白酒分销渠道突围系列.doc

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1、第 1 页 共 25 页分销渠道突围系列分销渠道突围系列（一）困惑分销渠道是企业的生命线，但是，由于企业在分销渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战术规划，让分销渠道百孔千疮。分销渠道的困惑是企业决策者、营销管理者的最大问题经常让企业的决策层食不知味，梦不安稳。分销渠道的困惑是企业和渠道成员之间的矛盾，既有不可调和的，也有可以避免的。很多企业将分销渠道成员的各种各样的要求当作洪水猛兽，把分销成员当“贼”来防，这是很奇怪的现象。我们列举出分销渠道困惑的现象： 1、为什么分销渠道成员的胃口那么大？ 分销渠道好象永远和“得寸进尺”连在一起。在企业的眼里，分销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在呢？抛开分销渠道

2、成员的私心私利，造成分销渠道成员胃口增大的重要原因是终端竞争的激烈，区域市场业态的变化。 不论是大到分销成员要求赊销、铺底货，还是商场的上架费、陈列费、促销费，还有区域市场的广告费、损耗补贴、各种名目的赞助，以及年终返利、年度公关酒会、旅游奖励、各种形式的奖励、回扣等等种类繁多的分销成员要求，一方面是竞争的激烈使然，另一方面也是由于企业的管理不当、控制不力造成的。如果企业运行情况良好，再不合理、再过分的要求也能得到兑现；如果企业情况不好，那么就是正当的要求和投入都会被视为“非分之想” 。总之，分销渠道成员的胃口也是企业、厂家给撑起来的。 2、为什么分销渠道成员“孩子大了忘了娘”？ 分销渠道成员

3、缺乏忠诚度是中国的普遍现象。 “娃哈哈”的分销模式为什么成为典范？原因就在于他们建成了一个相对封闭的分销渠道但不是任何企业具备这样的渠道掌控本领。很多企业在发展到一定阶段，都会遇到分销渠道的流失、叛变问题。于是企业就责怪渠道成员没有忠诚度。殊不知，凭什么分销渠道要忠诚企业？分销渠道成员又不是企业的员工，不拿年薪，企业是没有理由要求分销 渠道成员忠诚的。但是企业可以通过服务、管理、不断提供更有利润、更具竞争力的产品来，以形成企业和分销渠道成员共同发展的局面。孩子大了，教育的方法也要相应地调整。如果一味强调辛苦，强调养育之恩，孩子迟早是要远走高飞的。 3、为什么有那么多的分销渠道成员“有奶就是娘”

4、？ 这是区域市场低素质、不具备战略眼光和完善经营管理思想的分销渠道成员的典型表现。这些分销渠道成员“利“ 字当头，唯利是图，不注重长期经营，只强调短期效应，什么赚钱卖什么，他们才不管什么合作伙伴、战略性伙伴的建立呢。他们是“有奶便是娘“ ，谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑，不注重品牌、产品、推广、客户关系、顾客满意等战略性问题，不注重渠道、分销以及终端管理。这些客户是需要教育的一代，需要企业、市场来共同教育。4、为什么诚信的道路离分销渠道成员那么远？ 这和中国的市场经济发展水平有关，和中国的金融体制有关，和中国经济发展的不平衡有关，和中国分销渠道成员的经营管理水平有关。诚信是一个很大的概念

5、大到国策，小到企业的经营理念和对待市场、消费者的态度；诚信需要法律、道德和社会环境、经济发达程度以及自律的制约。在中国的市场上，信用度在恶化。随意撕毁协约，严重拖欠货款，是见惯不怪的事情，信用度恶化是目前渠道网络较突出的问题。不少分销渠道成员不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用，挪用货款，有的甚至卷款而逃，给诚信蒙上了阴影。5、为什么分销渠道的窜货那么快？假冒伪劣产品那么多？ 第 2 页 共 25 页无论是中小型企业还是知名大型企业，或是国际巨头，都常被窜货、假货搞得坐卧不宁。每年花在整顿窜货、清理假货的人力、财力无法统计更可怕的是，这些事情还得打掉牙齿往肚子里吞。窜货现象一是由不畅销地区向畅销

6、地区窜货，搞乱了整个市场，搞乱价格体系、网络体系，造成虚假销售，使销售体系受到严峻的考验；二是由畅销地区以低价向新市场或正在启动市场窜货，导致新市场或正在启动市场一片混乱。而假货则是在畅销市场最容易出现的问题。难怪有企业在自嘲：没人窜货的品牌就不是好品牌！没人假冒的产品就不是畅销产品！好象窜货、假货成了衡量品牌是否知名的标准了！ 窜货也好，假货也好，都有其形成的根源。回避或者关起门来处理这些事务是不恰当的。只有所有的营销型企业树立起坚决打击窜货、假货的决心，制订系统的预防措施和解决办法，才能从根本解决问题。当然一些专家鼓吹的“适当窜货有益市场健康”的观点无疑是站不住脚的。 6、为什么分销渠道成

