【组织诊断】如何做组织诊断.pptx

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1、白睿原创，仅限交流O OD D总监教你如何做组织诊断总监教你如何做组织诊断Organizational Development & Organization Design白白 睿睿某百亿级上市集团组织发展总监专栏作家、特约撰稿人 多家企业长期顾问目录目录一、组织结构有效性诊断内容和目的一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运二、组织结构有效性诊断模型建立与运用用组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流组织诊断主要是搜集组织诊断主要是搜集1010个关键问题的答个关键问题的答案案我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？组织结构是否反 映企

2、业的价值源 泉？我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？白睿原创，仅限交流对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？我们的管理团队 团结并且配合默 契？我们是否有执 行变革的能力？是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？我们是否评估关 键事项并 将其与员工激励 挂钩？在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？我们是否有高 绩效文化？企业组织四维企业组织四维度度骨骼系统骨骼系统结构维度结构维度血肉及神经系统血肉及神经系统流程维度流程维度企业组织企业组织 四维度四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、

3、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。如果把企业组织比作人体如果把企业组织比作人体大脑大脑领导维度领导维度细胞细胞员工维度员工维度白睿原创，仅限交流目录目录一、组织结构有效性诊断内容和目一、组织结构有效性诊断内容和目的的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论 访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流组织架构有效性诊断分析的模组织架构有效性诊断分析的模型型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对

4、组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。问卷问卷 调查法调查法访谈法访谈法 企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息 企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅 企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职

5、责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素领导维度领导维度结构维度结构维度流程维度流程维度人员维度人员维度白睿原创，仅限交流目录目录一、组织结构有效性诊断内容和目一、组织结构有效性诊断内容和目的的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流案例：案例：A A公司背景情况公司背景情况公司长期整体战略：三个层面的发 展战略布局，是A公司实现持续增 长的关键金融房地产市政公用设施 建设医疗

6、教育第三层面第一层面第二层面公司业务公司业务行业竞争行业竞争A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务 综合所占公司业务全部收入约10%目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的 要求物流贸易板块白睿原创，仅限交流案例：案例：A A公司组织结构图公司组织结构图财务预算委员会根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职

7、能在当前主要强调 资本运营、重大决策、选准用好经营者董事会战 略 发 展 部人 力 资 源 部资 本 运 营 部财 务 中 心总 裁 办 公 室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁实海业外事事业业部部下属各子公司白睿原创，仅限交流公司总部与业务单位管理模型的主要模公司总部与业务单位管理模型的主要模型型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式模模 式式 1 1 控控股公股公 司司模模 式式 2 2 职职能部能部 制制模模 式式 3 3 事

8、业事业部部 制制模式模式4 4 矩阵矩阵 式式价值来源价值来源由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值公司的专家意见和控 制创造价值由与客户最接近的业务 单位创造价值还通过管理各业务单位 的链接来创造价值业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值核心关键的核心关键的 职职责责生成/强制生成规范 的管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施通过专家意见为业 务单位提供指导我们是谁我们是谁( (公司核心公司核心) )我们是投资公司我们是所有业务单位 的关键领导者我们是一家管理共同体 的战略领导者我们既是管理共同 体的顾问，也

9、是它 的战略领导者白睿原创，仅限交流对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降的浪费，导致企业经营效率的严重下降功功 能能 部部 制制管理模式管理模式公司价值理念公司价值理念结构特点结构特点 / / 实例实例适用环境适用环境事事 业业 部部 制制事业部制事业部制业务单位更贴近客 户；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与设立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型来进行管理在这个模式下，公司总部规模相对较小公司总部规模相对较小 而集中而集中，而业务部门按照

10、产品/产业或地 理位置的不同分别组合成独立的业务部 单元，公司业务策略的制定及有关具体 运营决定权被下放到事业部层面，整个 公司的控制系统权力集中程度介于控股 随着全球化进程，此模式在未来长期都 将逐渐取代功能部制模式。这个结构适用于处于行业竞争适用于处于行业竞争 加加剧剧, , 公司业务实现了跨区域经 营，以及公司业务快速多元化阶 段的公司。由于公司各业务领域 之间具较高相对独立性，过于集 中的协调及管理功能会拖延公司 对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显

