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1、 2021/9/271本章内容n培训概述培训概述n战略性培训战略性培训n培训项目设计工具培训项目设计工具n培训成果转化培训成果转化n培训评估培训评估2021/9/272培训理念的变化n培训从广义上来看培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。应该是创造智力资本的途径。n许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训（次培训（high-leverage training）与经营）与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。的有效性。n高层次培训高层次培训实践是学习型组织（实践是学习型组织（learning

2、 organization）的一个特点，有助于营造一个）的一个特点，有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境。鼓励持续学习的工作环境。2021/9/273培训角色的演变培训角色的演变 注重教授知识与技能连接培训与业务需要利用培训实现知识创造与共享2021/9/274 n注重教授技能与知识。注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。能控制并预测未来需要的知识和技能。n

3、连接培训与业务需要。连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外在大多数情况下，公司的外部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的基础上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之实践的开发是建立在经营需要的基础上的，并与之直接相关。直接相关。n利用培训实现知识创造与共享。利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解键在于

4、开发智力资本。培训的价值在于使员工了解整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理整个生产或服务过程及各部门之间的关系（系统理解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品解力），同时激励他们进行革新并输送高质量产品和服务（关心为什么是）。和服务（关心为什么是）。2021/9/275Linking training and development to competitivenIncreasing worker competencenBringing about permanent changes in employeess knowledge base,attitudes,and/or ski

5、lls.nIncreasing the competence of new workersnTechnical training-special job-relatednOrientation training-learning about jobs,the company,and its policies and procedures nLiteracy training-basic skillsnIncreasing the competence of current workersnRemedial trainingnChange-related trainingnDevelopment

6、 training2021/9/276Linking training and development to competitivenRemedial training-mending deficient in some skillsnTo keep up to date with various types of changes dealing with technological advances,new laws or procedures,or a change in the organizations strategic plannDevelopmental programs pro

7、vide employees with the appropriate skills needed for higher level positions to which they may eventually be promoted2021/9/277Linking training and development to competitiven减少了非志愿离职的可能性n通过管理人员的指导培训可以改善管理水平通过管理人员的指导培训可以改善管理水平n培训可以减少不必要的辞退现象出现：培训可以减少不必要的辞退现象出现：n提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效提高了员工工作技能，因而可以提高工作

8、绩效n提高了上司管理低绩效水平员工的能力提高了上司管理低绩效水平员工的能力n通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织赋予他们新的工作任务提供了可能。赋予他们新的工作任务提供了可能。2021/9/278Linking training and development to competitivenThe cost efficiency of training and development practicesn15 hours/year,15 billion hours/year totallyn30 billion on formal trainin

9、g,180 billion on informal trainingnTraining expenditures increased by 38%form 1986-1988nBut the success rate of training fail to result in benefit.Only 10%of material learned in training is actually applied to the job.2021/9/279TDgeneral issuesnOften a legally required functionnAmbiguity of objectiv

10、es(含糊的目标)nMaintenance functionnStrategic functionnPart of competitive compensation packagenImpacts retentionnVary according actual capacity of the firm2021/9/2710Factors influencing T&DnCorporate strategynTechnological advancesnWork complexitynLabor marketnMotivation and demand by employeesnCompany

11、financial ability2021/9/2711培训事实与数据（美国培训事实与数据（美国1997）问题问题 答案答案 有多大比重的雇主会提供正规培训？有多大比重的雇主会提供正规培训？雇主在培训支出上有多少？雇主在培训支出上有多少？雇雇员员在在雇雇主主提提供供的的培培训训上上花花费费多多少少时时间？间？哪哪些些雇雇员员最最有有可可能能接接受受雇雇主主提提供供的的培培训？训？培培训训费费用用如如何何随随公公司司规规模模不不同同而而变变化化？行业不同，支出也不同吗？行业不同，支出也不同吗？多少培训属于外来供给的（由咨询公多少培训属于外来供给的（由咨询公司和学校这样的组织来提供）？司和学校这样