7、员的素质那么低？ 这个问题很简单，我们中国企业整体素质，营销技术和管理水平又有多高呢？分销渠道成员经营管理及营销素质普遍偏低就不足为奇了。不论是文化素质、管理素质或者管理创新能力，都是目前企业、分销渠道所急需提高的。因此，我们可以期望给企业空降职业经理人，但是分销渠道却无法空降“外星人”来提高经营管理。只有通过不断培训、教育以及共同进步，才能提高企业与商家的素质。 7、为什么分销渠道成员对广告的依赖那么大？ 这是由于分销渠道成员的素质使然，也是“秦池”等广告巨人留下的阴影。对于市场的竞争，品牌的管理，市场管理和分销管理的认识，很多企业只是停留在肤浅的表面上于是只有动用广告的武器。长期在硝烟弥漫

8、中成长起来的分销渠道成员顺理成章地对广告的依赖相当大，寄希望于广告的拉动，来创造分销业绩。 同时，很多分销成员实际上对企业的广告费用以及执行，抱有非分之想，他们想既赚取产品的利润，又赚取广告的回扣，而根本不认真执行、贯彻广告传播计划。于是就形成一个恶性循环依赖广告。没有广告就不铺货，没有广告就不投入，没有广告就换产品。那么多冤大头等着出钱呢，我怕什么？ 8、为什么分销渠道的大户们那么牛？ 在分销渠道中， “客大欺店”的问题日趋严重。很多厂家、企业认识到了依赖大户销售的风险。在市场上，总有一些大户门依赖在区域市场建立的网络和资金实力，对厂家、企业提出很多非分的要求。他们不遵守企业既定的营销计划，

9、按照自己的套路来运作市场。厂家、企业为了占有市场，进入某些通路，又不得不依靠大户的实力，于是就形成了矛盾了。全面依赖让企业失去主动权；不依赖又很难一时之间建成强大的网络。 艰难的选择，艰难的合作让企业十分头痛应该说， “门当户对”是取舍分销渠道成员的一个标准。 如此众多的困惑让企业对分销渠道是又恨又爱总之，分销渠道的问题是一个没有答案的难题，也是现在，甚至在今后相当长的一段时间内困惑企业的问题。分销渠道突围系列（二）根源从中国企业对分销渠道困惑我们发现，问题的根源是企业与市场发展的矛盾，企业与分销渠道成员的错位以及市场发展的不平衡所致。如何突破分销困境？了解困惑的根源是必要的。 分销渠道困惑的

10、根源从根本上说，有其宏观和微观的因素。从宏观上看是社会的变革、经济的发展导致了分销渠道的日新月异企业和商家在市场的变革中并不能完全处于主动地位；从微观上分析，企业和商家在营销管理技术上的短视或者急功近利的行为导致了这样的困惑。 第 3 页 共 25 页从宏观上分析，困惑的根源是： 1、新的流通形式，新的商业形态给企业、给商家、给市场带来前所未有的冲击。而我们的企业，我们的分销渠道在这样的大变革时代未能及时调整战略分销渠道的更新与发展的速度比较慢。新旧观念、新旧经营思想在撞击中产生矛盾或者反差，这是一个动荡的经济时代，也是一个飞速发展的创新时代。在这样的时代里，有的企业、商家跟上了潮流；而有的企

11、业、商家依然守着传统的教条在经营。不可避免，新旧经营思想的矛盾在市场上就爆发了激烈的冲突。 地区之间的经济差异对于企业、商家的经营思想影响重大。在中国的东西部地区，经济和市场发展的水平差距可以用时代来计算因此，在大型物流中心、配送中心在经济发达地区盛行的时候，西部以及一些内陆地区依然依靠农贸市场、批发市场来完成流通工作。这种差异的存在就不可能不让企业感到困惑。 流通领域的封闭、观念的陈旧和落后以及开放步履的缓慢让中国的分销渠道成为和市场发展、经济发展不相协调的环节。大部分的分销渠道成员抱着原始的买卖观念在经营渠道他们买进低价产品，以高价出售，赚取其中的差价；他们缺乏对市场的管理，对终端的控制，

12、对新业态的发展漠视。同时，就是在同样的区域市场，不同行业由于发展水平的差异，分销的发展也是差异巨大。比如在高度竞争、品牌高度集中的碳酸饮料行业，由于国际巨头的参与，分销渠道的发展十分迅速规范；再如啤酒行业，由于近年的资本运作和品牌兼并，分销渠道也逐步走向规范、完善的轨道。而同样是快速消费品的白酒则不然。白酒的分销渠道异常狭窄，分销管理异常混乱，除了“茅五剑郎”在计划经济留下的传统通路，基本上不存在系统、规范的分销渠道和分销管理。 中国的企业在外资大举入侵的时候得到长足的进步；而中国的分销、零售却由于缺乏强者，缺乏外资巨头而停滞不前。虽然沃而玛、家乐福等国际零售巨头已经抢滩中国市场，但是新业态的

