如何对企业进行组织机构诊断及职位分析(ppt56)dbnd.pptx

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1、如何对企业进行如何对企业进行组织机构诊断及职位分析组织机构诊断及职位分析如何理解如何理解TOMPETERSTOMPETERS所说的：所说的：“90%“90%白领工作将会在未来白领工作将会在未来10-1510-15年完全消失！年完全消失！”1970108 人，需要5天的时间下卸一艘货船2000Containerization:8 人，只需1天的时间。1980大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机都是企业的正式员工。2000大多数企业的清洁、门卫、食堂、司机已经都不是企业的正式员工。2000大多数企业的行政、人事、财务、法务都是企业的正式员工。2010大多数企业的行政、人事、财务、法务都将不是企业的正

2、式员工。ii 企业的人力资源工作外派将风靡亚洲乃至中国企业的人力资源工作外派将风靡亚洲乃至中国ii 促使公司管理层将人力资源工作外派的主要原因促使公司管理层将人力资源工作外派的主要原因 人力资源管理战略变化人力资源管理战略变化 企业内部技术支持缺乏企业内部技术支持缺乏 人力资源工作程序重新设计人力资源工作程序重新设计/重整重整 人力资源部门裁员人力资源部门裁员/预算削减预算削减 变固定成本为可变成本变固定成本为可变成本 满足淡季旺季不同的人员需求满足淡季旺季不同的人员需求企业人力资源工作外派趋势企业人力资源工作外派趋势企业人力资源工作外派趋势企业人力资源工作外派趋势当前的发展趋势是当前的发展趋

3、势是:“人员等级相应取消机构向人员等级相应取消机构向扁平型发展扁平型发展”从全球化和新经济中受益从全球化和新经济中受益10.我们相信，全球化是经济增长的强大推动力。它为提高APEC大家庭的人民生活水平和社会福利带来了希望。我们认识到，新经济有潜力提高生产力，促进经济组织和企业管理的变革，以及创造、传播知识与财富。然而，新经济带来的众多机会没有被各个经济体以及经济体内的各个群体充分地分享。因此，让APEC大家庭的每一个人都从中受益十分必要。我们强调，人力资源和机制两方面的能力建设都很重要。这是在全球化和新经济背景下应对挑战、抓住机遇的关键。正如市场开放一 样，能力建设是保证APEC平衡发展的一个

4、重要因素。摘自APEC领导人宣言迎接新世纪的新挑战 固定工资逐步减少 浮动报酬大幅提高人员等级相应取消机构向扁平型发展回报有效劳动行为消灭消耗成本的人改变要达到的目标改变要达到的目标 在新的世纪开始之际，企业的管理人员们请认真地听一下发自世界跨国公司执行总裁的声音：21212121世纪对企业管理人员的新挑战世纪对企业管理人员的新挑战世纪对企业管理人员的新挑战世纪对企业管理人员的新挑战 “We want to have more people selling instead of watching people sell and fewer human resources people watc

5、hing -God only knows what they watch”Bob Lipp xx-group Cost Cutter “我们要将更多的销售人员去替代看别人销售的人和看别人做事的人力资源部的人。只有老天才知道他们在看什么”美国的经济对亚洲的影响美国的经济对亚洲的影响 2002年12月9日，美国联合航空公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护。这是美国航空业有史以来最大的一宗破产案。受公司经营管理不善及去年“”恐怖袭击事件的影响，世界排名第二的联合航空公司过去两年亏损达亿美元，并陷入财务困境。目前亚洲人力资源的关键题目目前亚洲人力资源的关键题目 持续趋势持续趋势 企业的收购合并与重组

6、国际通用型人才的短缺 中国加入世界贸易组织 亚洲区内部人才的转移 新经济与生产力的革命 失业 人才外流 文化转变 数码化 工作外派 创业高成本 需求新的人力资源工具普遍趋势普遍趋势 中国的发展中国的发展 海外投资已超过500亿美元 中国石油天然气，中石化 留学中国的人数增加 双向人才外流 世贸，奥运，世博会香港的情况香港的情况 失业持续升高不下 首次薪酬调整负增长 普遍市民缺乏信心 破产个案不断增加 优秀人才外流（至中国内地）跳槽减少；通缩令成本下降 台湾的情况台湾的情况 高失业率 前景黯淡 金融界正在重组 资金及人才外流 30万人已空降中国大陆 韩国的情况韩国的情况 失业情况回到亚洲金融风暴