11、著的价值功能部制功能部制在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥 有很高的权力集中度很高的权力集中度，利于实施标准化控 制系统、学习及能力的建设、以及系统内 规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新这个结构常用于单一业务，区域常用于单一业务，区域 集中集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不事业部制和功能制的对事业部制和功能制的对比比的则有苹果电脑及通用汽车。能成为单独的利润中心.白睿

12、原创，仅限交流通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A A公司总部的组公司总部的组 织结构在本质上是职能式结构织结构在本质上是职能式结构优点 促进技能提高 促进实现职能目标缺点 对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误 工作 部门间缺少横向协调 部门目标和企业目标 常不一致功能部制 组织适用 性 小型或中型规模 一种或少数几种产 品(业务)董事会下属各子公司总裁副总裁总人裁力办资公源室部财 务 公 司资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而

13、建立的。总裁助理白睿原创，仅限交流管理幅度和层级诊管理幅度和层级诊断断董事会1科 员人总裁副总裁1科 员人4科 员人1科 员人副总裁副总裁副总裁1人 事 管 理 科 员人人力资 源部长人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长任2企 业 文 化 科 员人总裁办主 任海外事业 部总经理总裁办 副主任2科 员人战略发展实业事业 部部长部总经理战略发 展部副 部长2科 员人实业事 业部副 总经理财务中 心副总 经理财务中心本总裁助理兼总经理资运营部长资本运 营部副 部长工业园筹 建办主任工 业 园 筹 建 办 副主任2科 员人从从 总总 裁裁 到到 员员 工工 共共 5 5级级从A公司目前表面的岗位结

14、 构来看，总部的管理层次 过多，管理幅度小，容易 引起组织的职位虚设、越 级指挥、多头领导等现象 发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次白睿原创，仅限交流白睿原创，仅限交流14组织职能诊断四维组织职能诊断四维度度职能缺失职能错位职能弱化组织职能诊断四维度组织职能诊断四维度原创制图：白睿，转载请注明出处职能交叉诊断维度诊断维度解释说明解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力

15、分散在两个或两个以上的职能部门品 控 部生产中心人力资源部组 织 发 展 与 薪 酬 绩 效部培 训 发 展 部招 聘 与 配 置 部I T部后 勤 部工 程 办企 业 文 化 部职能弱化职能错位职能缺失原创制图：白睿，转原创制图：白睿，转质 量 控 制 部载请注载请注明出处明出处人力资源部职能诊人力资源部职能诊断断白睿原创，仅限交流目录目录一、组织结构有效性诊断内容和目一、组织结构有效性诊断内容和目的的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流问卷调查法实施步问卷调查法实施步骤骤问卷调查设计问卷调查

16、设计问卷调查的数据统计问卷调查的数据统计问卷调查的分析问卷调查的分析一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。问卷调查问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。白睿原创，仅限交流问卷调查题目设问卷调查题目设计计问卷调查将于2011年X月XX日XX日实施。各 接受调查的部门在 X月XX日上午须将收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组

17、。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录入和统计分析。本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的60%。本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。咨询项目组将在X 月XX日开始进行问卷调查数据的录

18、入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。调查实施时间调查实施时间样本选取办法样本选取办法问卷统计分析问卷统计分析问卷题目选择问卷题目选择调查方式调查方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。白睿原创，仅限交流问卷调查评分设问卷调查评分设计计 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同 意），最低为1分（代表完全不同意)。均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准分值

19、分值同意或反对的程度同意或反对的程度1表示很不同意2表示不同意3表示说不准自己的感觉4表示同意5表示非常同意白睿原创，仅限交流组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况战略目标 价值观层 级沟通授权 领导风格计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动流程流程 维度维度白睿原创，仅限交流领导维度结构维度战略目标部门划分价值观角色及职

20、责层级沟通管理层级授权例外工作领导风格工作驱动流程维度员工维度计划流程价值评价部门协作技能发挥品质控制成长发展信息沟通激励机制资源保障公司承诺4-5高1-2.5低根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结结 构中不同方面所存在的问题强弱程度构中不同方面所存在的问题强弱程度维度维度与要素最大值最小值均值标准差序号领导战略目标5.01.33.00.71管理层级4.51.03.10.72工作驱动4.31.03.00.73授权方面5.01.03.10.84领导风格5.01.03.40.85结构部门划分4.41.33.10.66角色