12、的组织来提供）？70%（有（有30%的公司根本不提供培训）的公司根本不提供培训）500亿美元亿美元-600亿美元之间亿美元之间29小时小时经经理理人人员员、专专业业人人员员、技技术术工工人人比比劳劳动动工工人人、机机器器操操作作工工和和非非技技术术工工人人更更有有可可能能接接受培训受培训(30%-16%，2倍倍)小公司（小公司（50-99个雇员）的费用大约占大个雇员）的费用大约占大公司（公司（500个以上雇员）培训支出的个以上雇员）培训支出的1/3运运输输业业、通通讯讯业业、公公共共设设施施业业的的支支出出最最多多。服务业、建筑业和零售业的支出最少服务业、建筑业和零售业的支出最少许多公司表示他

13、们既使用内部也使用外部许多公司表示他们既使用内部也使用外部提供的培训用于各层次的雇员。提供的培训用于各层次的雇员。50%的公的公司生产工人的培训在内部进行；司生产工人的培训在内部进行；23%的公的公司行政人员的培训由外部提供。司行政人员的培训由外部提供。2021/9/2712公司提供的不同类型的培训所占比重 培训类型培训类型 比重比重 工作技能工作技能与工作地点相关与工作地点相关定向定向职业安全与健康职业安全与健康师带徒师带徒基本技能基本技能其他其他 49%36%32%32%19%2%4%2021/9/2713战略性培训 n为使企业成功，培训活动应该辅助公司为使企业成功，培训活动应该辅助公司实

14、现其经营战略。实现其经营战略。n战略能够影响一个公司如何运用其战略能够影响一个公司如何运用其实物实物资本、金融资本和人力资本资本、金融资本和人力资本。n因此，经营战略会影响：因此，经营战略会影响：n培训类型培训类型、数量数量及及培训所需要的资源培训所需要的资源（资金、（资金、培训者的时间、项目开发）。培训者的时间、项目开发）。n公司所需要的各种技术的类型和水平。公司所需要的各种技术的类型和水平。2021/9/2714经营战略会影响公司的下列决策：经营战略会影响公司的下列决策：n目前或将来的工作技能所需的培训量。目前或将来的工作技能所需的培训量。n培训是针对某一员工的特定需要还是团队、培训是针对

15、某一员工的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。单位及部门的需要而设计。n培训是局限于特定群体还是面向全体员工。培训是局限于特定群体还是面向全体员工。n培训是有计划实施并受到系统管理的，还是培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。手搞培训才跟着做。n培训与其他人力资源管理活动相比的重要程培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度。度。2021/9/2715员工、经理和执行董事的工作角色转变员工、经理和执行董事的工作角色转变 n员工的工作角色转变员工的工作角色转变 n传统上员工的角色就是根据经理的指令履

16、行传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工作任务，提供辅助性服务。一般不鼓励员工参与提高产品和服务质量的活动，这些活工参与提高产品和服务质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。家们的职责。n但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色（如雇用人员、安排工作计划、同顾的角色（如雇用人员、安排工作计划、同顾客和经销商打交道）。客和经销商打交道）。2021/9/2716要使团队有效率，

17、必须具备几个条件要使团队有效率，必须具备几个条件:n第一，成员们必须第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与理解并赞同团队工作目标与使命。使命。n第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括色。这些角色包括提合理化建议提合理化建议、支持正确决支持正确决定定、组织预算组织预算和工作计划及和工作计划及开拓新思路开拓新思路。n第三，各成员要对第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见如何完成工作取得一致意见。n第四，团队成员要有很强的第四，团队成员要有很强的处理人际关系的处理人际关系的技技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。巧（如沟通和解决冲突的技巧）。2

18、021/9/2717团队培训的内容n对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来对于利用团队来生产产品和提供服务的企业来说，说，培训是确保团队成功的很重要的因素培训是确保团队成功的很重要的因素。n团队培训的内容：团队培训的内容：n人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧（如怎样处理冲突、决策和反馈技术）。怎样处理冲突、决策和反馈技术）。n统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量。统计过程和控制技术的培训以评价产品与服务质量。n团队其他岗位所需的技能培训（跨专业培训）。团队其他岗位所需的技能培训（跨专业培训）。2021/9/2718经理的角色经理的角色

19、 n所有管理者应该同时作为所有管理者应该同时作为部门的发言人部门的发言人、经理经理和和推销商推销商（部门代表）。（部门代表）。n管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关。位置有关。n直线经理直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。间要比中层管理人员或执行总裁多。n对于对于中层管理人员和执行总裁中层管理人员和执行总裁来说，最重要的是计来说，最重要的是计划和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组划和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组绩效（特别是管理变革）。绩效（特别是管理

