非hr经理的hr管理终.ppt

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1、非非HR经理的经理的HR管理管理 宝迪集团宝迪集团 2008年年6月月非非HR经理的经理的HR管理管理宝迪集团宝迪集团2008年年6月月非非HR经理的经理的HR管理管理宝迪集团宝迪集团2008年年6月月目录目录A.部门经理的人力资源角色B.招聘与选拔C.激励与留人D.员工培养与发展E.绩效管理F.案例分享A.部门经理的人力资源角色部门经理的人力资源角色优秀的公司一直致力于对传统工作进行革新优秀的公司一直致力于对传统工作进行革新现代优秀的现代优秀的公司公司 友好相待，鼓励员工表现出众 创新人员小型化组织 专注于奉献的竞争 始终注重质量 以项目为基础的灵活组织，较少严格规范 经理形成价值观，并通过

2、辅导加以强化传统的公司传统的公司 把员工当劳力 规模效应 追求产品 简单地控制成本 层级严明 经理是监督者和检查者HR发展阶段发展阶段HR重点重点HR主要任务主要任务HR技能技能 成长成长 预算与员工总数 效率与有效性 人力资源管理 内部客户 员工关系 降低流程成本 管理 计划与监督 预算与员工数量 高级高级 战略规划与企业业绩增长 人力资本管理 绩效与能力管理 发展企业学习气氛 促进变革 知识管理 咨询 业务伙伴的合作 制订战略计划与目标 基本基本 执行规章制度 人事管理 办理相关手续 制订规章 处理行政文档每个部门经理都是一线每个部门经理都是一线HR经理经理员工员工HR部门部门部门经理部门

3、经理一线经理应该具备的一线经理应该具备的HR能力能力对员工工作提出建设性意见人才吸引与开发人际沟通能力为员工提供职业发展机会为员工提供合适的工作环境帮助员工建立自信B.招聘与选拔招聘与选拔员工职业发展中的不同角色员工职业发展中的不同角色个人个人 评估自身兴趣、技能和价 值观；积累职业信息及资源；明确职业目标和发展计划；与部门经理讨论自己的发 展计划；执行并实现商定的计划；某些情况下，推荐接班人。部门经理部门经理 发现并关注员工在职业发 展方面的想法；与员工讨论其职业发展；与HR部门共商员工发展；及时提供绩效考核与绩效 面谈；为员工争取并提供相应的 发展机会；某些情况下，发现并培养 该员工的接班

4、人。HR部门部门 向全体员工传达公司相关 政策与流程；向部门经理及员工本人了 解职业发展想法；多方沟通，确定员工职业 发展计划；提供培训和实践的机会；提供职业发展信息和机会；提供多种职业选择。某些情况下，发现并培养 该员工的接班人。招聘规划流程招聘规划流程STEP1：识别空缺STEP5：录用或淘汰STEP4：考察选拔STEP3：发布信息STEP2：确定弥补方式提高质量加班、重新设计工作增加数量招聘招聘过程中的不同角色招聘过程中的不同角色HR部门部门 收集招聘需要；设计招聘过程；选择评估手段与工具；为部门经理提供招聘培训及咨询。部门经理部门经理 辨认招聘需要；向HR部门传达需要。根据部门经理提供

5、的招聘条件，发布招聘信息；参与评估应聘者；参与录用决定。联合HR部门，确定招聘条件；评估应聘者，重点判断业务素质；做出录用决定。招聘启动阶段招聘启动阶段招聘实施阶段招聘实施阶段发现并吸引应聘者发现并吸引应聘者 发现及吸引渠道发现及吸引渠道不同渠道的特点不同渠道的特点应聘者来源应聘者来源公司内部 口头消息；公司内部空缺通知；员工通讯；职业计划。相互了解；活跃内部劳动力市场；缩短适应期；近亲繁殖。公司外部 传统广告；互联网；中介与猎头。补充新鲜血液；更多录用选择；耗时耗力；风险较大。面试前的准备面试前的准备 提供统一评价标准提供统一评价标准2341重温工作描述：重温工作描述：注意岗位的核心能力与素