21、及职责5.01.03.10.77管理层级4.51.03.20.88例外工作4.61.03.10.79工作驱动4.81.03.30.710流程计划流程4.61.43.20.711部门协作4.31.03.00.812品质控制4.51.02.50.713信息沟通5.01.03.30.714资源保障4.31.43.10.615员工价值评价5.01.03.30.716技能发挥5.01.02.90.617成长发展4.61.63.30.718激励机制5.01.02.90.919公司承诺4.51.03.10.7201维2 度 要 素3 统计图4 表5白睿原创，仅限交流问卷调查问题设计实例展示问卷调查问题设计实

22、例展示- -领导维度分领导维度分析析领导维度分析领导维度分析1 1 2 2 3 3 4 4 5 5战略目标战略目标我很清楚本公司的使命和追求的目标。公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。公司已实施的经营战略是符合市场环境的。公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。管理层级管理层级实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。工作驱动工作驱动公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。公司各部门间的业务能够得到有效的协调。公司对各部门间的工作协调是负有成效的。授权方面授权方面我认为我所

23、在部门工作所需权限是充分的。公司上下形成了有序的分权。我的个人工作所需权限是充分的。我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。领导风格领导风格公司高层注意了解员工的心态和工作感受。公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。白睿原创，仅限交流问卷调查问题设计实例展示问卷调查问题设计实例展示- -结构维度分结构维度分析析结构维度分析结构维度分析1 12 23 34 45 5部门划分部门划分公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。就我所在的部门而言，岗

24、位设置是合理的。公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。角色及职责角色及职责公司各部门的职责分工是合理的。公司对我所在部门的职责分配是合理的。我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。管理层级管理层级公司的管理层级较为扁平化，层级不多。公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。管理层没有越位、错位、却为的现象。例外工作例外工作就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。工作驱动工作驱动公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和

25、影响力。各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。白睿原创，仅限交流在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门门 分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础男 59%女 41%样本性别分布图33322201020304060岁以上05060岁4050岁3040岁30岁以下样本年龄分布图样本学历分布图高中以下 大专本科硕士以上020401年以下12年25年5年以上样本年限分布图685548109141612840样本部门分布图14白睿原创，仅限交流评述评

26、述员工对于此项的总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程的评价 较低公司员工认为个人关系和非正 常网络对完成工作具有重要意 义公司部门内部的经理与部门成 员之间可以良好地进行相互协 作，但目前工作流程不利于跨 部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心 的现象而不是以流程为中心的 现象，要考虑从提高部门间协 作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构的评价 也较低1.251.111.261.121.153.464.453.323.623.77234542.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高41.在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作40.个人关

27、系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重 要39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策38.公司的组织架构有助于工作的顺利进行01平均得分均方差综合评价总体平均3.96根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间 协作评价较低根据统计结果根据统计结果, , 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内部部 人员的角度发现公司结构中存在的问题人员的角度发现公司结构中存在的问题, ,并作为形成企业诊断报告的并作为形成企业诊断报告的基础基础 和重要组成部分。和重要组成部分。白睿原创，仅限交流目录目录一、组织结构有效性诊断内容

28、和目一、组织结构有效性诊断内容和目的的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷 等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。访谈法实施过访谈法实施过程程访谈结束之后应立即整理 访谈纪录，及时补充漏记 的要点。同时还应该列出 访谈中发现的重要信息或 意外信息，列出本次访谈 的初步结论。并且将总结 出的问题列入4个不同的 维度，易与问卷做互补和 对比。访谈准备访谈准备实施访谈实施访谈总结访谈总结访谈设计访谈提纲。访谈 提

29、纲是指在访谈中所 要涉及的话题要，通 常是按照一定的顺序 逐一列出所要讨论的 话题。在访谈过程中，主持人 应该注意访谈技巧，根 据被访者的特质或情绪 来调整访谈节奏，决定 试采用封闭式问题 还是 开放式问题。白睿原创，仅限交流按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种种内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、 竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件 的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。领导 维度结构 维度员工

30、维度流程 维度内部访谈内部访谈外部访谈外部访谈白睿原创，仅限交流企业内部访谈提问提纲示例企业内部访谈提问提纲示例高高层层访谈对象：高层 领导 公司总裁/ 总经理助理n能否让我分享受一下您的工作经验，尤其是在本 公司的工作经验吗？n请介绍一下本公司的组织结构及总部对各分公司 的管理现状，您对它的评价如何？n您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的 是什么？n本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公 司企业理念及其贯彻实施的看法n请您谈谈本公司的人才结构、员工招聘取向以及 干部提拔标准？n请您谈谈本公司的内部绩效评估、激励考核及奖 罚制度及其效果。n请您谈谈本公司的内部沟通机制n 企业内 部高