20、变革）。n执行总裁执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境，还要通过分析市场趋势来监控经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。2021/9/2719应用高绩效工作系统的公司中应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任经理人员的角色和责任 n经经理理人人员员的的角角色色就就是是要要为为确确保保团团队队成成功功创创造造条条件件，主主要要包包括括管管理理、协协调调、决决策策、持续学习、革新和保持信任持续学习、革新和保持信任等职能。等职能。n为适应团队的管理工作，要培训经理人为适应团队的管理工作，要培训经理人员的员的“人际关系技巧人际关系

21、技巧”，包括敏感性训，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。2021/9/2720角色主要责任管理工作安排协调各项活动制定决策鼓励持续学习创建并维持信任明确团队目标和公司目标帮助员工管理他们的工作目标审视组织环境，为团队寻求有用信息确保团队满足内部和外部客户的需求确保团队达到其数量与质量目标帮助解决团队之间的问题确保对政策和程序理解的一致性辅助团队作出决策帮助团队有效地贯彻抽制定的决策帮助团队明确培训需求使团队成为有效的在职培训组织创造有利于学习的环境确保每一个团队成员都能对自己的工作和顾客负责任尊重每一个团队成员认真听取并响应团队建议2021/9

22、/2721执行董事的工作角色执行董事的工作角色 n执行董事特指董事会主席、首席执行官、执行董事特指董事会主席、首席执行官、副总裁和各事业部门的首脑。副总裁和各事业部门的首脑。n执行董事负责为公司的变革创造条件，执行董事负责为公司的变革创造条件，培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾、冲突。盾、冲突。2021/9/2722培训职能部门的组建模式培训职能部门的组建模式 n有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模客户模型、

23、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。型。n这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。n当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企为创造和共享知识的学习系统的一部分时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。2021/9/2723学院模型n培训部门一名主管会同一组对特定课题培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专或在特定的技术领域具有专业知

24、识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。理和修改培训项目。培训主管安全培训质量培训计算机系统培训销售培训特殊领域培训2021/9/2724学院模型学院模型n优点优点。首先，培训人员是他们负责培训。首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门计划很领域内的专家。第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。容易由人事专家拟定。n不足之处不足之处：不符合组织需要：不符合组织需要。n为了克服学院模型的缺陷，管理人员要为了克服学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训服务的顾客进行调查，不时地对接受培训服务的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够

25、满足他们的需以确保所提供的课程能够满足他们的需要。要。2021/9/2725客户模型客户模型 n这种模型克服了学院模型的不足之处，这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致而不是与培训人员的专业技能相一致。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务管理业务职能2021/9/2726客户模型n该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么发生了变化使得公

26、司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力培训者就要借助外部专家（如咨询顾问）的力量。量。n但这种模型也但这种模型也存在缺点存在缺点。第一，要投入相当多。第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。能缺乏培训设计技巧。2021/9/2727矩阵模型 n矩阵模型（矩阵模型（matrix model）是要求培）是要求培训者既要向培训部门经理又要向特

27、定职训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。能部门的经理汇报工作的一种模型。培训主管销售主管质量培训计算机系统安全培训市场营销生产与作业管理特定领域培训业务职能2021/9/2728矩阵模型矩阵模型n培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。责。n这种模型的一个这种模型的一个优点：优点：有助于将培训与经营需有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。n矩阵模型的一个矩阵模型的一个主要缺陷主要缺

28、陷是培训者将会遇到更是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。报工作。2021/9/2729企业办学模型（企业培训大学）企业办学模型（企业培训大学）n企业办学模型（企业办学模型（corporate university model）的不同之处在于它的客户群不仅包括）的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。如社区大学、普通大学、中学和小学。n提供范围更广的培训课程和项目。提供范围更广的培训课程和项目。n企业一些重要的文化和价值观

29、也将在企业大学企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。的培训课程中更受重视。n可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。制成本。2021/9/2730培训的问题成本过高信息传递方式不佳普通培训活动缺乏连续性最佳培训经验未得到信息共享培训未与其它活动协调一致领导技能开发产品开发生产作业销售营销人力资源培训的优点推广最好的培训经验培训与经营战略相整合激发培训的主观能动性有效利用新的培训方法和技术新员工培训2021/9/2731虚拟模型（虚拟培训组织）虚拟模型（虚拟培训组织）（virtual training organizatio

