知识管理的成功案例.doc

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1、案例 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： 知识与学习密切相关； 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 帮助员工表达他们的思想； 帮助知识经理们更好地组织知识； 不断充实知

2、识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。 CIO与CKO的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 技术平台 安达信的知识管

3、理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种： Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播； 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流； 知识基地 提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： 全球最佳实践项目（GBP） 网上安达信 所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他

4、投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 电子知识蓝图 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base） 汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。 专家向新手传递知识 知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库

5、的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 案例2江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中

6、国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本

7、。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内

8、知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。案例3海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成

9、功是张瑞敏先生个人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、海尔的成功是不断创新的结果。 以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创

10、时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体

11、系得以落实的人力资源系统。企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇海尔是海的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标

12、和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。唐海北，海尔集团制冷本部员工。由于技术突出，由普通产品工艺员被提拔为厂长助理。他以极大的工作干劲和知识解决了国际技术难题，又被破格提拔为制冷产品本部技术部部长，成为海尔集团年轻技术骨干。