、生产、销售、发运以及支持性活动运以及支持性活动的集合体。的集合体。n n大体分为支持性活动和基本活动：企业的基本增大体分为支持性活动和基本活动：企业的基本增值活动，即一般意义上的值活动，即一般意义上的“生产经营环节生产经营环节”，如，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这

18、些活动都与商品实体的加场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理技术，也包括非生产性的开发管理 。价值链：价值链：价值链：价值链：即企业所从事的各种有价值的业务活动的集即企业所从事的各种有价值的业务活动的集即企业所从事的各种有价值的业务活动的集即企业所从事的各种有价值的业务活动的集合体。它包括设计、生产、销售、发运这

19、些基本活动合体。它包括设计、生产、销售、发运这些基本活动合体。它包括设计、生产、销售、发运这些基本活动合体。它包括设计、生产、销售、发运这些基本活动以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动进料设计及生产发货销售售后服务采购人力资源管理企业基础管理（财务、计划等）技 术 开 发支持性活动基 本 活 动边际利润如何进行价值链的分析如何进行价值链的分析n n界定价值环节n n界定评价指标n n计算并分析指标n n对比和考核n n产生价值的环节及

20、程度n n竞争优势分析价值链分析的应用n竞争者价值链之间的差异是竞争优势竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。的一个关键来源。n产品的最大价值环节是什么，企业最产品的最大价值环节是什么，企业最能创造价值的环节是什么。能创造价值的环节是什么。n企业通过对每项价值活动的逐项分析，企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。发现存在哪些优势、劣势。基本活动环节是不是产品的最大价值环基本活动环节是不是产品的最大价值环节所在，最大价值环节与紧、最能创节所在，最大价值环节与紧、最能创造价值的环节是否一致？造价值的环节是否一致？战略环节（竞争优势）分析 在大多数行业内，任何一个企业都

21、是在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的链的“战略环节战略环节”。例如，耐克公司只是在。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。一特点更为突出。利利润润利利润润 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构

22、遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构 内部内部后勤后勤生产生产作业作业市场市场营销营销服服务务发货发货后勤后勤设设计计良好的文化良好的文化和激励机制和激励机制设计力量强，对设计力量强，对市场反应快市场反应快跨文化管理，培跨文化管理，培训国际营销力量训国际营销力量风格各异、风格各异、多种用途多种用途的跑鞋、的跑鞋、旅游鞋、旅游鞋、高档鞋高档鞋外包外包方式方式制造制造“期货期货”存存货控制系货控制系统，减少统，减少库存量，库存量，降低库存降低库存成本成本名人效名人效应应广告、广告、形象促形象促销销非核心竞争力环节的外包n n可口可乐可口可乐，长盛不衰

23、的饮料品牌，公司却从不长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；品牌的营销工作；n n耐克耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；n n波音波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；尖；n n格兰仕格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。以承接微波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略企业外包战略何谓外包（out sourcing）？n n 指企业致力于开发具有核心竞争力的业

24、务，指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。要求提供优质服务的一种经营方式。n n生产外包生产外包生产外包生产外包n n销售外包销售外包销售外包销售外包n n脑力资源外包脑力资源外包脑力资源外包脑力资源外包n n网络管理外包网络管理外包网络管理外包网络管理外包n n财务管理外包财务管理外包财务管理外包财务管理外包n n人力资源管理外包人力资源管理外包人力资源管理外包人力资源管理外包n n物流管理外包物流管理外包物流管理外包物流管理外包外包带来的竞争优势和风险 优势：优势：n集中有限资源，建立自

25、己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒n减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争n降低风险和与合作伙伴分担风险外包的风险n n外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性n n外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险n n外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题n n最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题外包什么？怎么外包？n n公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。n n公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。n n公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。