品牌运作的概念.doc

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1、第一节 品牌运作的概念一、 品牌运作的概念 运作，即营运操作之意，平时所作的操作的概念应该包含在运作之中。品牌运作就是在一定的规范下，将品牌定位结果付诸实践，达到预想目标的过程。二、 品牌运作的特征1预言性与变量因素 品牌定位只是一个大体框架，品牌定位报告的可操作性因人而异，定位报告具有语言性，是在理想状态下得出的可行结果。预言的结果与预言者的专业水平有很大关系。由于实际运作过程中，主观和客观尤其是客观方面存在着许多不可预计的变量因素，必然会影响这个理想状态，此时，解决突发事件和调整定位内容的能力就显得非常重要。因此，从这个意义上说，一个成功品牌的运作过程是不断克服和解决变量因素，使之朝着预定

2、目标前进的过程。2、 季节感和时机的把握服装商品的季节感特别强，虽不像鲜活商品那样限时限刻，但是，服装商品热销时间尤其是以第一零售价销售的时间很短，商品的品种是否及时上柜和商品的尺码是否齐全将直接影响到销售额。商品上柜的时间过早或过晚都会引起滞销，商品断码或断色也是销售的大敌。只有一切时机和环节都调理恰当，才能使产品利润达到最大值。另外，另服装企业最头疼的问题是积压产品。几乎每一个品牌企业都会有因滞销而积压的产品，都会面临如何处理那些积压产品的问题。虽然处理库存的办法很多，但是，在什么时间什么地点选择哪一种方式处理库存，其效果截然不同。销售积压产品的目的是使产品利润的损失达到最小值。3、规范性

3、和认为因素 人类文明演化的结果，使人类活动产生了行为和人为这两种不同的行动方式。行为是应该而为，是理性的行动。人为是为所欲为，是感性的行动。在团队行动中行为因素是经过集体认同而固定下来的内容，具有积极和规范的意义。人为因素是个人主观意志的体现，容易产生消极和混乱的结果。两者是管理过程中得一对矛盾，当人为因素比例过大，品牌运作将面临杂乱无章各行其道的局面。因此，管理是否规范就成为企业是否能顺利完成品牌企划的关键。为了保证达到预期目标，品牌运作应该在规范的行为方式下进行。服装企业的管理制度不健全，家族制管理等现象都是不可避免的人为化运作的根源，必将削弱和抵消有效力量。4、 繁琐性与环节把握 品牌运

4、作是以品牌企划报告为行动准则的，因此，品牌运作强调计划性和条理性。从理论上讲，品牌企划可以做的非常有计划性和条理性，可是，计划执行的过程很容易出现方向偏移。虽然从表面上看，服装产品与其他工业产品一样，无非是经过企划，设计，采购、生产、销售等几个工业化生产的常规环节，但是，由于服装业是劳动密集型产业，其产品是与人体最为亲密接触的人性化产品，具体运作过程中还有许多非常繁琐的细小环节，然而，这些细小环节却会大大地影响产品的最终效果，在服装产品长长的环节链接中，很容易出现各种各样的问题。因此，必须重视对各个环节的控制，抓品牌管理的实质是抓环节管理。 第二节 品牌运作的企业部门结构 在国际国内品牌服装市

5、场上，品牌服装运作的企业类型可谓名目繁多，五花八门。每个企业都或多或少的存在着一定特殊性，都会制定出一套针对企业特点而行之有效的运作细节。然而，不管企业的内部结构有多么复杂，财政状况有多隐秘，运作经验有多老道，品牌运作的基本原理和基本套路大致相同，其最终目的是殊途同归的。当然，不同企业的具体运作战术各有不同，可以相互借鉴。 运作服装品牌所采用的战略战术与服装品牌公司的规模有关。从表面上看，品牌服装公司的规模可以一定程度地表面该公司的实力。弄清企业规模的划分，有助于我们对品牌服装公司的现状有一个全面的认识。但是，对规模的界定也并非绝对，企业的盈利能力或盈利状况并不与企业规模成绝对关系。本书中述及