6、质准备提供信息：准备提供信息：向应聘者提供有关公司、部门和工作的信息，说服应聘者加入确定面试问题：确定面试问题：应聘者近期从事过的重要工作或项目、家庭情况、受教育经历规划考察维度：规划考察维度：专业能力与经验、自我指导与激励、人际沟通与相处、社会礼仪与修养等GASP面试面试 走近并问候；放松，建立友善的气氛，注意声音语调与肢体语言；开放式谈话，平稳进入主题。问候问候Greeting获取信息获取信息 Acquiring Information 多听少说；保持友好与客观；结构化的顺序与开放式的问题：“如果，你会怎样做？”；记录；控制面试节奏。提供信息提供信息 Supplying Informati

7、on 应聘者的问题：公司与岗位的现状和前景、雇佣条款的内容；不做承诺，提供简洁的信息；合理拒绝。结束结束 Parting 说明随后的面试步骤；发出结束信号，声明面试结束；起立、离开面试房间、告别。优秀的面试考官优秀的面试考官准备充分犀利的专业眼光、规范化的问题、客观的分析考官的坦诚有助于应聘者放松不要：让面试陷入沉默；表现出厌烦的情绪；想当然地评价人，在面试开始几分钟内做出决定；慎重做出决定：一旦做出决定很难加以改变；充分收集证据；非结构化的面试导致录用的随意性；错觉：一个差劲的应聘者会使其他表现一般的应聘 者看起来更顺眼。建议：建议：仅凭经验很难提高面试效率，但培训可以。马斯洛需要层次理论马

8、斯洛需要层次理论L1 L1 自我实现自我实现自我实现自我实现L2 L2 尊重尊重尊重尊重L3 L3 归属归属归属归属L4 L4 安全安全安全安全L5 L5 生理生理生理生理C.激励与留人激励与留人赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论激励因素激励因素 激励因素的存在促使员工全身心投入工作；但激励因素的缺失也不会引起员工流失。激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、晋升。保健因素保健因素 保健因素的存在保证员工安心工作，但不能开发员工的所有潜能；保健因素的缺失会造成员工大量流失。保健因素包括：公司政策与行政管理、薪资、工作环境、工作团队的关系、安全地位。公司薪酬体系公司薪酬体系货币货币

9、按时付酬按绩付酬与个人业绩相关，即产量、质量、技术与公司业绩相关，以股票、分红的形式体现与团队业绩相关公司薪酬体系公司薪酬体系货币等价物货币等价物汽车、电话、假期、贷款、食宿安排、费用报销、优惠购物券公司薪酬体系公司薪酬体系延时报酬延时报酬晋升、养老金公司薪酬体系公司薪酬体系非货币报酬非货币报酬安全、身份、赞誉、纪念物、贡献、授权公司薪酬体系公司薪酬体系消极报酬消极报酬压力、处罚、冷遇、开除5种最受员工欢迎的认可方式种最受员工欢迎的认可方式 经理以个人名义认可员工；经理给员工写便条；公司用绩效考核作为评价员工的标准；经理在公开场合认可员工；经理召开认可员工的会议，庆祝成功。认可方式认可方式 一

10、线经理是执行者；以非经济的方式为主；即时强化。特征特征部门经理留人部门经理留人4步法步法制度为准制度为准感情投资感情投资企业文化企业文化事业空间事业空间 对事不对人；恰当适用特殊政策。部门经理留人部门经理留人4步法步法制度为准制度为准感情投资感情投资企业文化企业文化事业空间事业空间 适度授权；发现能满足员工成就感的工作；根据情况对工作进行再设计，包括：工作轮换、工作扩大化、工作深入化；经常与员工讨论其工作。部门经理留人部门经理留人4步法步法制度为准制度为准感情投资感情投资企业文化企业文化事业空间事业空间 为员工描绘企业发展蓝图；强调并身体力行企业价值观；明确企业发展的目标；介绍完成目标的步骤和

11、方法。部门经理留人部门经理留人4步法步法制度为准制度为准感情投资感情投资企业文化企业文化事业空间事业空间 视员工为工作伙伴；关心员工的生活；及时表扬；信任员工。D.员工培养与发展员工培养与发展基于企业发展的培训基于企业发展的培训 确定业绩目标 细分任务 确认技能差距 学习与改进 突出业绩点 业绩弱项 目前已具备的能力 目前应该具备的能力 未来应该具备的能力 招募新人 清除冗员 调换岗位使命与目标使命与目标员工安置员工安置业绩回顾业绩回顾能力盘点能力盘点确定培训确定培训有效的部门培训方案有效的部门培训方案员工缺乏知识 提请HR部门给予培训；设计并实施在岗帮助；提供实践机会；提供自学机会；联合HR

