宽带薪酬论文.doc

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1、摘要：宽带薪酬是人力资源薪酬管理中出现的一种新理念，近年来备受关注，但对其认识也存在许多误区。文章通过分析比对宽带薪酬与等级制薪酬的差异，进一步阐释了宽带薪酬的内涵，接着梳理了宽带薪酬的应用原则，并以应用原则为导向深刻探讨了宽带薪酬的设计流程。关键词：宽带薪酬；等级制薪酬；应用原则；设计流程 本文拟通过分析比对宽带薪酬与传统的等级制薪酬的差异，进一步阐释宽带薪酬的内涵，并将梳理宽带薪酬的应用原则和设计流程，冀为我国企业薪酬管理提供借鉴与参考。 一、宽带薪酬与等级制薪酬的对比 从形式上看，宽带薪酬较之传统的等级制薪酬，薪酬等级明显少了，每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，

2、但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能达到200%300%；而在等级制薪酬模式中，通常超过20个等级，每一级的区间变动比率却只有40%50%。从实质上看，二者的不同主要体现在五个方面（见表1）： 表1宽带薪酬与等级制薪酬的对比 1 适用的组织结构。等级制薪酬模式主要适用于金字塔型组织。该组织中，高层、中层和基层人员分别占员工总数的5%、35%和60%。由于员工数量众多，员工之间的分工是严格按照岗位的不同来确定的，因此企业往往采用以岗定薪的等级制薪酬模式。这种模式的主要特点是等级多、级差少、级幅小。最典型的例子就是我国国有企业中的“一岗一薪”。这种薪酬模式因缺乏弹性，致使企业在面对行业竞争

3、、市场变化、人才流动等局面时常常束手无策。 宽带薪酬模式主要支持扁平型组织。这种组织结构的特点是平等、学习、合作和沟通，组织中注重过程与结果的价值，而决不把地位与控制放在首位。宽带薪酬可以说正是为此而量身定做的，因为其最大特点就是打破了传统薪酬模式所维护和强化的那种严格的等级制度，不强调资历，而是重视绩效和能力，提倡职业发展。在这种薪酬模式中，一个员工如果绩效突出，在较低的薪酬级别中同样能获得较高的薪酬水平。 2 绩效的重视程度。等级制薪酬模式完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，往往在聘任初期就确定了员工的薪酬水平，并且长期不调整，完全忽视了同一岗位上不同的员工由于个人能力的不同而带来

4、的实际绩效的差异。同时员工个人的薪酬水平很少有与企业整体绩效挂钩的，这就导致员工缺乏主人翁精神，丧失工作动力和创造力。 宽带薪酬模式则将员工的薪酬与之绩效表现紧密结合起来。它不仅通过弱化等级、头衔、过于具体的岗位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的协作，以此来提升企业的整体绩效。 3 岗位的轮换方式。等级制薪酬模式对应的是一种十分单调的纵向上的发展路径。由于员工的薪酬往往与其行政地位挂钩，岗位代表了员工的全部价值，因此一个员工要想获得薪酬方面的显著提高，就不得不一级一级地往上爬，直至不能胜任；这就容易产生由著名管理学家劳伦斯彼

5、得（LaurenceJPeter）提出的“彼得高地”现象。它会导致两种结果：对于员工个人而言，从事超出个人能力范围的工作，会产生严重的挫败感，从而丧失工作的热情；对于企业整体而言，多了一个“外行”的管理者，却失去了一个优秀的业务员。不言而喻，这对于企业的发展壮大极其不利。 在宽带薪酬模式中，行政晋升并非提高薪酬的唯一途径，员工可以通过技能渠道、专业渠道等多种渠道来增加薪酬，因此员工的职业生涯路径更加多样化。同时，由于宽带薪酬模式减少了薪酬级别，将过去处于不同级别之中的大量岗位纳入到现在的同一级别当中，上下级极有可能处于同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了