7、水平 惨痛的增长；新倡议 金融界不断重组 “Cyber Korea 21”人才需求；薪酬及福利成本增加 日本的情况日本的情况 失业不再令人关注 企业重组不绝；坏帐带来痛楚 工厂不断迁移 四处寻找动力日元偏弱；复原之路漫长Hourly Compensation Costs for Manufacturing Production WorkersIndex U.S.=100 United StatesChinaIndiaMexicoPortugalHong KongTaiwanSingaporeKoreaNew ZealandSpainIrelandIsraelAustraliaItalyUnit

8、ed KingdomCanadaFranceLuxembourgNetherlandsAustriaFinlandSwedenDenmarkBelgiumSwitzerlandJapanNorwayGermany（雇主）建立友好互利的合作伙伴雇佣关系风险回报（雇员）当前企业分配模式当前企业分配模式当前企业分配模式当前企业分配模式员工雇主动力员工“做功”的能量来自雇主结论：当前企业分配模式限制了员工“潜能”的发挥。企业企业“能量”/电费支付系统新型企业雇佣关系及分配原则新型企业雇佣关系及分配原则新型企业雇佣关系及分配原则新型企业雇佣关系及分配原则结论：未来企业分配模式，只要雇主支付世界上最有竞争

9、力的“电费”，那么，员工将极大限度地贡献自己的“能量”。传统传统/当前当前/最新薪酬制度最新薪酬制度对组织结构重组的影响对组织结构重组的影响传统传统传统传统/当前当前当前当前/最新薪酬制度的比较最新薪酬制度的比较最新薪酬制度的比较最新薪酬制度的比较 工工工工 贡贡贡贡 贝贝贝贝传统传统 当前当前 最新最新工作时间 工作任务 营业额 1940 2001 1960在全球化和新经济的影响下在全球化和新经济的影响下:企业的组织机构企业的组织机构将如何逐步演变将如何逐步演变舞台PERSON 新的薪酬制度将可以更多地去回报为整个企业提供有效劳动行为并保证企业成功的人 企业的管理人员将来要考虑的是：企业的管

10、理人员将来要考虑的是：企业的管理人员将来要考虑的是：企业的管理人员将来要考虑的是：薪酬制度会被重新设计，这种新的薪酬制度将可以更多地去回报对整个企业都有益的有效劳动行为。在新世纪，企业的招聘标准和程序将被改写，将来强调 的是人的灵活性，以及他所拥有的特殊技能和经历；职位描述、岗位责任将不再与报酬直接挂钩，而强调的是运用灵活应变的成熟技能确保企业成功实际付出和参与；对企业组织机构图进行诊断对企业组织机构图进行诊断原则、方法和技巧原则、方法和技巧职位层次与职级职位层次与职级职位层次与职级职位层次与职级总裁总经理总监经理主任领班文员2120191817161514131211109876543211

11、234567总经理部门经理经理主任领班/文员文员181716151413121110987654321123456总经理部门经理主任文员操作工15141312111098765432112345总经理经理主任文员1211109876543211234分析组织机构图的三个要素分析组织机构图的三个要素分析组织机构图的三个要素分析组织机构图的三个要素 直线为行政汇报线虚线为职能指导线中间层次的管理跨度掌握在3至5个跨国公司人力资源部组织机构图跨国公司人力资源部组织机构图跨国公司人力资源部组织机构图跨国公司人力资源部组织机构图（样本）（样本）（样本）（样本）人力资源部总裁薪酬管理总监机遇均等管理总监人

12、力资源发展总监雇员关系及雇员沟通总监人力资源业务总监雇员福利管理总监公司人员计划总监雇员健康管理总监国际人力资源总监人力资源部经理副经理主任助理办事员秘书 人事政策 工作计划和年度评审 人力资源部的发展 人事制度 人力资源部职员培训 制度的发展 与外部培训机构及人事的联络 培训政策 人力资源的发展 培训所需的鉴定及制定培训计划 组织和联系较高水平的培训项目和研究会 毕业工程师及学徒的培训 招聘及录用 雇员关系 制度改进 人事制度 品质圈 现场访问特殊项目工作计划和年度评审文件 外国雇员事务 高级雇员工资 “四金”结算及维持 工资税 奖金筹备 综合评述及统计 助理培训所需的分析及制度 助理组织和

13、联系内训内容 监控见习生的情况 培训管理 助理对课程的评估 培训预算、归档及记录 培训轮廓及预算 培训所需的鉴定及跟踪 组织联系一般的内训 毕业工程师的辅导 课程的评估 招聘及录用 雇员工伤赔偿 招聘信函联系 公司精神编辑 跟踪 雇员娱乐 离职人员面谈 项目奖金 人事档案及履历 工资 月报表 提供文书上的帮助 告假记录 剪报 雇员退休 工资统计 培训档案及记录 雇员调动 一般通知 告示 课程登记 “四金”试用期批准信 倡议程序副总经理副经理人力资源部组织机构图人力资源部组织机构图人力资源部组织机构图人力资源部组织机构图秘书助理主任主任助理办事员办事员办事员扁平型机构图扁平型机构图扁平型机构图扁