13、影响力依然十分有限这是和政策分不开的。当然，随着经济的发展，中国的分销将越来越开放。这就是说，分销渠道的竞争将越来越激烈，竞争的级别和层次也将越来越高，这是未来的大趋势。 2、分销渠道困惑的另一个宏观问题是分销平台物流的问题。国外的企业可以将全球变成自己的工厂，利用强大的物流体系来维持分销渠道的运行，而我们还停留在原始的生产、运输或者送货阶段。物流配送落后的原因是多方面的，有经济发展水平的大前提在制约，有垄断行业对物流配送的负面影响（如铁路运输、特快专递） 。于是很多先知先觉的企业便开始了自建物流配送中心的艰难历程。耗时耗力耗资金不说，如果没有强大的分销网络支撑，物流配送却只是一道美丽的风景。

14、 当企业的营销战略、营销策略超过分销渠道的发展的时候，两者之间就矛盾了。于是“苏宁” “国美”就通过强大的物流配送把批发作成零售。二者的成功也充分证明了物流之于分销渠道的关系没有物流平台，分销渠道永远只是教科书上的案例。 3、一些地方保护、地方政策和地方势力的作祟构成分销渠道发展的障碍。地方保护和地方政策是很厉害的，虽然违背了市场经济的规律，但是在区域市场却很管用它们割裂了完整的市场体系，保护一些地方上的、缺乏竞争力和品牌力的企业。于是，分销渠道出现了断层或者说空白，企业、厂家在这方面所付出的金钱和精力都十分可惜。比如在江苏某名酒产地对外来白酒实行征收销售税的土政策：任何外来品牌每瓶一律征收

15、5 角钱的销售税，否则不准销售！试问，白酒的税收已经达到 45%，如果再承担这样的额外土税收，那么，分从微观方面分析，困惑的根源是： 1、厂家、企业对于分销渠道心态存在问题。是先有蛋，再有鸡，还是先有鸡，再有蛋？在企业对待分销渠道建设的问题上，这是一个很恼人的问题。很多企业是在产品生产出来后，再进行分销渠道的建设。没有战略，也没有规划，只是在地图上圈几个地盘，臆第 4 页 共 25 页测几个市场，然后派业务人员出差。业务员走到哪里，网络就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，随意性特别大。当产品在市场上被消费者认可的时候，一个杂乱无序的分销渠道网络就形成了。我们发现很多企业的渠道问

16、题之所以多，这是一个主要原因。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆” ，有什么因，就有什么果，为分销渠道埋下炸弹一旦问题暴露，分销渠道产生冲突，改造起来将异常困难。 2、由于企业、厂家、分销渠道成员都在追求利益最大化，相互之间的利益冲突和分配冲突是不可避免的。很多企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订相关的约束条款和对等权利、义务，为日后的扯皮留下的把柄。当然，所有市场链条上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戏规则。如果追求利益最大化的结果是“三个和尚没水喝” ，那么分销渠道出现问题的日子已经不远了。 3、很多企业认为广告就是一切。在广告神话破灭之后，他们转向了分销渠道。但是

17、这个时候他们由犯了一个大毛病过分依赖渠道。过分相信分销的神话。总之，他们对营销的认识仅仅是营销组合中单一要素的认识，而缺乏综合的思维能力和综合的管理能力。当然，不是说他们不知道很多企业对于自身的优势、劣势都清楚，对于战略方向和营销渠道建设也有自己的一套办法，但是由于执行环节和企业整体素质差距，分销渠道的建设经常是只见规划，不见执行；就算执行，也缺乏力度。 白酒行业在这方面表现得特别偏激。 “秦池”是一个广告轰炸失败案例。广告轰炸让白酒行业得了“烧钱”的名声后，白酒行业把竞争的焦点转移到了终端于是，开瓶费、进场费、买店费等等花样繁多的终端贿赂手段在白酒营销中大行其道。更有一些白酒行业的短视媒体在

18、鼓吹什么“终端制胜论” ，推广什么“终端第一人” 。什么分销体系、渠道网络、分级管理、渠道维护、深度分销等等，一概不予考虑。分销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理的核心，其科学性，系统性的要求是很高的，绝不是像许多企业认识的那么简单，偏激的结果是更大的困惑。 4、分销渠道网络信息流管理落后，信息不准确、不客观，缺乏决策的依据和来源，导致企业在渠道网络的决策经常出错，严重影响了分销渠道的运作。很多企业的渠道网络信息来自经销商、业务经理、业务员只字片语或不规范的反馈，时有时无，不全面、不稳定甚至是夸大其辞的资讯，企业对这项工作也不太重视,导致渠道管理上出现诸多问题。 虽然企业信息

