人力资源程序人力资源规划.ppt

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1、人力资源管理程序人人力资源管理程序人力资源规划力资源规划12人力資源管理人力資源管理12-1人力資源管理為何重要人力資源管理為何重要12-2人力資源管理程序人力資源管理程序12-3人力資源規劃人力資源規劃12-4招募與裁員招募與裁員12-5甄選甄選12-6導覽導覽12-7員工訓練員工訓練12-8員工績效管理員工績效管理12-9薪酬與福利薪酬與福利12-10生涯發展生涯發展12-11人力資源管理的現代議題人力資源管理的現代議題 12-1人力資源管理為何重要人力資源管理為何重要管理組織功能的必要部份管理組織功能的必要部份選擇、訓練及勞動力評估選擇、訓練及勞動力評估作為策略上的一個重要工具作為策略上

2、的一個重要工具HRM幫助建立一種組織的可持續的競爭優勢幫助建立一種組織的可持續的競爭優勢 增加公司價值增加公司價值高績效工法導致個人與組織的高績效高績效工法導致個人與組織的高績效圖表圖表12-1高績效工法的施行範例高績效工法的施行範例自主工作團隊自主工作團隊員工建議的實施員工建議的實施工作輪調工作輪調以績效論酬以績效論酬高階的技能訓練高階的技能訓練指導與訓練指導與訓練問題處理團隊問題處理團隊大量的資訊分享大量的資訊分享全面品管的手續與過程全面品管的手續與過程員工態度調查的實施員工態度調查的實施鼓勵創新與創意的行為鼓勵創新與創意的行為跨部門的整合跨部門的整合廣泛的員工參與和訓練廣泛的員工參與和訓

3、練完善的人才招募與甄選過程完善的人才招募與甄選過程12-2人力資源管理程序人力資源管理程序1/2人力資源管理程序的功能人力資源管理程序的功能確保企業能甄選出優秀的員工確保企業能甄選出優秀的員工提供員工最新的知識與技能提供員工最新的知識與技能留住稱職且能一直維持高績效的員工留住稱職且能一直維持高績效的員工環境環境環境環境人力資源人力資源規劃規劃 招募招募甄選甄選甄選出有能力的員工甄選出有能力的員工導覽導覽訓練訓練擁有最新技能與知識，擁有最新技能與知識，並具適應力的優秀員工並具適應力的優秀員工生涯發展生涯發展薪酬薪酬與福利與福利績效管理績效管理能長期維持高績效能長期維持高績效的優秀員工的優秀員工圖

4、表圖表12-2人力資源管理程序人力資源管理程序裁員裁員12-2人力資源管理程序人力資源管理程序2/2影響影響HRM的的環境因素環境因素工會工會勞資協商勞資協商承諾行動承諾行動法律法律和規章和規章代代表表雇雇員員的的一一個個組組織織並並且且試試圖圖以以勞勞資資雙雙方方談談判判方式保護他們的利益方式保護他們的利益在在公公司司和和工工會會之之間間的的一一項項合合約約協協議議薪薪資資、工工時時、工作條件工作條件要要求求組組織織承承諾諾確確保保弱弱勢勢團團體體參參與與工作的機會工作的機會限限制制管管理理人人員員在在僱僱用用、晉晉升升、解解雇員工的處理權雇員工的處理權圖表圖表12-3有關有關HRM的主要美

5、國聯邦法律與規範的主要美國聯邦法律與規範年代年代法律或規範法律或規範說明說明1963公平給付法公平給付法禁止因性別差異而造成的同工不同酬禁止因性別差異而造成的同工不同酬1964公民權利法，第七公民權利法，第七款款(1972年修訂年修訂)禁止因種族、膚色、宗教、國籍，或性別所造成禁止因種族、膚色、宗教、國籍，或性別所造成的歧視的歧視1967就業年齡歧視法就業年齡歧視法禁止對禁止對40到到65歲員工的年齡歧視歲員工的年齡歧視1973職業復健法職業復健法禁止對生理或心理殘障的歧視禁止對生理或心理殘障的歧視1974隱私法隱私法讓員工有檢查其個人資料或介紹信的權利讓員工有檢查其個人資料或介紹信的權利19