6、的企业规模概念也源出于此。 服装企业规模的划分主要从企业的资产规模，人员规模和销售规模三方面确定。一、 工商管理部门的划分为了管理方便起见，工商管理部门主要是以企业的注册资金，营业收入和利税情况为划分标准，是针对所有企业而言的，因此，其划分标准对服装企业来说并无决定意义。目前，为了帮助企业经营，有关部门已为企业建立了“企业信用档案”，为企业进行商业信贷等经济活动带来了方便。二、 行业内部划分业内人士更愿意接受服装行业内部对企业规模约定俗成的划分。尽管这种划分因地区不同而有所差异，甚至不够科学或缺少法律依据，但是，他在一定时期内和一定范围内可以达成共识。1、 资产规模 资产包括固定资产、流动资产

7、、和产成品等公司所有资产的总和。一般来说，资产在100万元人民币以下的成为小型企业，在2000万元人民币左右称为中型企业，在5000万元以上的称为大型企业。2、 人员规模 人员是指企业内部比较固定的人员总和。在没有生产加工能力的品牌服装公司内，人员在10人以下的称为微型企业，50人左右的称为小型企业，200人左右的称为中型企业，300人以上的称为大型企业。在以自己生产加工为主的品牌服装公司内，人员规模在200人以下的称为小型企业。在500人左右的称为中型企业，在1000人以上的称为大型企业。3、 销售规模 销售包括所有营业收入的总和，全年销售收入在300万人民币的称为微型企业，1000万的称为

8、小型企业，在5000万左右的称为中型企业，在一亿以上为大型企业。 在以上企业规模划分中，一个品牌服装公司只要达到其中的一条，就具有该规模的品牌服装公司。值得注意的是，以上的品牌服装公司规模界定并不包括以承接外贸加工订单为主的外贸服装加工企业。因为这些企业原则上放弃了内销市场，从总体上来说要比品牌服装公司的规模大，两者之间是“井水不犯河水”，基本上不存在业务上的威胁。 看清运作品牌的企业类型，有助于设计师根据自己的特点挑选合适的企业，找准在这些企业中得发展起点和自己应该发挥的作用。下表为各种类型的品牌服装公司运作服装品牌的机构组成。 客观的说品牌运作并没有一成不变的模式，企业自身也在不断的发展壮

9、大中改变和充实着原先的模式，因此上表不可能列完所有品牌公司的运作机构模式，实际情况比此表复杂的多，还有更多的部门排列组合方式。 第三节 品牌服装运作的主要环节可分为直接围绕产品的主要运作环节和间接围绕产品的其他运作环节，每个环节都有非常具体的工作细节。不管哪个环节，或者是某个环节的一个细节，都是非常重要的，都离不开一个贯穿各个环节及各个细节的工作中心：管理。如果每一个细节都能恰如其分地按时按质按量的完成，就证明了每个环节完成的非常出色，更预示着整个品牌运作有了充分的保证，这是品牌运作中得工作链接，因此，为了品牌总目标的达成，运作管理要从每个微小的细节开始。一、 设计环节 将抽象的品牌意念转化为

10、具体的可视状态。设计师产品企划的抽象状态转变为具象状态的喉咙和桥梁。该环节最为强调的是设计品质。二、 生产环节 将设计样品转化为标准化产品。从样品转化为产品，需要工业化生成机制的介入，手工作坊式的生产很难保证产品的一致性。该环节最为强调的是产品的质量。三、 销售环节 将作为资金投入的产品转化为资金收入。产品的最后出路是销售，是企业得以生存的根本。该环节最为强调的是销售通路。 二、间接围绕产品的其他运作环节1、 资金环节 合理高效地运作资金的流出和回笼。2、 仓储环节严密控制产成品的暂时存放和流动3、 物流环节 保证能及时提供产品的运输和回收。4、 安全环节 保障生产加工过程中得安全和舒适。5、