19、化、ERP、CRM 成为挂在企业老总们嘴边的标志，但是仅仅在一些模范企业、IT 企业里真正实现了企业分销渠道信息化管理。大部分所谓的信息管理就是建立一个企业网站而已信息的不对称导致了更深的困惑。 5、片面强调终端的作用，片面强调渠道的扁平化，过分重视终端，有的企业甚至在不成熟的时机越过分销渠道自己做终端，而忽视分销渠道作用。这种偏激而又片面的观点和操作手法，更深地导致分销渠道建设各种问题的出现。这是分销渠道各种不正常现象、不正常冲突的主要根源。企业把资源集中到了终端这是好事，但是缺乏对分销渠道的规范、系统的管理和维护，终端是无法承受各种各样超过自身负荷的力量的。销渠道该如何建立？分销渠道突围系

20、列（三）误区分销渠道是企业、产品或者品牌和消费者之间的连接通道。通道的设计是否正确合理，通道的长度、宽度和深度是否恰到好处，怎样保证通道的顺畅是许多企业老总、销售经理、品牌经理颇为头痛的难题。分销渠道的“水”到底有多深？很多营销人心中无数，也未见哪些营销理论对于中国分销渠道进行系统的分析。从白酒行业的实战中，我们发现大部分中国的企业在分销渠道的运筹方面存在以下误区： 误区一：选择好分销渠道的成员，企业已经成功了一半。 在白酒行业，包括几大国家级名酒企业，对经销商的依赖简直到了“不可救药”的地第 5 页 共 25 页步。几乎所有的白酒企业都认为，只要选择好分销成员，企业就可以高枕无忧了，至于分销

21、渠道中存在的种种问题，分销环节对于产品价格的控制，对于品牌定位的影响，企业都不去考虑这是计划经济时期遗留下来的痼疾。抱着这样观念的企业，一方面是由于自身对市场认识不足，应对无招；另一方面也切实地证明了分销渠道的重要性。 分销渠道成员的选择，仅仅是企业迈出通路建设的第一步，而一个产品是否畅销，一个品牌能否在市场上建立起消费忠诚，还需要价格、定位、传播、终端管理等各方面的平衡。也就是说，产品是否畅销，不是某个区域市场的大户，或者有实力、有网络的经销商说了算的。 因此，销售目标的达成不仅仅是选好经销商的问题。过分依赖经销商将使企业失去对市场的控制，失去企业战略的方向所有的营销行为变成给“政策” ，讨

22、好或者献媚中间商。在选择好分销成员的同时，企业更应该对分销成员的角色、发展以及培养负有责任，对分销成员的经营管理加以指导和监控，保证分销渠道适合企业的营销战略。 误区二：分销渠道只是权宜之计，建立分销渠道是借船出海。 很多企业的决策者认为，建立分销渠道，寻找经销商只是企业的权宜之计，只是利用经销商的区域市场网络来完成产品迅速进入市场的目的。什么“客户是上帝” “和客户结成伙伴关系”不过是宣传的口号这是大部分中小型企业很容易进入的误区。 区域市场是水，区域分销成员是舟，产品、品牌或者企业是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。驾驭好舟，便可以纵横四海。 “水能载舟，也能覆舟”就是这个道理。从企业

23、的长远发展以及大部分优秀企业的发展历程来看，分销渠道建设是企业的百年大计只有不断投资，不断调整，不断维护，才能有丰厚的回报。抱着借船出海观念的企业往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分销渠道的建设是企业的“百年大计” 。 误区三：把人力、物力、财力集中在分销渠道上。 分销渠道是一个管道，他的长短、深浅是依照产品或者 市场或者企业的实际情况来设计的。因为分销 渠道有各种各样的需求，因此，如果没有系统的规划，分销渠道的各个环节都需要企业通过政策 来协调利益的 分配。也就给好处！好处越多，是不是分销成员就越开心，卖货就越快呢？ 人力、物力、财力的分配必须依照一定的比例。合理的分配比无

24、限制、无止境的给好处要更加合理。过分集中的结果是经销商的销售热情下降，胃口加大，无形中增加了产品的风险，市场的风险。同时，过多的渠道政策将 严重地侵害了消费者的利益因为消费者得不到应该得到的好处，好处在分销渠道中已经用尽了。 误区四：在分销渠道的长度、宽度和深度之间摇摆。 分销渠道的长度、宽度、深度是分销商的数量和层次的设置问题，企业应该依照产品的特性或者市场的特性以及区域市场的实际情况来设计而不是凭借企业的喜好。长渠道是金字塔式结构，分销的级别和层次多，中间商的利益在其中起主导作用，一般比较适合远距离市场；短渠道呈现扁平化格局，企业面对同一层次、同一级别的大量分销成员，一般在企业可以控制的市