31、层 领导企业内 部中层 领导企业内 部基层 员工问题在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为 了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。白睿原创，仅限交流深访对象：中 层领导（各部 门经理）n 本部门和其他部之间的日常业务协作关系是 怎样的？沟通如何？n 您认为本公司的组织结构合理吗？n 岗位责任有没有具体落实？n 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时间 比例？n 您的日常是否会作工作计划，是否有相应的 检查、反馈、监督机制？n 请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状况 及您对加强沟通的建议请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的（考核、监控等

32、）。n 问题企业内 部高层 领导企业内 部中层 领导企业内 部基层 员工对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、机 制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。企业内部访谈提问提纲示例企业内部访谈提问提纲示例中中层层白睿原创，仅限交流深访对象：各 个职能部门的 基层员工n 请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的困 难是什么？为什么？n 您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客 户/顾客的变化的要求？n 在日常工作中，其它部门有否不合作？其它 的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得怎样？n 您是怎样

33、看待公司的凝聚力？它与公司现在 通行的激励分配机制有什么关系。n 请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法n 问题企业内 部高层 领导企业内 部中层 领导企业内 部基层 员工企业内部访谈提问提纲示例企业内部访谈提问提纲示例基基层层对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受， 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题，通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。白睿原创，仅限交流企业外部访谈提问提纲示企业外部访谈提问提纲示例例公司背景公司背景公司的情况介绍公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展

34、趋势？将发 展什么样的核心能力？业务情况业务情况目前，贵公司主要有哪些业务？您认为，不同业务关键成功要素是什么？贵公司的主要人员配置情况公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？竞争情况和行业趋势竞争情况和行业趋势您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位 如何？（优势、劣势、机会、威胁）公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？国外竞争者进入中国市场的动态如何？对于企业外部竞争者的对于企业外部竞争者的 访谈问题提纲设计示例访谈问题提纲设计示例白睿原创，仅限交流通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的通过问卷的定量分析和访谈的定

35、性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优优 势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价评价问问 调调卷卷 查查访访 调调谈谈 研研领导维度领导维度问卷评分： 问卷评分：3.63.63.93.9员工维度员工维度 问卷评分 4.04.0流程维度流程维度问卷评分：2 2. .4 4从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结 构上，准事业部制组织结构 不利于准事业部与其它功能 部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立在公司内部，部门组织模 式为功能部制及“准

36、事业 部制”相结合，因此在结 构及发展趋势上不能有效 配合对公司财务、人力资 源及IT等支持功能的有效 集中，充分发挥这些功能的效能及有效性结构维度结构维度公司缺乏科学有效的治理 结构。各个层级在战略不明 确，战术不清晰，缺乏集体 意志。领导人对企业理念和 管理原则缺乏思考、提炼和 宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与 老板思想差距越来越大，对话越来 越困难，管理者缺乏管理意识和管 理技能，员工缺乏完成工 作的技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有的效果，员工主动性、积极性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。白睿原创，仅限交流目录目录一、组织结构有效性诊断内容和目一、组织结构有效性诊断内容和

37、目的的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论 访谈结论标杆企业借鉴法白睿原创，仅限交流标杆企业借鉴标杆企业借鉴法法标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实 践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶 超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其 核心是向业内或业外的最优企业学习学习。通过学 习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己 的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。在针对A公司目前发展的实际情况， 可以选取了一家采用事业部制的跨 国企业-飞利浦公司飞利浦公司以及一家国内

38、大国内大 型同行业公司型同行业公司的组织结构。同时， 还针对结构确定之后优秀公司的绩 效管理的概况做了展示，以帮助A 公司分析和规划自身整体结构管理 系统之用。白睿原创，仅限交流飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训

39、公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台 建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰 的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提 供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事 务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通白睿原创，仅限交流采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、