11、 资源环节 对内部资源和社会资源储备及利用。 第四节 品牌服装运作的一般方法品牌服装从企划变成实物的过程比非品牌服装要复杂得多，这也是品牌服装公司的部门设置比外貌服装公司的部门设置复杂的原因。尽管每个品牌服装公司的运作部门设置不一，但是，品牌服装的运作方法基本一致，一、 运作程序1、 企划 企划不仅是服装品牌必须经过的重要程序，也是其他行业的先期行为。企划是一个大概念，所有尚未实施的想法、目标、措施、定位等等，都可以圈定在企划范畴内。企划大都以相关人员草拟方案并集合讨论的形式进行。企划的最终结果以企划方案的形式确定。企划必须严谨，具有目标的可行性和实践的可操作性。2、 企划的主要内容 品牌企划

12、时，要尽可能多的了解全面情况，确保企划方案实施的准确性。一个全新品牌企划的基本内容主要有以下几个方面：（1）企业定位目前我国现行的工商管理制度允许许多不同性质的所有制企业并存。所有制的不同，有些相关政策也不同，这将涉及到成本分摊和资金使用的灵活性。企业的性质会再相当程度上决定企业的行为。（2） 机构组成 机构组成是指采取和配置什么样的工作部门保证品牌运作的畅通。运作品牌所需要的部门机构组织形式不尽一致，确定各职责及部门之间的工作链接方式是提高工作效率的很好途径。 一般来说，品牌服装需要企划部、设计部、样品部、采购部、营销部、生产部、仓储部、财务部等部门协同作战，虽然有些投资规模较小的企业不必设

13、置这么多部门，但是这些部门所担负的工作职能是不可缺少的。从工作岗位来讲，除了管理人员和生产人员以外，需要配备企划师、设计师、样板师、样衣师、营业员、仓管员、送货员、跟单员等岗位（小型品牌服装公司可以用一个员工身兼数职的办法解决公司人员的工作量不足问题） （3）资金投入 资金投入的大小决定了品牌规模的大小。也决定了品牌运作的具体策略，虽然小规模资金通过良性的运作也能使品牌逐步发展，但是，大规模资金投入更有利于抵抗市场风险，有利于市场规模的迅速扩大。一般来说，资金总额应该有抵抗两年市场风险的能力，在运作失误后，进过适当的调整，仍有翻身的机会。否则，过小的资金会因为运作的微小差错便周转不灵，从此一蹶

14、不振，很快从市场上消失。 （4）品牌定位 如上一章所说，应该给品牌一个清晰的、全面的、立体的、可行的定位，此处不再赘述。 其中，产品的风格和产品的价格是最为重要的。 （5）设计方案企划中的设计内容是品牌服装的灵魂内容。 （6）采购计划 品牌服装对原材料的要求比较高，对原材料的使用是否得当甚至是品牌有无卖点的重要因素。尤其是作为产品主要成本和拥有产品主要外观的面料，往往是品牌获得成功的制胜法宝，选择时必须慎之又慎，在风格、性能、外观、手感、价格等方面综合考虑。面料不是越贵越好，应该是与品牌风格越吻合越好。要对原材料的来源、类别、价格、交货期、质量、制约条件等做到心中有数。 （7）产品配比 产品配

15、比分为产品类别（即产品品种）配比和产品数量配比。前者属于品牌定位考虑的内容，后者是指一个品种的产品生产数量企划。目前，大部分品牌服装都是以5.3系类或5.4系列推出四档规格的产品。如：S/M/L/XL、或34、36、38、40等，每一种产品会按一定的比例生产，如：34、36、38、40=1:、2、3、1等等。比例数是根据品牌面对的消费群而定。每一种产品通常配置34种颜色。 在一定尺寸范围内，规格越多表示推挡越密，越容易满足不同形体顾客的需求，但是，若干规格的投产比例不准，反而会造成销售中的规格断档。 还要注意这个系列内的产品配比，不能平均对待，而是要凭借灵敏的市场感觉，对重点款式和点缀款式分别