25、场范围内；渠道的宽窄是指渠道的覆盖面，它关系到产品的流量。不论是密集分销，还是深度分销，或者是实施粗放型分销，企业都必须明确分销的方向。而不能够在分销渠道的长短、宽窄之间不断调整。当然，建设分销渠道的战略选择是有一定依据的。例如，高附加值，高性价比的商品渠道可以长些，而低值消耗品，快速消费品的渠道则必须短而又短。 当前的市场由于现代物流和电子商务的发展，分销渠道逐渐地向密集型深度分销发展，这是一个趋势。新技术的应用改变了分销渠道的传统面貌，这些创新应该引起企业的重视。第 6 页 共 25 页误区五：大量繁殖分销成员。 中间商数量多了，僧多粥少，容易导致渠道冲突和利益冲突，渠道的政策难以统一；数

26、量少了，分销网络的布局容易受到分销商实力、能力的限制。这是分销成员过多的弊病。分销成员大量繁殖后，分销渠道就变得臃肿，变得反应迟缓。给企业在分销渠道上的管理带来难度和负担，这是一个危险的信号。 在中国的市场，由于各地经济发展水平的不平衡，同样层次、级别的分销渠道在不同地区的适应性是不同的。过多的分销成员，过大的分销渠道在管理、维护以及投资的风险是十分巨大的。很多原来风光无限的企业轰然倒地，就是因为分销成员大量繁殖的恶果。“秦池”如此， “孔府家”也是这样。 人海战术不一定能够收到奇效。重要的是如何合理布局，优化设计，建立起完善、高效、灵敏的分销渠道。 误区六：越过分销做直销。 越过分销做直销是

27、企业的无奈，也是企业担心过多的利润落入中间商无底洞的结果。分销也好，直销也好，企业 通过自己的办事处、分公司的力量来建立销售网络。执行分销职能，绕过分销成员，把产品直接卖给消费者。 对于某些特殊的商品或者特殊的模式，我们在这里就不加探讨了，如“安利”的直销模式。虽然自建网络比较安全，容易控制，容易指挥，灵活。但是，直销的问题也是十分明显的： 货物的风险直销是实行现款现货，还是实行赊销？现款现货对于新品牌、新市场来说是几乎不可能的；而赊销所潜在的货物风险对于企业来说是巨大的； 人员的风险员工是否忠诚？当网络建成，销售队伍成型后，人员的风险就明显地凸现出来。员工的跳槽，重要销售干部的“驾网起义”对

28、于企业的伤害是致命的； 投入的风险直销的企业资源投入是巨大的，如果网络或者产品或者管理出现问题，给企业带来的损失是致命的； 反应的迟缓网络的增加和办事处、分公司组织的设置人为地增加了沟通的障碍，也让企业的反应迟缓。 直销是砒霜，可以治病，也可以致命。企业强者如“可口可乐”等都在直销上栽过跟斗，不用说我们这些刚刚进入市场营销大门的“小学生”了。 误区七：遍地撒网的误区。 很多企业在分销渠道的建设上要求覆盖面越广越好，区域越大越好。销售网点遍布全国各地，办事处到处都是。但是遍地撒网的时候，企业是否考虑过以下问题： 企业的销售管理、市场维护是否能够跟上网络的步伐？ 企业有没有足够的资源来应付广大市场

29、的巨大需求？ 网络建设付出的成本有多高？什么时候可以回收？ 网络是自己建设的，还是借助经销商以及众多的中间商的网络？ 企业是否有足够的能力应付网络突发事件？ 竞争对手的网络情况是怎样的？ 企业管理不是“大跃进” ，没有对市场的深入研究，没有对企业资源的全面规划，没有战略思想的指导，盲目布点、遍地撒网只能招致失败。 误区八：盲目相信大客户。 大客户是企业销量的保证，这是无可非议的。按照 20/80 法则，一个企业销量的 80%是由 20%的客户完成的。请注意，这里所指的客户并非完全是大客户。按照一些大型快速消费品企业的说法，这些客户叫做“核心客户”而非“大客户” 。在目前的市场中，大客户的区域通

30、路能力特别强，甚至有的大客户的实力远远超过企业。但是，客户的实力越第 7 页 共 25 页大，分销能力越强，他们对于企业的谈判能力和经销的条件就越苛刻。如果企业不具备充分的实力，和大客户合作会很累的。 因为大客户是以网络为生存基础，为核心竞争力的贸易型企业。企业虽然可以借助于他们的通路快速占有终端，但是竞争对手的实力如果更强，经销条件更加优越，大客户将无可置疑地转向对手。 同时，和大客户合作意味着企业失去或者部分失去对该区域市场的控制、管理权。企业的营销战略、品牌规划很难在大客户的企业中得到贯彻和实施。在合作中，企业和大客户之间常常会因为争夺渠道控制力而发生摩擦。 误区九：建立了分销渠道是意味