6、。 4 直线管理人员的影响力度。等级制薪酬模式中，加薪主要通过晋升来实现，而晋升比较复杂，因为这涉及到多个部门的工作，直线管理人员即使知道哪些下属员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。而在宽带薪酬模式中，由于员工绩效考核多是基于团队而不是个人，这就需要该团队的领导对薪酬管理负有更多的责任，尤其是直接上司，对有稳定的突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。 5 企业的发展阶段。在企业发展的初期，企业的岗位体系还没有形成，薪酬水平很难依据岗位来界定，这时采用宽带薪酬模式，激励效果比较明显。而当企业发展到比较成熟的阶段时，岗位体系已经形成，企业的管理制度明确，员工的工作内

7、容趋于稳定，此时，不能莽撞地打破以岗定薪的等级制薪酬模式、盲目地减少薪酬级别，在条件成熟的情况下，最好两种薪酬模式配合使用。需要注意，强调个人能力的宽带薪酬模式与强调岗位的等级制薪酬模式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互补充。 二、 宽带薪酬的应用原则 1 内部公平原则。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，因此其公平性主要体现在两个方面：一是程序的公平，员工希望绩效评估的标准明确化、过程透明化，可以得到参与评估的机会并对不合理的决策提出申诉；二是结果的公平，体现为员工所获薪酬的绝对数量的比较。 2 战略匹配原则。薪酬制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业的整体绩效，因此一个企业首先应该明确自身的战

8、略目标是什么，才能确定需要什么样的人力资源管理系统，最终决定采用什么样的薪酬管理体系。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬模式的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变做出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要。 3 文化适应原则。宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现了企业对个人能力和绩效的充分尊重。因此，采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用。 4 全面激励原则。薪酬不是万能的，有人曾说过：“加薪就像抗生素，会产生副作

9、用。”宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等。对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际效益递减现象，因此务必辅以其它激励手段，例如丰富工作内容、增加学习机会或根据其意向派遣管理工作等。只有这样，才能产生真正的激励效果。 三、 宽带薪酬的设计流程 宽带薪酬的设计流程与传统的薪酬设计大致相同（见图1），只是各个具体步骤有自身的特点，因此在实际应用过程中要格外留意。 1 理解企业战略。企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，同时为企业总体战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是企业人力资源战略的一

10、种量化体现。因此在设计宽带薪酬时，首要考虑企业自身战略，这点非常重要。 2 整合岗位评估。岗位评估是宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质迥异的多种岗位，因此，企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表。实践中，这主要得益于SPSS（Statistics Package for Social Science）软件对众多岗位的聚类分析；当然，还要由管理层依据岗位之间的差异性、趋同性和联系性审核SPSS软件所得结果，并进行相应调整，最终确定岗位分类、分级的方案，这点非常必要。 图1宽带薪酬的设计流程 3 完善薪酬调查。企业的薪酬水平

11、除了符合内部公平的原则，还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以，进行薪酬调查就显得很有必要。薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其它企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理。 4 构建薪酬结构。企业根据内部岗位评估和外部薪酬调查的结果可以确定每一级薪酬的“带宽”，并设定每一级的上限和下限，即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。在这里，需要注意两个指标：一是每一级薪酬的浮动幅度，二是中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬。 5 加强控制调整。宽带薪酬的灵活性

12、增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性，一旦问题爆发将给企业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时控制，采取合理措施化解危机宽带薪酬(Broadbandingsalary)是一种新型的薪酬结构设计方式，就是将企业原来十几甚至二十几，三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这里，“带”指的是工资等级;“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。每一个工资宽带

13、又被细分成若干个小等级，对同一宽带内不同职位上的不同员工，根据其专业能力水平的高低，将其归人不同的小等级。第一论文范文网编辑。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达100%200%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%50%。其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。传统新酬是什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念;采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。 一、宽带薪酬兴起的原因 宽带薪酬始于20世纪80年代末