16、处理，适当拉开配比关系。 （8）生产计划 生产速度的过快过慢都是不利的。生产过快加大仓储压力，引起生产部门的忙闲不均而增加生产成本；生产过慢会丧失销售机会，影响产品上柜计划。生产上的企划，主要是考虑在保证质量的前提下，产品加工的进度是否能跟上产品上柜的时间。产品加工的先后顺序是严格根据产品上柜顺序确定的。产品加工可以分为外加工和内加工，外加工是指把需要加工的产品委托其他的专业性加工单位加工，内加工是指由本企业自己的工厂加工产品。这两种方法各有利弊。目前，有加工能力的跟上通常采取两种办法。一是完全由自己的工厂加工，其优点是可以控制加工进度，降低生产成本，缺点是加工水平可能不如专业工厂，在销售淡季

17、因生产数量不足而增加负担；二是外加工内加工相结合，其优点是灵活机动，淡季负担轻，缺点是生产管理人员增加。五加工能力的公司则只能采取完全委托其他加工厂加工的办法，其优点是没有生产性投资，淡季负担轻，缺点是产品成本增加，加工进度不易控制。因此，当一个品牌销售规模扩大到一定的程度，为了降低加工成本，常用的方式是开设自己的工厂。还要处理首期产品和翻单产品的关系。首期产品的产量是以卖场为计算单位的。追加翻单产品的依据是产品的销售率，即产品的生产数是与实际销售数量在一定销售时断内之比。管理不规范的企业常有销售人员误导翻单的现象，只要产品一开始动销，或缺了某个尺码，便立即要求追加生产，往往因盲目翻单而导致产

18、品积压。例如：从销售报表上看，甲产品销售2000件，乙产品销售200件，但这并不代表甲产品比乙产品呢好销，因为，甲产品也许是在10000内销售2000件，占全部产品的20%，乙产品则是在400件内销售了200件，占全部产品的50%，如果要翻单，应该是乙产品而非甲产品。（9） 营销策略 再好的产品也必须同销售才能达到实现利润的目的。营销可以分为两个部分，一是营销谋略，二是销售实施。前者是从比较宏观角度研究品牌营销思路，店铺划分，进店时间、销售方式和促销手段，另外还要考虑批发方面和代理方面的营销思路和手段。后者是从比较微观的角度具体落实和处理销售过程中遇到的实际问题。包括商场谈判，货品管理、营业员

19、管理，货款回收等具体工作。两者必须紧紧相扣，不能有任何闪失。对于一个全新品牌来说，在销售上有一个市场接受期，即品牌亮相后消费者会有一个从观望熟悉认可到接受的过程，这个过程的长短与品牌准备的程度及产品面貌有关。因此销售计划不宜过于乐观，不能对销售计划的实现满打满算，要有销售目标的折扣率，或者分为前期，中期，后期、分别确定目标，分阶段实施。每个流行季节，甚至每个月的销售计划都不应该相等。（10） 推出时间在商战异常激烈的今天，一个全新品牌或者是一个改造品牌的推出必须实行开门红，否则要改变品牌在人们头脑中得影响可谓难上加难。好比一张画过画的白纸很难恢复原貌一样，它不仅是资金的浪费，也是信誉的殆失，更

20、是时机的丧失。品牌推出的时机非常重要，“时机”包含了时间和机会两层意思。品牌的推出时机有两个概念：一是品牌推出的年份。品牌服装对社会环境有比较高的要求，社会经济状况的优劣会影响品牌推广的快慢，在社会大气候呢不适宜品牌服装生存的时候，投资服装品牌应该三思而后行。二是品牌推出得季节。商家在商场内进行服装品牌大调整的时间一般分为春夏和秋冬两次，在每一个流行季节开始之前调整完毕。到底在哪个流行季节亮相？需要根据每个企业的实际情况而定，除了有准备时间等因素以外，还要考虑自己的产品优势和资金情况等因素。（11） 目标企划目标企划是对企业对品牌的发展有一个比较长远而可行的设想。如果品牌运作一切都规范流畅，那