31、着销售的成功。 消费者在不断变化，需求也在不断变化。市场、企业、分销商、分销渠道和消费者组成的市场生态链在不断的前进。忽视任何一个小小的因素，企业将面临巨大的考验。分销渠道仅仅是销售工程的一部分，技术创新、口感变化、环保要求、时尚需求以及众多的非营销因素，都将导致分销渠道的变革。分销渠道突围系列（四）价值当你在偏远山村的小店喝到“娃哈哈”纯净水，当你在逛街的时候从自动贩卖机取出可口可乐，当你在环游世界的时候坐在气氛相同，快速便捷的麦当劳餐厅，你会体会到分销渠道的价值。没有渠道，你要喝到“天堂水，龙井茶”得专程跑一趟杭州；没有渠道，想喝一杯可口可乐，你得买一张前往美国的机票；想上“麦当劳”？对不

32、起，你得带你的孩子到美国旅游，然后和美国人一起享受美味的“开心乐园餐”！没有分销，你的钱再多，你也只能拎着钱袋到分布在世界各地的厂家采购你所想要的东西！ 由此可见，分销是和人们生活密切相关的。从企业经营的角度来说，分销渠道的建设更是所有工作的重中之重。对于企业来说，分销渠道的价值在哪里？ 首先是沟通的价值。分销渠道让企业、产品和消费者之间形成了沟通。本来，企业和消费者之间是存在着距离没有渠道，企业的产品无法和消费者接触，也就无法产生沟通，更不用说共鸣了。如何沟通呢？ 渠道拉近了产品和消费者之间的距离，使得产品能够在分销的过程中和消费者产生对话，产生深度接触。对话和接触导致了购买行为的发生。 渠

33、道在承接企业和消费者之间起到承上启下的作用，是分销渠道完成了交易的过程。分销渠道的终端是实现购买的地方。 渠道的沟通是双向的。因为分销渠道，企业了解了消费者的真实需求；通过渠道，企业在完成销售的同时，接到消费者反馈的信息，企业根据信息反馈调整产品，创新产品，不断使产品更加完美； 渠道在价格上的沟通也十分明显。企业期望以尽可能高的价格出售产品，而消费者则想以更低的价格来拥有产品，分销渠道在这里发挥了议价的沟通功能。 第二，分销渠道的价值在于提高销售效率，降低销售成本。你可以想象一下，如果可口可乐从美国经过太平洋运到中国，再卖到消费者的手上，那成本是怎样的惊人？如果是百威啤酒，也许运到中国都已经过

34、了保质期，那又如何销售呢？如果建立了分销渠道，那时候情形就大不相同了可口可乐、百威啤酒通过在中国建立分装厂家，建立各级分销环节来完成产品和消费者的接触。这样一来，既有效地节省了从美国越洋运输的成本，又节省了从产品生产到销售之间的时间，让产品出现在消费者可能购买的各个角落，极大地方便了消费者。另一方面，拥有分销渠道，企业不必面对大量的消费者，面对过多的非销售因素，而将经销商作为交易对象，提高的交易效率，降低了交易的成本。 第三，分销渠道连接起企业、产品和消费者，让产品在最短时间内接近终端消费者。最好的产品，最好的广告，最优秀的销售队伍，如果消费者在家门口买不到产品，那是失第 8 页 共 25 页

35、败的营销。分销渠道就是要让消费者看得到，摸得着，买得到。这样，才能实现真正的购买。这是很简单的道理，但是很多企业却不明白分销渠道就是实现让消费者容易购买的途径。 第四，分销渠道可以规避市场风险，降低企业经营成本。规避风险是任何企业的必备战略。从前文的误区中我们谈到了“借船出海”的观念是片面的，但是借助分销渠道成员的区域势力，企业可以有效地规避下列容易在区域市场出现的风险： 市场前期网络建设的风险； 货物、仓储的风险； 资金风险； 运输风险； 企业不忠诚员工给销售带来的风险； 竞争对手的恶性竞争带来的风险； 第五，分销渠道是企业发展的生命线，是企业巨大的无形资产。分销渠道担当的重任就是连接消费者

36、与企业，实现快速、方便的购买机会，达成销售的最大化。这个巨大而又重要的管道对于企业的发展，产品的推广以及营销战略、品牌战略的实施，无疑是十分重要的，因此我们说，分销渠道是生命通路，绿色通路。同时，分销渠道给企业带来的资产是无形的，它不仅仅包括了每一个销售年度渠道给企业创造的预期资产，它还带来未来更多的无形资产。如果企业运作分销渠道的策略得当，渠道将成为产品的利润孵化器。 娃哈哈的分销渠道就给企业带来巨大的收益。我们分析娃哈哈的产品策略，会很惊讶地发现：他们基本上不做概念产品，基本上不在产品创新上下工夫而是市场上什么好销卖什么！对于一个食品饮料行业的巨人来说，这样的战略有优势吗？和众多的国际食品