6、78強制退休法強制退休法禁止強迫未滿七十歲的員工退休；年齡上限於禁止強迫未滿七十歲的員工退休；年齡上限於1986年取消年取消1986移民改革與管制法移民改革與管制法禁止非法雇用外國員工，以及與移民有關的不當禁止非法雇用外國員工，以及與移民有關的不當雇用行為雇用行為1988測謊器保護法測謊器保護法限制雇主對測謊器的使用限制雇主對測謊器的使用圖表圖表12-3有關有關HRM的主要美國聯邦法律與規範的主要美國聯邦法律與規範(續續)年代年代法律或規範法律或規範說明說明1988人事調整與再訓練人事調整與再訓練通知法案通知法案要求擁有一百位以上員工的雇主，必須在關閉廠要求擁有一百位以上員工的雇主，必須在關閉

7、廠房或大量裁員前六十天，先行通知員工房或大量裁員前六十天，先行通知員工1990殘障保護法殘障保護法禁止雇主歧視有生理、心理殘障或慢性病患者，禁止雇主歧視有生理、心理殘障或慢性病患者，並要求企業適當地照顧這些人並要求企業適當地照顧這些人19911991年公民權利法年公民權利法再次強調禁止歧視，並允許任何人在遭受歧視時，再次強調禁止歧視，並允許任何人在遭受歧視時，得請求懲罰性賠償得請求懲罰性賠償19931993年家庭保健法年家庭保健法員工人數五十人以上的公司，其員工得因家庭或員工人數五十人以上的公司，其員工得因家庭或醫療因素，而享有每年最多十二週的不支薪休假醫療因素，而享有每年最多十二週的不支薪休

8、假19961996健康保險與義健康保險與義務法務法承認員工的健保可以從一個雇主移轉到其他雇主承認員工的健保可以從一個雇主移轉到其他雇主12-3人力資源規劃人力資源規劃1/2管管理理者者保保證證他他們們在在合合適適的的位位置置有有正正確確的的數數目目和和多多種種人人的的程程序序，並並且且在在適適當當的的時時候候，誰誰能能有有效效且且高高效率地執行他們的任務效率地執行他們的任務幫助避免臨時人員不足或過剩幫助避免臨時人員不足或過剩人力資源規劃的步驟人力資源規劃的步驟評估現今的人力資源評估現今的人力資源評估未來人力需求評估未來人力需求發展方案以滿足未來的需要發展方案以滿足未來的需要12-3人力資源規劃

9、人力資源規劃2/2評估人力資源現況評估人力資源現況(Current Assessment)滿滿足足未未來來的的人人力力資資源源需需求求(Meeting Future HR Needs)評估人力資源現況評估人力資源現況1/2人力資源盤點表人力資源盤點表對組織目前資源情況進行結構上的回顧對組織目前資源情況進行結構上的回顧工作分析工作分析用來定義工作內容與工作步驟的一種評估工作用來定義工作內容與工作步驟的一種評估工作知識、技術、能力知識、技術、能力(KSAs)要求管理者約談、直接觀察及收集員工自傳要求管理者約談、直接觀察及收集員工自傳評估人力資源現況評估人力資源現況2/2記記載載工工作作者者做做什什

10、麼麼、如如何何做做，以以及及為為什什麼麼要要做做的的一一份份書面文件。書面文件。工作說明書工作說明書列出為成功完成某項工作，員工需具備的最低資格列出為成功完成某項工作，員工需具備的最低資格。工作規範工作規範滿足未來的人力資源需求滿足未來的人力資源需求人員供應人員供應人員需求人員需求影響人員配置的因素影響人員配置的因素策略目標策略目標預測產品與服務的需求預測產品與服務的需求知識的可利用性、技術與能力知識的可利用性、技術與能力12-4招募與裁員招募與裁員1/2管道管道優點優點缺點缺點網路廣告網路廣告可傳達給大量的人選可傳達給大量的人選可得到即時的回饋可得到即時的回饋會有許多不合格的應徵者會有許多不

11、合格的應徵者員工推薦員工推薦可透過現有員工對企業可透過現有員工對企業內內部先行瞭解部先行瞭解由於員工的強力推薦可能由於員工的強力推薦可能會吸引相當優秀的人選會吸引相當優秀的人選可可能能無無法法增增加加員員工工的的多多樣樣化化與混合性與混合性公司網站公司網站傳播很遠傳播很遠可以針對特定族群可以針對特定族群會有許多不合格的應徵者會有許多不合格的應徵者校園徵才校園徵才大量而性質集中的應徵者大量而性質集中的應徵者僅適用於入門階級的職務僅適用於入門階級的職務專業招募專業招募機構機構瞭解瞭解產產業的挑戰和要求業的挑戰和要求不會對特定機構有很多投入不會對特定機構有很多投入圖表圖表12-4潛在求職者的主要管道

