知识管理的案例选.doc

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1、知识管理的案例本章摘要1.1 知识管理案例一：HP1.2 知识管理案例二：Epson 的知识管理1.3 知识管理案例三：台塑企业本章前言在正式进入知识管理介绍之前，本章先列举几家知名企业施行知识管理的概况，让同学可以对知识管理在企业中的运用可以有初歩的了解。学习路径本章主要介绍三个主要知名企业所施行的知识管理活动，首先先以 HP 为例，说明 HP 在未施行知识管理前旧有流程的缺点，以及在改善流程后，所带来的效益。以 Epson 的知识管理为例，说明其导入的步骤。以台塑企业知识管为例，说明其施行知识管理的目标、任务及成果。本章内容1.1 知识管理案例一：HP图 1-1 HP 客户服务旧流程资料来

2、源：惠普公司网站 (1)HP 客户服务旧流程的缺点 工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。 由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。 交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。 工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。 对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料(2)HP 客户服务新流程：信息科技HP客 戶 服 務 知 識 管 理資 料 來 源 ： 惠 普 公 司 網 站图 1-2 HP 客户服务新流程：信息科技惠普计算机公司选择客户服务的领域来导入知识管理，主要是考量与客户接触的接口，是企业很重要的一个领域。很多学者做过研

3、究发现，当客户抱怨的处理如果没有做好的话，这个旧客户可能会带走五个新客户，也就是说旧客户的抱怨，如果你不好好去面对他，他会把你的潜在客户，或者是既有的客户一并赶走了，为什么？因为他没有得到公司很友善的处理，或者是很有效的处理。HP 客户服务的旧流程经检讨，有五项问题亟待解决：i. 工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。ii. 由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。iii. 交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。iv. 工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。v. 对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料。经导入知识管

4、理后，HP 客户服务新流程如上图所示。急着满头大汗的客户他不再像过去只能够打电话传真，他也可以上网来做 DIY，客户可以自行透过网络进入到数据库，找到跟他问题类似的处理原则，可以自行做一些修护。流程中的知识库，按照产品的不同类别，把所有的故障一一列出来，然后每一个故障怎么处理都有详细说明，客户在这个知识库中自行来作处理。工作秘书也可经由知识库、专家系统的协助，提升其专业素养，更有效率的进行工作登作与派工；至于工程师也能够在还没有到客户处之前，已经能够掌握客户的背景，甚至他能够进一步厘清客户问题所在，甚至他还可以透过网络来跟顾客进行实时的互动，指导客户如何解决问题。导入知识管理后的效益，共有有四

5、项：i. 缩短顾客等候时间，由原来平均 1.5 小时改进为只需 15 分钟ii. 缩短每一问题处理时间，由原来平均 3 小时改进为只需 40 分钟iii. 提高工程师工作效率，由原来每位工程师一天处理两件改进为处理 10 件。iv. 提高顾客满意度。由此个案我们看到一个很重要的特色，就是知识库的导入、网络的应用，对企业工作流程与知识的储存与应用有显著的助益。1.2 知识管理案例二：Epson 的知识管理 导入方式Prototyping Enriching InstitutionalizingStage II Stage III Stage I 图 1-3 Epson 的知识管理：导入方式雏型发

6、展阶段：试图建立一个触发知识管理工作的作业模型。丰富发展阶段：试图充实知识内容及使用层面，以带动员工对知识管理的日常应用。落实发展阶段：主要在于强化知识管理的诱因，以消弥抗拒并有效推动全企业的知识管理。1.3 知识管理案例三：台塑企业(1)台塑企业知识管理之目标台 塑 企 業 知 識 管 理 之 目 標專 業 知 識 庫教 育 訓 練開 放 式 討 論輔 導 員 制 度提 昇企 業 整 體 生 產 力反 應 力工 作 能 力創 造 力图 1-4 台塑企业知识管理之目标台塑企业认为推动知识管理有四项关键要素。第一，要有目标，知识管理绝对不是流行，人家都做我们跟着来做，不是这样，目标是什么？简单一