37、饮料巨头相比，娃哈哈一没有象可口可乐那样的核心产品，二没有康师傅、统一那样的产品开发和创新能力，三也缺乏十分系统，十分规范的营销体系和管理机制，为什么它能够从“果奶”起家，做到什么好卖就做什么，年销售额达到 80 个亿？除了娃哈哈在经营管理战略上深谙中国农村市场，中国的国情以外，更重要的是，他们建立了一个相对封闭的分销渠道系统。这个系统给娃哈哈带来了巨大的成功这就是为什么娃哈哈的产品跟随策略屡屡成功的原因所在。从“非常可乐” 、 “纯净水” 、 “红茶” 、 “绿茶”到童装，分销渠道给娃哈哈带来的收益是惊人的。 第六，分销渠道是构建企业生态环境的基础，是企业经营价值链的核心。企业的生态环境是由

38、企业的上游供应商、企业、分销渠道成员以及消费者组成，生态链条上的各个环节互相作用，又互惠互利，共存共荣。在这个系统中，分销渠道的作用十分巨大，它从时间和空间上改变企业的运营机制。 高效的分销渠道支撑起供应商、企业、产品、消费者之间的快速循环，在快速循环中让企业得到快速发展。倘若分销渠道过于庞大臃肿，反映迟缓，那么企业的生态环境将受到破坏轻则产生经营危机，重则导致企业系统的崩溃。 为什么保健品巨人“三株”在短时间内崛起又在很短暂的瞬间倒下？分销渠道对于“三株”的兴衰起主导作用。正所谓“成也渠道，败也渠道” 。试想，在幅员辽阔的中国广大农村市场建立起军事化管理结构的层层分销组织，给销售带来的收益是

39、怎样的惊人？而正是分销渠道的庞大、无序和缺乏系统的管理和维护，导致“三株”在出现区域市场危机的时候全面引爆渠道危机。渠道给“三株”带来了毁灭性的打击一直到现在， “三株”还在尝试翻身，但却是怎样的艰难？ 分销渠道的沟通价值、效率价值，成本价值，规避市场风险的价值，给企业带来的无形资产价值对于企业来说是十分重要的，分销渠道运作得当，企业的收益可就大了！分销渠道突围系列（五）角色第 9 页 共 25 页在戏曲中，角色的定位是很鲜明的。红脸的是忠臣，白脸的是奸臣，花脸的是小丑一目了然，一清二楚。如果把分销渠道当作一个大舞台，那么分销渠道中的企业、总经销、分销商、批发商、零售商和消费者扮演怎样的角色呢

40、？ 从传统的观念以及营销理论的框架上分析，分销渠道的各个成员所扮演的角色好象十分简单。企业是生产者，总经销是贩卖者，分销商、批发商是二道贩子，消费者是“买单”的。但是，随着市场的发展，竞争的激烈和流通的多元化局面的出现，简单地界定分销渠道成员的角色已经过时了，已经不能满足竞争和创新的需求。 在 新的市场环境中，分销渠道的成员在销售职能上出现了模糊交叉的现象。例如，很多原来做批发起家的分销成员开始建立自己的终端队伍，开始了进入终端的尝试；而很多在终端做得十分优秀的分销渠道成员尝试着进入批发环节；还有更大胆的做法一些有资金实力，有网络能力的经销商干脆将原有的合作厂家、企业变成自己的生产车间，开始了

41、品牌定制（又称 OEM） 。角色的模糊导致了分销渠道的局面更加扑朔迷离。于是，胆子大的分销渠道成员就狠心“赌一把” ；胆子小的分销渠道成员就更加迷惑了。企业在这种局面中也渐渐地迷失了方向。在白酒行业中这种现象十分普遍。例如： 有的白酒企业企业干脆自己进入市场，既当教练，又当球员，自己干，总省得惹麻烦吧！很多地方的小酒厂就是这样，在分销过程中碰得头破血流后，就集中所有火力，自己去操作市场。如酒乡邛崃的“巴口香” “锦官城”等白酒品牌就是这样操作的。 有的企业迷失了方向，以为终端的竞争是那样的火暴，就把终端作为企业的最核心战略。当企业被终端分销拖进灭亡的泥潭时，企业才发现自己掉进一个致命的陷阱。白