12、潛在求職者的主要管道12-4招募與裁員招募與裁員2/2尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。招募招募企業減少員工數目的過程。企業減少員工數目的過程。裁員裁員使用網路招募員工使用網路招募員工E-招募招募公司網站公司網站線上招募線上招募方式方式描述描述開除開除永久而非自願性的終止雇用永久而非自願性的終止雇用暫時解雇暫時解雇暫時而非自願性的停止雇用；可能只有數天或長達數年暫時而非自願性的停止雇用；可能只有數天或長達數年遇缺不補遇缺不補因自願辭職或自然退休而因自願辭職或自然退休而產產生之缺額不予遞補生之缺額不予遞補調職調職水平調動員工或降級；這種作法通常不能降低成本，

13、但水平調動員工或降級；這種作法通常不能降低成本，但可減輕企業可減輕企業內內部供需的不平衡部供需的不平衡減少每週工時減少每週工時減少員工每星期工作時數，共同分擔工作，或以兼職方減少員工每星期工作時數，共同分擔工作，或以兼職方式上班式上班提早退休提早退休提供誘因讓較年長或資深的員工在正常退休年齡前退休提供誘因讓較年長或資深的員工在正常退休年齡前退休工作分攤工作分攤讓數個員工們分擔一個全職的工作職務讓數個員工們分擔一個全職的工作職務圖表圖表12-5裁員的方案裁員的方案12-5甄選甄選1/2 篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選的過程篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選的過程。甄選程序甄選程序是是一一種種

14、預預測測的的活活動動，它它試試圖圖要要預預測測那那位位應應徵徵者者在在獲獲得得聘聘用用後，最能勝任工作後，最能勝任工作。甄選甄選拒絕了能勝任工作的應徵者。拒絕了能勝任工作的應徵者。接受了後來表現並不佳的員工。接受了後來表現並不佳的員工。甄選錯誤甄選錯誤12-5甄選甄選2/2何謂甄選何謂甄選(What Is Selection？)效度與信度效度與信度(Validity and Reliability)甄選工具的種類甄選工具的種類(Types of Selection Devices)那種方法最佳？那種方法最佳？(What Works and When？)圖表圖表12-6甄選決策的結果甄選決策的結

15、果甄選決策甄選決策後後來來的的工工作作績績效效良好良好(勝任勝任)接受接受拒拒絕絕正確的決策正確的決策錯誤的拒錯誤的拒絕絕不佳不佳(無法無法勝任勝任)錯誤的接受錯誤的接受正確的決策正確的決策何謂甄選何謂甄選效度與信度效度與信度 甄選策略和某些甄選準則間，必須存有經證實的關係。甄選策略和某些甄選準則間，必須存有經證實的關係。效度效度(預言預言)甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果。信度信度(預言預言)高高成成績績者者有有高高工工作作能能力力，低低成成績績者有低工作能力者有低工作能力個個人人一一次次成成績績如如果果採採取取(信信度度)策策

16、略略應應與與多多次次成成績績一致一致甄選工具的種類甄選工具的種類 申請表申請表(The Application Form)書面測驗書面測驗(Written Tests)績效模擬測驗績效模擬測驗(Performance-Simulation Tests)面談面談(The Interview)背景調查背景調查(Background Investigations)身體檢查身體檢查(Physical Examination)書面測驗書面測驗測驗類型測驗類型測驗的合理要求測驗的合理要求智力：你有多聰明？智力：你有多聰明？才能：你可以學習它嗎？才能：你可以學習它嗎？態度：你覺得它如何？態度：你覺得它如何？