21、么，品牌发展的速度可能会超乎常人的想象，一些其他传统产业模式里不可理解的增长现象在品牌服装圈内却屡见不鲜，那种几年内资产积累超过原始资本数百倍的案例比比皆是。有些企业因为考虑到自己的发展如此迅速而出现人才和资金断层等危机，从而丧失了发展机遇。因此，制定一个长远目标并非长远得陇望蜀之举，而是一个企业应该具备的自信和韬略。具体说来，目标企业要求企业根据原始资本的实际情况，按照市场经济的一半游戏规则，将今年内的企业框架、市场拓展增长比例、部门员工增长比例、资本运作需求量、营业用房增长比例等等做一个即是自信乐观的展望，有是切合实际的设想。目标企划还包括销售目标的预测，这是其他欲达到目标的基础，是实现其

22、他目标重要的资金来源。销售目标的预测不是做简单的数学题，而是要在考虑销售业绩呈正常的数学公式递增的同时，充分考虑品牌运作中可能会出现的不利销售的困难以及克服这些困难的办法。例如，销售额的增长一定会增长库存产品的数量，当库存产品在保本点以下销售时，多买一件即亏一件，如何寻找其中的平衡点并努力改善这种情况，也是销售预测中腰体现出来的内容。3、 企划的执行和管理 完成后的企划方案只是停留在纸面上的东西，即可以说它是价值非凡、前途无量，也可以说它是一纸空文，前途莫测。这中间既有实践认识的问题也有专业水平的问题，孰是孰非，还是要凭实践的结果说话，“实践是检验真理的唯一标准”，能够转化为实践的理论才是有效

23、理论。因此，一个看似良好完整的企划需要有理论到实践的转换过程，需要严格规范的实际运做来检验。 （1）企划的管理 品牌企划的结果在企划里的地位相当于社会上的年度发展规划，规划的实施需要严谨有效的管理。在品牌运作中，应该采用条例化、数据化管理。管理条例应该具有很强的可操作性、逻辑性、严密性和权威性。 品牌运作是在运作管理体系的保障下进行的，管理体系不能形同虚设。许多服装企业都有会洋洋洒洒的管理条例，但是，真正照着那些管理条例运作的却不多，尤其当发生违反管理条例的事情或其他一些鸡毛蒜皮的小事时，处理方式却并非按照管理条例进行，而是表现的比较随心所欲。（2） 企划的执行 企划的执行是在有效的管理制度下

24、，由专人负责分工实施的企划落实过程，管理者与执行者不同，管理者具有宏观控盘能力，不过分强调专业水平。一个好的职业管理人员可以再任何企业找到切入点，因为管理的原理是基本相同的，只是企业的经营范围不同罢了。执行者是负责企划变为现实的桥梁，在企划落实过程中，比管理者的作用更为直接。 管理的执行也是一种工作检查，检查制度是运作管理体制的一部分，要严格的定期检查和确认每一个环节的工作进度。企划的实施对管理人员和执行人员的素质要求都比较高，不仅要求有较高的专业素质，还要求有较高的职业素质。前者叫侧重于职业素质后者更侧重于专业素质。在此，职业素质是指责任心，专业素质是指懂行。 在执行过程中，最为困难的是执行人员的人为因素，不主动发现问题或发现问题隐瞒不报，都会造成运作的损耗。二、 投资预算 投资运算是指对各个部门和环节所需要的资金按照实际情况进行估计，得出总的资金规模需求量。投资预算的资金总量做切块分配。作为投资，就必须要考虑投资的回报率，投资的回报率是由经理部和财务部预算的。要退出一个品牌，就会涉及先期投资。同样数额的投资，由于使用比例或使用方法不同，会出现截然不同的结果，有所谓运作成功与运作失败之说。所以投资在各个环节上的资金分配还是大有讲究的。1、 预算的内容 周密详尽的预算能够保证品牌运作按预先设定轨迹运行。如果主观经验丰富，加上客观环境没有出现太多。