42、酒行业的终端费用上涨，分销渠道费用倍增就是由于企业在市场上迷失了战略方向造成的。有的企业由于缺乏应变能力，干脆就把企业变成一个公用车间，为各种各样的分销渠道成员生产五花八门的产品，失去了自己掌握市场的主动权。2001 年开始，在成都周边县市掀起一轮 OEM 的大潮 众多的酿酒厂由于没有能力经营品牌，便转向为经销商加工产品，于是爆发了白酒行业的 OEM 大潮：大量没有经营管理能力，没有品牌规划能力的分销渠道成员涌进白酒行业。OEM 的始作俑者当数“五粮液” ，而后在四川各地演变成一个运动白酒原酒生产企业好象找到了出路。连“泸州老窖”都将 OEM 当作今年的战略重点，可以想象，有多少白酒名企成为分

43、销渠道商的加工车间？ 我们知道，分销渠道是由一系列相对独立的环节联结而成的链条，不同环节的渠道成员在不同的时期扮演着不同的角色，时间、地点、实力、势力和环境的改变都将导致角色的变换。分销渠道成员的角色是相对的，是一个变量。相对和变量是为了让分销渠道的各个环节联结得更加紧密，以保证分销渠道的高效与顺畅。认清分销渠道成员的角色定位，我们首先必须从“上帝”入手。 首先，消费者在分销渠道中是什么角色？ 消费者是分销渠道的重要组成部分，是分销的终点，但却是品牌忠诚的起点； 消费者是分销渠道的裁判，是产品是否畅销的裁决人，他具有完全的权威和发言的分量； 消费者是分销渠道的维护者，他保证了分销系统的运行和健

44、康进步； 消费者是分销渠道的受益者，他分享产品的利益，虽然他付出了金钱，但是他的消费欲望得到满足； 消费者是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反应了分销渠道的成败兴衰；消费者是分销渠道中最强的谈判者，是真正的“上帝” ； 第二，批发商在分销渠道中是什么角色？ 第 10 页 共 25 页新业态的发展迫使早期在分销渠道中占有重要地位的批发商的市场地位受到挑战。挑战来自大制造商、大零售商和企业的密集分销或者直销。那么在渠道越来越短，速度越来越快的今天，批发商的角色是怎样的呢？ 弥补企业在城乡结合部市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心； 掌控的网络资源以及区域市场的社会资源成为大制

45、造商的辅助分销力量； 实现的是整买整卖的大型贩卖者功能； 成为各类型企业的外部仓库，承担区域市场一定范围内的仓储职能； 成为区域市场（特别是农村城镇市场）的信息提供者； 逐步成为区域市场的分销商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设； 第三，零售商在分销渠道中是什么角色？ 绝大多数的商品是在零售环节被消费者买去的。如果你无法在你们产品销售范围内的零售点看到商品，让消费者买得到，买得方便，愿意再次购买，那么，分销渠道的建设就是失败的。由此可见，零售商在分销渠道中的角色是如何的重要！ 零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机会； 零售商是吸引消费者的“磁铁”

46、； 零售商是最直接、最有效的商品信息源； 零售商是企业最好的传播媒介； 零售商是企业网络的神经末梢； 第四，代理商，总经销在分销渠道中是什么角色？ 代理商、总经销商虽然在概念和分销渠道管理模式中有很大差异，但是对于分销渠道的整体来说，他们的角色定位是相同的。他们在成为企业在区域市场的货物、信息、资金中转中心的同时，他们还是： 企业的区域市场指挥中心和控制中心，是分销渠道的桥头堡； 代理商、总经销商是企业的风险分担者； 代理商、总经销商的选择是建立分销渠道的关键。不论是代理，还是经销，渠道模式的选择决定了渠道的效率和网络的深度。一般说来，代理制模式比较容易执行企业的营销战略，比较容易迅速地占领市

47、场，建立庞大的分销网络；经销模式在拓展市场的前期比较痛苦，也容易在执行营销战略的时候出现分歧，但是一旦合作稳定，经销模式对于企业的资金、网络和管理都有莫大的帮助。 第五，企业在分销渠道中是什么角色？ 企业是分销渠道的决策者，建设者，维护者，但是企业并不能以自己的意志来左右分销渠道。从某种意义上说，渠道在建设的初期是按照企业的意志来运作的，因为： 企业是分销渠道中产品的提供者，产品的服务者； 企业是分销渠道中游戏规则的制订者； 企业是分销渠道中舵手，执行分销渠道管理和监控的职能； 企业是分销渠道中的培训师，他协助分销成员更加合理、科学地执行营销战略； 在分销渠道中，企业和渠道的各个成员总是不断地争夺渠道的主动权，控制权。大多数企业都希望能够成为自己建设起来的分销渠道的主宰者，希望能够控制渠道，使渠道按照自己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随心所欲。例如几年前济南十大商场联合拒销“长虹”就是一个鲜明的例证。也正是如此， “长虹”才狠下苦功，投入巨资来建设属于自己的分销渠道网络。 值得注意的新现象是分销渠道成员和企业的战略联盟模式。今年，家电大鳄“国美”“苏宁”向海尔、乐华发出大量的定制定单，以大量的定单来降低家电成本，创造了分销