17、能力：你可以做好它嗎？能力：你可以做好它嗎？興趣：你想要去做它嗎？興趣：你想要去做它嗎？缺乏工作要求的工作相關經驗缺乏工作要求的工作相關經驗區別在就業機會裡成員程度是否相同區別在就業機會裡成員程度是否相同績效模擬測驗績效模擬測驗 測測驗驗一一個個應應徵徵者者的的能能力力來來完完成成現現行行的的工工作作，使使用用被要求的技巧，還有示範工作特別的知識被要求的技巧，還有示範工作特別的知識要要求求應應徵徵者者執執行行一一項項或或一一組組重重要要工工作作，展展示示他他們們可可勝任該工作。勝任該工作。工作抽樣工作抽樣專專注注此此工工作作技技能能的的應應徵徵者者在在此此經經歷歷工工作作情情況況可可以以測測量

18、應徵者的管理潛能量應徵者的管理潛能。評鑑中心評鑑中心面談面談情境面談情境面談要求應徵者在模擬情境中作角色扮演要求應徵者在模擬情境中作角色扮演 圖表圖表12-8進行面談的建議進行面談的建議對所有應徵者問一套固定的問題對所有應徵者問一套固定的問題對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解儘儘量量減減少少對對應應徵徵者者背背景景、經經歷歷、興興趣趣、測測驗驗分分數數，或其它特質的先入為主觀念或其它特質的先入為主觀念儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題使用標準化的量表使用標準化的量表在面試中做筆記在面試中做筆記避免過短面試所導致

19、的草率決策避免過短面試所導致的草率決策圖表圖表12-9面談時可以問和不可以問的問題範例面談時可以問和不可以問的問題範例不可以問不可以問可以問可以問你的生日？或你幾歲？你的生日？或你幾歲？你你的的婚婚姻姻狀狀況況？或或你你有有計計畫畫要成家嗎？要成家嗎？你的母語是什麼？你的母語是什麼？你有被逮捕過嗎？你有被逮捕過嗎？你超過十八歲了嗎？你超過十八歲了嗎？你有可能搬家嗎？你有可能搬家嗎？你有在美國的工作許可嗎？你有在美國的工作許可嗎？你你曾曾經經犯犯過過待待填填罪罪嗎嗎？罪罪名名一一定定要要和和工工作作表表現現有有合合理的關係。理的關係。管管理理者者應應該該留留意意還還有有許許多多其其他他可可以以問

20、問和和不不可可以以問問的的問問題題。要要常常和和人人力力管管理理部門核對明確的注意事項部門核對明確的注意事項背景調查背景調查應徵者資料的審核應徵者資料的審核 推薦函的查證推薦函的查證缺乏效度因為自我選擇的了解都是正面的評語缺乏效度因為自我選擇的了解都是正面的評語身體檢查身體檢查這這種種方方法法僅僅適適用用於於少少數數需需特特殊殊體體能能要要求求的的工工作作和和保險目的保險目的那種方法最佳？那種方法最佳？實際工作預覽實際工作預覽讓應徵者了解公司工作正面及負面的資訊的過程讓應徵者了解公司工作正面及負面的資訊的過程工作時很少有機會和其他同事交談工作時很少有機會和其他同事交談 調調整整成成功功應應徵徵

21、者者對對實實際際工工作作的的預預期期心心理理，減減少少跳槽跳槽甄選工具甄選工具職位職位高階管理者高階管理者 中基層管理者中基層管理者 複雜且非管理性複雜且非管理性 例行性工作例行性工作申請表申請表2222書面測驗書面測驗1123工作抽樣工作抽樣44評鑑中心評鑑中心55面談面談4322應徵資料審核應徵資料審核3333推薦函推薦函查查證證1111身體檢身體檢查查1112圖表圖表12-10甄選工具的預測品質甄選工具的預測品質Note：效度之衡量尺度由數字：效度之衡量尺度由數字5(最高最高)到到1(最低最低)。代表不適用。代表不適用。12-6導覽導覽 帶領新員工融入企業帶領新員工融入企業工作單位導覽工

22、作單位導覽 讓員工熟悉工作單位的目標讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對目標達成的幫助說明其工作對目標達成的幫助介紹他的新工作伙伴介紹他的新工作伙伴 企業導覽企業導覽 告告訴訴新新進進員員工工有有關關企企業業的的目目標標、歷歷史史、哲哲學學、程序和規定包括瀏覽全部的設備程序和規定包括瀏覽全部的設備12-7員工訓練員工訓練(Employee Training)訓練類型訓練類型(Types of Training)訓練方法訓練方法(Training Methods)圖表圖表12-11訓練型態訓練型態類型類型內容內容人際技巧人際技巧領領導導、輔輔導導、溝溝通通技技巧巧、衝衝突突解解決決、團團隊隊建

