宽带薪酬设计.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流宽带薪酬设计.精品文档.基于宽带的薪酬体系设计流程 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的

2、战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战

3、略设计的薪酬战略及制度。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行

4、动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。 其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等

5、级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 第一、确定宽带的数量. 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商

6、学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四、 宽带内横向职位轮换 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力.因此，职业的变化

7、更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少. 第五、做好任职资格及工资评级工作 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。BroadbandingThe Construction of a Career Management FrameworkAndrew S.Rosen and

8、David Turetsky,Aon Consultingfigures,page one of twoSnapshot:Broadbanding E-PollConducted:May 2002Targer Respondents:Aon clinets and WorldatWork membersResult:52 responses from organizations in various locations and industriesThe purpose of the e-poll was to gain a basic understanding of the current

9、 use of and individual company experience with broadbanding.For this simple study,no distinction was made between broad grades and career bands.Of the 52 participating organizations,more than one-third(18)reported that they had implemented broadbanding for job classification and/or grouping purposes

10、.Moreover,of the organizations that use broadbanding,more than half(11)has had a system in place for at least three years and the majority of respondents(14)appear to be at least“somewhat satisfied”with the results to date.BroadbandingThe Construction of a Career Management FrameworkAndrew S.Rosen a

11、nd David Turetsky,Aon Consultingfigures,page one of two宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。对于面临改革的中国企业，宽带薪酬是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属工业厅，共计员工1000余人，其中有

12、各级管理人员40余、技术人员220余人、各级营业人员700人。该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：第一， 员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现有色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。第二， 薪酬结构设置不合理。在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。对于一般员工，特别是营业岗位的员工和

13、技术人员起不到很好的激励作用。另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。第三， 薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。第四， 公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设

14、计小组。小组成立后，由人力资源经理负责对小组成员实施全面的培训。细化的设计流程如图2所示。基于宽带的薪酬设计方案薪酬层级设计根据A公司的实际状况，在对标准岗位价值分数进行分级处理时，采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级（见下页表1，表一中层级系数为该岗位价值分除以最低岗位价值分所得），其中，总经理、副总经理、总工程师（高级工程师）的是A级，部门经理和分公司经理、营业厅主任、工程师、助理工程师对应的是B级，营业员和后勤辅助人员为C级。同时，在每个级别设计了相应的梯级。薪酬区间设计新的薪酬设计方案中，员工的薪酬区间不再是过去的一小块范围，而是采用了宽带的理念，在以下各职类的薪酬区间中，可

15、以看到，薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级实现了100%-200%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。其中，K1、K2、K3的值分别代表管理人员、专业技术人员、营业人员的工资平均数，由公司根据劳动力供需情况以及本企业的付薪情况按期（如一年）制定。薪酬结构设计通过以上薪酬层级的设计，得到各类员工工资结构，如表2所示。表1“指标职责”对应分析法层级标准岗位价值分层级系数管理人员专业技术人员营业人中A16207.37.3K1A26017.17.1K2A35686.76.7K1A45206.16.1K1B15075.95.9K15.9K2B24785.65.6K25.6K

16、2B34455.25.2K2B43904.64.6K24.6K3C12573.03.0K23.0K3C21561.81.8K21.8K3C31201.41.4K3C4851.01.0K3表2“指标职责”对应分析法人员分类基本工资岗位工资绩效工资年终奖金车补房补通讯补管理人员40%20%40%有有有有专业技术人员60%20%20%有有有有营业人员30%30%40%有无无有完善宽带薪酬体系完善组织结构、培训体系和宣传沟通首先是组织结构的完善。A公司现有组织机构的情况是职位繁多、层级较多。在宽带薪酬的理念下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下也可以加薪。因此，原有组织机构需要进

17、行扁平化调整，以利于宽带薪酬体系的实施。其次是完善培训制度。通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念；只要努力学习并不断提高工作绩效，就一定会有上升空间；进而保障企业良性、健康、长久的发展。再次是宣传与沟通。如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪资设计方案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进酬。在薪酬设计过程中，A公司非常关注与各部门主要领导的沟通。因为在新的薪资方案中加大了对部门领导的考评与激励。通过及时沟通和宣传，让他们认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益。另外，由于中层干部在企业中的重要位置，他们的言行

18、很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。为了保证大家对薪酬方案的了解，A公司在实施薪酬设计过程中，还广泛利用内部办公网，进行薪酬制度问答，安排员工座谈会、满意度调查、内部刊物宣传、BBS论谈、薪资动员等多种形式，努力营造良好的沟通氛围，用多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期目的。对沟通过程中大家提出的问题一一回复，对大家提出的中肯意见和建议及时彩纳，对有的建议还适当给以奖励，等等。通过这些方式，增进了企业与员工的相互理解，打消了员工的顾虑，得到了员工的信赖和支持。建立健全绩效考核体系和薪资管理体系薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪资方案的

19、有效实施。首先，要做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。其次，要注意总量控制，及时修正。员工薪酬是企业必须负担的一项费用。但企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。例如，用平均每人每年的薪资总额可以反映出企业总体的薪资成本；用薪资占销售额的百分比，可以衡量出薪资在销售额中所占有比例是否合理；用福利支出占薪资总额的百分比，可以知道福利支出在全部薪资支出中的比例是否适当。第三，要定期及时调

20、整，以适应市场的变化。薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。当外部环境发生变化时，公司战略要进行调整，公司通过薪资策略向员工发出企业期望的信息，对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬结构发生调整时，根据A公司的薪酬战略，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，尤其当企业所需的人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整是必须的。与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑员工个体的差异，这是对个人能力的充分尊重。强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法，与以岗定薪的传统薪酬设计方法并不相互矛盾，两种方法互为补充，从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性。