40、战略监控和服务务 职能的建设职能的建设XYZ总公司决策委员会战略业务单元 (SBU)钢铁及相关产 品的贸易及服 务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨XYZ发展国际有色电子商务门 户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站 saveway钢铁交易平 台XYZ腾龙软件开发教育网络 .XYZ电子商务如保险新战略业务发 展部控股子公司参股子公司国内 / 国外分支机构财务 公司资金 融 通和 运用资产托管运 作不良资产处 置财务性投资与托管资产 相关的人事 等资源安排XYZ投资控股子公司参股子公司国内 / 国外分支机国内某大型贸易集团事业部制形式该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功

41、能部制的转变。介于业务多元化发展，组 织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设，实行 分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。总公司职能层总裁办公室财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部构白睿原创，仅限交流成功企业的组织结构为成功企业的组织结构为A A公司提供借鉴意义公司提供借鉴意义 为保持企业多元化业务的顺利成长，在公司出现众多的除贸易业务以外的 新业务时，可以考虑以设立各专业事 业部的形式，减少公司的管理幅度。服务和监控平台的职能建设，尤其是 强化总部战略规划和监控的职能 转变的关键之二是加强事业部作为独

42、立利润中心运转的职能建设，尤其是 强化其销售、市场策划和战略规划的 职能建设董事会战 略 发 展 部人 力 资 源 部审 计 法 律 部财 务 中 心总 裁 办 公 室副总裁、总裁助理财务预算委员会投资评审委员会薪酬委员会总裁股东大会监事会贸 易 事 业 部事 业 部事 业 部事 业 部业务部门职能部门新新财务预算委员会董事会战 略 发 展 部人 力 资 源 部资 本 运 营 部财 务 中 心总 裁 办 公 室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海 外 事 业 部实 业 事 业 部下属各子公司 转变的关键之一是强化总部作为规划、基于标杆企业组织结构对基于标杆企业组织结构对A

43、 A公司的组织结构建议及设公司的组织结构建议及设想想白睿原创，仅限交流公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一 个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之 成为组织内各层面具高度相关性的具体目标公司战略公司战略个人目标需要确保职能部门目标的达成职能部门的目标需要 确保公司目标的达成公司目标必须支 持战略的实现公司战略决定公司目标 随着战略的发展，指标会发生变化 战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效职能部门和战略业务单位的目标需要直接绩效考核的个人部分集中于个人的行为，公司目公司目个人目标个人目标职能部

44、门职能部门 / / 战战支持略略公业业司目标，但需要更具可控性务单位目务单位目标标这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于 简单化标杆企业其他优秀经验参考标杆企业其他优秀经验参考绩效管理系绩效管理系统统建立理解和承诺，保持体系的一定主观性白睿原创，仅限交流组织机构有效性诊组织机构有效性诊断断 从 战 略 的 角 度 挖 掘 企 业 的 战 略 总 体 目 标 ， 今 后 的 业 务 发 展 方 向 。 企 业 的 价 值 观 ， 高 层 领 导 风 格 以 及 上 下 级 的 职 能 关 系 等 要 素 企 业 的 组 织 架 构 ， 部 门 的 划 分 以 及 角 色 和 职 责 定 位 等 信

45、 息 。 管 理 层 级 在 整 体 架 构 下 的 协 作 ， 部 门 职 责 的 清 晰 度 以 及 分 工 的 合 理 度 等 问 题 企 业 组 织 内 部 企 业 组 织 内 部人 力 资 源 的 考的 流 程 执 行 力核 绩 效 体 系 的度 ， 部 门 间 信完 善 性 ， 人员息 沟 通 的 有 效在 管 理 和 其 他性 以 及 在 执 行技 能 方 面 的 发方 面 的 管 控 体挥 情 况 以 及企系 是 否 得 当 ，业 对 人 员 的 职部 门 之 间 的 协业 发 展 规 划 及作 通 道 是 否 顺激 励 机 制 等 方畅面 地 做 法 等信息组织结构有效性诊断组织结构有效性诊断组织结构调整组织结构调整 优化方案设计优化方案设计组织结构方案实施组织结构方案实施 与辅导与辅导准备阶段设计阶段实施阶段通过调查问卷和访谈调查问卷和访谈获取信息、 收集整理，并对组织每一维度 进行分析诊断。通过标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法学习优秀 企业实践经验，在对企业信息 做出初步分析的基础上提取适 合本企业运用的组织结构方法 为下一阶段的方案设计提供依 据白睿原创，仅限交流