14、到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，传统企业面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。以IBM为例，在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的薪酬等级。对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化、企业自身的发展和战略以及管理制度的变化。随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业战略需要不断调整，要求企业以及员工具备更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容呈现多

15、样化趋势，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。因为薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容的复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，则需导人宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。 由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的

16、减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 二、宽带薪酬在企业工资改革中的优势 与企业传统的只注重职位和职务薪酬体系相比，宽带薪酬体系在企业工资改革中具有以下几个方面的优势: 1.宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。所谓组织结构扁平化，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员，使组织决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织将决策权最大可能延至最远的底层从

17、而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效提高适应外部环境的能力。 2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬有利于增强雇员的创造性和促进其全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到能力的提高和个人发展上。在宽带型薪酬结构中，一个薪酬宽带所提供的薪酬变动范围是相当大的，员工就不需要为了薪酬的增长而不遗余力地“往上爬”，

18、他们就可以将更多的精力投入于自身技术和能力的提高。 3.有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。宽带薪酬体系通过将薪酬与员工的能力和绩效表现的紧密结合，更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力，有利于推动良好的工作绩效。此外，宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，打破了等级观念，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地增强适应外部环境的能力。 4.宽带型工资结构有利于管理人员及人力

19、资源专业人员的角色转变。宽带型工资结构使其他职能部门的经理更多的参与到员工的工资决策中，人力资源的专业人士更多的专注于充当顾问的角色。第一论文范文网整理。在传统的工资结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与工资决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带型的工资结构中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理能对下属的工资界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分的体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好工资管理，更有效的利用工资这一杠杆工具为企业服务。

20、5.宽带型的工资结构能密切配合劳动力市场的变化。宽带型的工资结构是以市场为导向的。一是使企业的员工成本效益更为有效;二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值等内外均衡等方面。宽带型工资结构中的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位而确定的，因此，工资水平定期的检对与调整将会使企业更能把握其在市场的竞争力;同时，也能相应的做好员工成本的控制工作。假设2年前聘任一位会计主管的年薪是10万元，由于该职位的市场供应量不断增加，2年后该职位具竞争力的年薪变成8万元左右，在宽带型的工资结构中完全能够配合到这种变化，有效的控制成本。 6.更具有市场竞争性。宽带型的薪酬结

21、构是以市场为导向的，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力。同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬，因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。在市场薪酬变化较大时，企业不必更改原有的新酬制度，也能保持自身薪酬在市场的竞争力。 三、建立符合企业特色的宽带薪酬体系 企业在设计自己的宽带薪酬体系时，应该按照自己的企业文化、组织形式等客观条件建立起符合企业发展战略的薪酬体系。 1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。支持企

22、业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标;否则人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施力，有力地促动企业战略目标的实现。 2.根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略方案。表1例举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬

23、战略及制度。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 3.根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别;工作的性

24、质对薪酬模式的选择具有重大影响，例如与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4.运用宽带技术建立并完善企业的新酬体系 (1)确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带，在每一个工资带对员工的技能、能力要求都是不同的。在企业的薪酬设计中宽带的设计是没有统一的标准的，大多数企业设计48个工资带。第一论文范文网 整理。(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同员工的积极性和主动性。 (3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据和职位评价结果来

25、确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平。 (4)宽带定价。在宽带薪酬的设计中，不仅很可能出现在每一个宽带中都包括有财务、采购等各类工作，同时还会出现同一个宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异问题。因此，企业可以参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位组的薪酬分别定价。 (5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力资本有可能大幅度上升。美国联邦的有限经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统

26、工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。 四、推行宽带薪酬需要注意的问题 这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式

27、有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要关注。 1.要明确企业的人力资源战略。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引人新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要

28、重点倾斜。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。 2.要认清行业特点和竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 3.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员_T:的意

29、见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。 4.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引人宽带薪酬。我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从

30、原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。 五、结论 宽带薪酬虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。第一论文范文网编辑。在实行宽带薪酬的企业经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。建议企业在做好基础工作的前提下，在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法