14、平型机构图经 理123456扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图（集团公司）（集团公司）（集团公司）（集团公司）人力资源总经理经理经理经理经理扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图扁平型的人力资源部组织机构图（基层公司）（基层公司）（基层公司）（基层公司）人力资源经理专员专员专员专员用全新的观念用全新的观念对企业的人员进行重组对企业的人员进行重组企业重组前现状分析企业重组前现状分析企业重组前现状分析企业重组前现状分析企业人员重组方案企业人员重组方案企业人员重组方案企业人员重

15、组方案职位分析与职位描述职位分析与职位描述撰写的技巧撰写的技巧职位描述职位描述职位描述职位描述生效日期：年 月 日公司：部门：职位：主管：工作目的和性质：主要职责：1.2.3.4.5.6.7.8.规模（可选）：本部门员工人数：公司员工人数：部门全年员工工资奖金总额：部门全年费用预算：所需资历学历/所受培训：工作经验：其他要求：在职者：分析员：主管签署：人力资源部批准：日期：如何对职位进行调查如何对职位进行调查如何对职位进行调查如何对职位进行调查 职位在企业中的位置职位在企业中的位置 在整个企业中扮演的角色 上级与下级的关系 平行的职位 职位在企业中的工作环境职位在企业中的工作环境 涉及的制度、

16、范围、技术、市场及地区 职位将产生何种形式的工作结果（转下页）职位在日常的运作中的相互联系职位在日常的运作中的相互联系 工作的指派程度 与他人工作交往的广度 工作的管理和监督 职位的主要工作内容职位的主要工作内容 必须执行的工作和提供的服务 专业技术及管理水平 改革、创造的余地（转下页）（接上页）职位的权限范围职位的权限范围 执行工作和提供服务的依据 在处理计划、程序及人、财、物方面的权限 处理问题的程序 职位的联系频度职位的联系频度 与上级的联系 与其他人员的联系 与非本企业人员的联系（接上页）如何撰写职位描述如何撰写职位描述如何撰写职位描述如何撰写职位描述 撰写职位描述的原则撰写职位描述的

17、原则 职位工作瞬时/周期的文字说明 必须是一张完整的图画 所列内容不能是判断的 并非描述在职者的本人情况 一般职位的职位描述一般职位的职位描述 工作目的和性质 工作任务 资历/经验（转下页）高级职位的职位描述高级职位的职位描述 目的 性质/范围 主要职责 规模 资历/经验 机构图 职位描述的用途职位描述的用途 职位比较 招聘和人力资源计划 职位评值 工作目标计划及工作表现评估（接上页）主要职责描述与岗位责任制主要职责描述与岗位责任制有什么区别？有什么区别？职责描述与岗位责任制的区别职责描述与岗位责任制的区别职责描述与岗位责任制的区别职责描述与岗位责任制的区别 职位描述中的主要职责描写 根据 动

18、作 目标 结果 例如:公司政策 招聘 销售人员 提供一个合格 的销售队伍 与传统的岗位责任制比较 岗位责任制:根据 动作 目标 例如:公司政策 招聘 销售人员成功撰写职位描述的指引成功撰写职位描述的指引成功撰写职位描述的指引成功撰写职位描述的指引 清楚了解所设立职位的目的 职位所有的工作属于本企业总目标的哪一部分？职位对本企业唯一的贡献 假如职位不存在，有什么影响？设立该职位的主要理由（转下页）寻找每一个职位的工作特征 职位必须达到的工作目标 职位的工作规模 职位将要承担的责任及产生的工作结果 职位在企业中的位置 职位的上级与同僚 职位的工作指派与监督 职位的决定权限及范围 职位所需要的条件及应涉及的设备 职位与内部和外部人员的联系 职位在设定中所存在的疑问（接上页）职位描述在企业中的应用范围职位描述在企业中的应用范围组织机构图招聘工作迎新培训辞职/辞退员工投诉及纪律处分职位描述工作表现评估薪酬政策工作评估福利管理招聘和人力招聘和人力资源计划资源计划职位描述的应用范围职位描述的应用范围职位描述的应用范围职位描述的应用范围薪酬管理薪酬管理职位描述工作目标计划及工作目标计划及工作表现评估工作表现评估工作评估(职位评值)