23、建立立、顧顧客客服服務務、對對多樣化及不同文化的認知多樣化及不同文化的認知 技術技術產產品品訓訓練練和和認認識識、銷銷售售過過程程、資資訊訊科科技技、電電腦腦應應用用，及及其其他他完完成特定工作所需的技術成特定工作所需的技術 企業企業財務、行銷、精簡製造、品質、策略性規劃、組織文化財務、行銷、精簡製造、品質、策略性規劃、組織文化 法律法律安全、健康、性騷擾，及其他法律規範安全、健康、性騷擾，及其他法律規範 績效管理績效管理幫助員工改善工作績效的訓練幫助員工改善工作績效的訓練 問題解決問題解決決策決策定定義義問問題題、評評估估因因果果關關係係、發發展展替替代代方方案案的的創創造造力力、分分析析替

24、替代代方案、選擇解決方法方案、選擇解決方法 個人個人生涯計畫、時間管理、福利、個人財務及金錢管理、演說術生涯計畫、時間管理、福利、個人財務及金錢管理、演說術 圖表圖表12-12員工訓練的方法員工訓練的方法傳統訓練方法傳統訓練方法在職訓練在職訓練在實際工作中學習，通常是在接任新的工作時使用在實際工作中學習，通常是在接任新的工作時使用工作輪調工作輪調橫橫向向的的工工作作調調整整，讓讓員員工工體體驗驗不不同同的的工工作作。提提供供員員工工有接觸不同任務的機會有接觸不同任務的機會 顧問暨輔導法顧問暨輔導法和和資資深深員員工工、教教練練，或或指指導導員員一一起起工工作作。從從有有經經驗驗的的員工身上得到

25、支持與鼓勵。在業界常稱為學徒制度員工身上得到支持與鼓勵。在業界常稱為學徒制度 經驗練習法經驗練習法利利用用實實際際執執行行工工作作(或或模模擬擬工工作作)來來學學習習。可可能能的的方方式式包包括：個案分析、經驗體認、角色扮演，及群體互動括：個案分析、經驗體認、角色扮演，及群體互動 工作手冊工作手冊透過手冊的研讀來學習透過手冊的研讀來學習 課堂授課課堂授課教授有關技術、人際關係，和解決問題的技能等課程教授有關技術、人際關係，和解決問題的技能等課程 科技的訓練方法科技的訓練方法影片教學影片教學觀看多媒體影片，來學習特定的技術觀看多媒體影片，來學習特定的技術 語音或視訊語音或視訊會議會議在訊息傳遞的

26、當下，即時參與現場的學習在訊息傳遞的當下，即時參與現場的學習 E E學習學習讓員工在網路環境中，透過多媒體或模擬情境學習讓員工在網路環境中，透過多媒體或模擬情境學習 12-8員工績效管理員工績效管理1/2績效管理系統績效管理系統設設立立績績效效標標準準與與評評估估員員工工績績效效，以以達達到到客客觀觀的的人人力力資資源源決決策策，並並提提供供能能支支持持上上述述人人資資決決策策之之必必要要文件的一個過程。文件的一個過程。12-8員工績效管理員工績效管理2/2各種績效評估方法各種績效評估方法書面評語書面評語重要事件重要事件評等尺度法評等尺度法行為依據衡量尺度行為依據衡量尺度多人比較多人比較目標管

27、理目標管理(MBO)360度回饋度回饋12-9薪酬與福利薪酬與福利公平的福利、有效的且適當的薪酬系統公平的福利、有效的且適當的薪酬系統薪酬的類型薪酬的類型幫助吸引及留住有能力的人才幫助吸引及留住有能力的人才影響公司策略績效影響公司策略績效基本薪資基本薪資額外津貼額外津貼獎金獎金其它的利益其它的利益工會組織工會組織 薪酬與福利薪酬與福利的水準的水準 員工任期員工任期與績效與績效 執行工作執行工作的類型的類型公司規模大小公司規模大小 管理哲學管理哲學 企業種類企業種類 地理位置地理位置勞力或勞力或資本密集資本密集 公司利益公司利益圖表圖表12-14影響薪酬與福利的因素影響薪酬與福利的因素員員工工在