12、部门修改招聘、晋升和 调动方案；联合HR部门，修改岗位职责。员工表现障碍 向员工明确工作标准；与员工共商改进计划；为改进工作提供工具或政策；对任何改进行为及时予以反馈；随时激励。问题问题对策对策培训的基本方法培训的基本方法1 5 4 3 2 讲给他听讲给他听反复做，成习惯反复做，成习惯做得好，鼓励他；做得好，鼓励他；做不好，再改善做不好，再改善让他做做看让他做做看做给他看做给他看新员工的导入新员工的导入HR部门的任务部门的任务 设计新员工导入方案；介绍公司情况；宣灌企业文化；介绍公司各部门及主要领导；强调新员工入职注意点；对入职焦虑情绪进行疏导；为新员工提供倾诉的机会；为部门经理的新员工导入工

13、作 提供帮助。部门经理的任务部门经理的任务 了解HR部门的新员工导入方案，以配合进行部门内部的导入工 作；介绍部门情况；介绍部门成员；讲解部门职责与新员工的岗位 职责；评估并在实践中教授工作技能；身体力行，诠释企业文化。员工职业生涯发展规划路线员工职业生涯发展规划路线我想我想理想、价值观、职业兴趣、成就动机我可能我可能社会、经济、政治及组织环境我能我能知识、技能、个性目标分析机会分析优劣比较职业取向职业生涯路线职业生涯路线E.绩效管理绩效管理绩效管理的目的绩效管理的目的回顾并反馈以往的业绩指明目标，提供指导评估培训和发展的需要，并支持讨论员工潜力，鼓励员工发展提供有说服力的人事决策依据提高业绩

14、提高业绩绩效管理过程绩效管理过程STEP1：战略沟通STEP1：报酬与发展STEP4：考核评估STEP3：行动计划STEP2：目标与指标员工业绩目标的分解员工业绩目标的分解+=结果目标结果目标What行为目标行为目标How业绩业绩Performance工作目标完成情况（硬指标）资质水平与努力程度（软指标）绩效管理中的不同角色绩效管理中的不同角色HR部门的任务部门的任务 设计并修正绩效管理系统；为评估者和被评估者提供培训；推进并指导系统实施；评价系统实施效果；参与员工发展规划；处理部门经理或员工反映的问题。部门经理的任务部门经理的任务 设定绩效目标；执行绩效面谈；填写评分；参与员工发展规划；向H

15、R部门反馈绩效面谈的情况；向HR部门指出绩效管理系统中 存在的问题。经理与下属互不了解对方的期望；经理不知道下属如何支配工作时间；业绩讨论时间少，以至于不能及时 调整工作中的变化；业绩评估时掺进许多不相干的想法。无论是给予者还是接受者，批评都是 一个难题。障碍障碍 订立明确的业绩指标，并经双方认 可；走动管理；除正式的绩效面谈，经理应不定期 与员工进行简短的业绩面谈；经理保持公正心态，在评估之初向 员工说明评估目的、方法和可能的后 果；对事不对人，批评与反驳都需要提供 充足的证据。对策对策绩效管理中的障碍与对策绩效管理中的障碍与对策员工眼中成功的绩效面谈员工眼中成功的绩效面谈 双方事先都有准备

16、；经理重视我的意见，让我感到他真正理解我的工 作与付出；经理能结合事先约定的工作目标来评价我；经理常常站在帮助我提高的角度上提出建议；经理为我提供了表达不同意见的空间；经理给我的评价是与众不同的；通过面谈我对自己的工作有了更明确的认识。给经理的建议：给经理的建议：准备，再准备；坦诚地说出你的意见；倾听。绩效面谈中信息的发出与接受绩效面谈中信息的发出与接受 坦诚；及时；描述行为，并肯定其价值；“汉堡”原则：表扬特定的成就；指出需要改进的特定行为或表现；以肯定和支持的语气结束。冷静；倾听；确认听到的问题；决定如何表态。表扬对方表扬对方接受不同意见接受不同意见批评对方批评对方如何对待业绩不佳者如何对待业绩不佳者就员工存在的问题达成共识；找出问题的原因；监督计划执行进度并及时向员工反馈；部门经理为解决问题的行动提供支持；共同制定解决问题的计划；F.案例分析案例分析减员的烦恼减员的烦恼在减员过程中，部门经理的作用是什么？应该采取哪些手段缓解员工的恐慌？假设有员工离职（辞职/解雇），部门经理应该怎么做？问题问题1问题问题2问题问题3