7、句话，台塑推动知识管理就是希望提升企业竞争力。台塑的竞争力来源有生产力、反应力、工作能力、与创造力，这四项是竞争力的重要来源。台塑企业的绩效衡量由来已久，其个人绩效衡量的制度已经非常成熟。所以推动知识管理，推动的绩效好不好，是有具体的指针来衡量。第二，目标不沦为口号，就要有推动小组。推动小组包含有四个小组，分别为着作者、评核者、知识库管理者、与项目组。所谓著作者，大家看到这个名称会觉得有点奇怪。简言之，就是能提出解决工作问题知识的人。每一个工作问题的背后，或者是每一个工作的职务背后，其实最重要的就是他有能够解决问题的知识。接着，评核者是评估著作者所提出来的知识，是不是值得纳入成为公司整体资源管

8、理的范畴。此评估考量到知识的意义、重要性等等，而不是任意一个所谓的知识，都要全部纳入管理。第三项是知识库管理者，知识库的管理者的主要工作是如何应用信息科技来管理知识，即是要有人力来协助知识库的维护更新。最后一项的项目组负责定期的检讨跟改善，由于整个知识管理在台塑的目标是为了提升竞争力，竞争力转换出来有生产力、反应力、创造力等，再转化为工作指针，转化到每一个个人的绩效指针，所以最后要检讨知识管理到底有没有让企业的竞争力提高，如果没有，到底问题出在什么地方，所以项目组是从经营目标的角度，来检讨推动知识管理的缺点，并进行整体的改善。第三，知识管理的推动不是一个简单的工作，是有基础条件的。其中一个条件

9、是计算机化成熟的程度。计算机化成熟度越高，其推动知识管理，越可以产生加乘效果。台塑企业过去整个经营历程最为人所称赞的，就是他们的计算机化作业，他们的计算机化做得非常的成熟。第四，整个台塑企业变成一个虚拟大学，以落实知识管理的活动。藉助 e-learning 的环境，台塑对员工实施知识的传承与训练，并让员工可以上网来学习与参与考试，甚至进行相关的群组讨论。(2)台塑企业知识管理要素：推动小组著作者负责人员知识库评核小组知识库管理者 OA组作业流程规章制度项目报告检讨会议检核案例分类整理纳入知识库评核决定是否纳入知识库定期更新维护定期检讨改善图 1-5 台塑企业知识管理要素：推动小组(3)台塑企业

10、知识管理要素：计算机化知识管理中心工程管理营业管理生产管理人事管理财务管理资材管理图 1-6 台塑企业知识管理要素：计算机化(4)台塑企业计算机操作系统图营业管理作业：1. 营业目标管理2. 授信管理3. 受订管理4. 交期管理5. 成品仓储管理6. 交运管理7. 应收帐款管理财务管理作业：1. 帐务管理2. 成本管理3. 出纳管理4. 股务管理5. 资金调度6. 经营计划资材管理作业：1. 存量管制2. 采购管理3. 材料仓储管理生产管理作业：1. 生产排程2. 制程管理3. 品质管理4. 用料管理5. 绩效管理6. 保养管理人事管理作业：1. 人事管理2. 考勤管理3. 薪资管理4. 警务

11、管理5. 总务管理工程管理作业：1. 进度管理2. 设计绩效管理3. 预算管理4. 备料管理5. 发包管理6. 付款管理7. 决算管理8. 品质管理图 1-7 台塑企业计算机操作系统图(5)台塑企业知识管理要素：虚拟大学 制作多煤体教材 制作测验题库 设计评量、问卷 及测验 提出问题 解答问题同仁 上网学习参考资料提出问题群组讨论 自我评量 学习测验教务管理员 排课管理 存取控管 成绩记录 教师(6)线上测验图 1-8 线上测验系统结论知识管理为二十一世纪企业最重要的课题之一，企业面临的挑战愈来愈激烈，要在激烈的商业环境中不仅要求存，更要使企业能够获得市场的优势，以达成永续经营的目标。现今产业

12、的决胜要素已不是以往的劳力、财力而是人与知识，如何留存、发掘、创新知识也成为企业成功的关键，若要使自己的企业更加的有竞争力，知识管理是不可获缺的。问题讨论1. 请列举其它有进行知识管理的企业，并进行讨论。2. 简述您对知识管理的看法。关键词无参考资料 1. 国内重要化工企业 e 化个案分析-台塑集团 http:/.tw/magazine/200305/index17.htm2. 台塑企业电子商务 ERP 是关键http:/.tw/magazine/200101/index17.htm3. 从信息应用进入知识管理之实务经验 http:/www.itis.org.tw/forum/content/99if16.htm