28、在公公司司的的年年資資多多寡寡，以以及他的績效如何？及他的績效如何？工作需要高級工作需要高級的技術嗎？的技術嗎？該該工工作作屬屬於於何種產業？何種產業？企業內有企業內有工會嗎？工會嗎？組組織織坐坐落落何處何處？管管理理當當局局的的薪薪資資哲學為何？哲學為何？企企業業是是屬屬於於勞勞力力密密集或資本密集？集或資本密集？公公司司規規模模有多大？有多大？公公司司的的獲獲利利情情況況如如何？何？12-10生涯發展生涯發展生涯發展的過去生涯發展的過去(The Way It Was)個個人人與與個個人人今今日日的的生生涯涯(You and Your Career Today)一個人一生中所經歷的一連串職位

29、。一個人一生中所經歷的一連串職位。生涯定義生涯定義生涯發展的過去生涯發展的過去生涯發展生涯發展提供資訊、評量與訓練提供資訊、評量與訓練幫助吸引和保留人才幫助吸引和保留人才個人與個人今日的生涯個人與個人今日的生涯無疆界的生涯無疆界的生涯 由由個個人人而而非非企企業業，決決定定了了自自己己的的生生涯涯進進度度、企企業業忠誠、重要技能，與市場價值。忠誠、重要技能，與市場價值。圖表圖表12-15大學畢業生認為工作最重要的十項因素大學畢業生認為工作最重要的十項因素1.享受工作享受工作6.對良好績效的認可對良好績效的認可2.學以致用學以致用7.友善的工作伙伴友善的工作伙伴3.個人發展的機會個人發展的機會8

30、.工作地點工作地點4.感覺他們所做的是很重要的感覺他們所做的是很重要的9.高薪高薪5.福利福利10.團隊的工作團隊的工作發展網路發展網路持續提升本身的技能持續提升本身的技能考量橫向的生涯轉換考量橫向的生涯轉換保持動態保持動態支持你的上司支持你的上司尋找良師益友尋找良師益友不要在第一份工作上待太久不要在第一份工作上待太久讓各級主管能看到你讓各級主管能看到你掌握組織的資源掌握組織的資源瞭解權力的結構瞭解權力的結構表現出正面的形象表現出正面的形象把工作做好把工作做好慎選第一份工作慎選第一份工作圖表圖表12-16成功管理生涯的建議成功管理生涯的建議12-11人力資源管理的現代議題人力資源管理的現代議題

31、 管理公司的縮減管理公司的縮減 管理多樣化的工作團隊管理多樣化的工作團隊 性騷擾性騷擾工作與生活的平衡工作與生活的平衡管理公司的縮減管理公司的縮減公司計畫性地刪減職位公司計畫性地刪減職位 提供開放且誠實的溝通提供開放且誠實的溝通讓留任者放心讓留任者放心管理多樣化的工作團隊管理多樣化的工作團隊招募不同特質人員招募不同特質人員甄選過程中不會有歧視的現象甄選過程中不會有歧視的現象有效的方針與訓練有效的方針與訓練性騷擾性騷擾 影響個人雇用的一種性自主的不必要的活動影響個人雇用的一種性自主的不必要的活動令令人人反反感感的的獻獻殷殷勤勤舉舉動動，要要求求性性交交的的暗暗示示，以以及及其其他他口口頭頭上上或

32、或身身體體上上對對性性有有所所影影射射的的行行為為；無無論論順順從從或或是是拒拒絕絕這這些些行行為為，皆皆會會直直接接或或間間接接影影響響個個人的工作，嚴重妨礙個人工作績效人的工作，嚴重妨礙個人工作績效一種冒犯或者敵對的環境一種冒犯或者敵對的環境一種性自主的要素影響一個人的環境一種性自主的要素影響一個人的環境工作與生活的平衡工作與生活的平衡員員工工無無法法(也也不不會會)因因工工作作，而而將將他他的的家家人人或或個個人人生生活拋開活拋開 企企業業愈愈來來愈愈注注意意員員工工的的某某些些需需要要，因因此此公公司司提提供供了家庭親善福利：了家庭親善福利：就近照顧幼兒就近照顧幼兒夏令營夏令營彈性工時彈性工時工作輪值工作輪值進修機會進修機會彈性工作時間彈性工作時間