30、n）n传统的培训组织趋向于由固定的从事某一传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。运营。n而而VTO中的培训者的数量则根据对产品和中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力（如指导设计）而且能作为内部专业能力（如指导设计）而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务（如培训咨询专家并能提供更完善的服务（如培训需求评估、培训内容改进、按需求设计培需求评估、培训内容改进、按需求设计培训项目及效果评估）。训项目及效果评估）。2021/9/2732VTOn虚拟培训

31、组织的运作遵循虚拟培训组织的运作遵循三个原则：三个原则：n第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。第一，员工（而不是公司）对学习负主要责任。n第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。课堂上。n第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关重要。员工的关系（而不是员工和培训者的关系）至关重要。n为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。该负责学习课程内容并能将其运用

32、于实践当中。经理要经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责：让员工承担在工作中应用培训成果的责任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。2021/9/2733 虚拟培训组织虚拟培训组织n虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担和责任承担。n战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。

33、方案，并不断加以改进。n虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。理人员。2021/9/2734 传统培训部门传统培训部门虚拟培训部门虚拟培训部门战略导向战略导向n没有明确目标或目标模糊没有明确目标或目标模糊n将培训内容限制在事先准备好的课程将培训内容限制在事先准备好的课程n持续提供过时课程持续提供过时课程n试图强制进行培训试图强制进行培训n按课程组织培训按课程组织培训n假定课堂参加者是其唯

34、一顾客假定课堂参加者是其唯一顾客产品设计产品设计n采用僵化的设计方案采用僵化的设计方案n将供应商仅仅看作是原材料库将供应商仅仅看作是原材料库结构多样化结构多样化n雇用培训人员雇用培训人员n由固定数量的人员来运作由固定数量的人员来运作n仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训产品传送产品传送n发放课程表发放课程表n在固定地点按固定课表提供培训课程在固定地点按固定课表提供培训课程责任承担责任承担n课程结束后培训即结束课程结束后培训即结束n认为教师是支持培训的关键人物认为教师是支持培训的关键人物n将对课程的评论作为主要反馈来源将对课程的评论作为主要反馈来源n阐明并宣传

35、明确的使命阐明并宣传明确的使命n明确顾客是分不同类型的明确顾客是分不同类型的n提供满足客房需要的解决方案提供满足客房需要的解决方案n理解产品生命周期理解产品生命周期n按能力组织培训按能力组织培训n争取内部顾客争取内部顾客n应用基准化设计战略迅速开发产品应用基准化设计战略迅速开发产品n战略上将供应商作为培训对象战略上将供应商作为培训对象n雇用产品经理和内部咨询顾问等专业人员雇用产品经理和内部咨询顾问等专业人员n让直线经理参与决定培训导向和内容让直线经理参与决定培训导向和内容n提供可选择的课程目录提供可选择的课程目录n在工作岗位上提供现场培训在工作岗位上提供现场培训n在工作中提供后续培训以确保学习

36、的进行在工作中提供后续培训以确保学习的进行n认为管理者是支持学习的关键人物认为管理者是支持学习的关键人物n评价培训的战略效果和短期效果评价培训的战略效果和短期效果2021/9/2735设计有效的培训项目设计有效的培训项目 n指导性设计过程（指导性设计过程（instructional design process）是指开发培训项目的）是指开发培训项目的系统方法。系统方法。2021/9/2736指导性设计过程指导性设计过程（instructionaldesignprocess）1、进行需求评估、进行需求评估4、确保培训成果在工作中的应用、确保培训成果在工作中的应用组织分析组织分析自我管理战略自我管

37、理战略人员分析人员分析同事与管理者支持同事与管理者支持任务分析任务分析5、选择培训方法、选择培训方法2、确保员工做好受训准备、确保员工做好受训准备演示法演示法态度和动机态度和动机传授法传授法基本技能基本技能团队法团队法3、营造学习环境、营造学习环境6、项目评估、项目评估明确学习目标和培训成果明确学习目标和培训成果分析培训效果和评价设计方案分析培训效果和评价设计方案有价值的材料有价值的材料成本成本收益分析收益分析实践实践反馈反馈对其他人的观察对其他人的观察管理并协调计划管理并协调计划2021/9/2737培训需求评估（培训需求评估（needs assessment）n需求评估需求评估就是判断培训

38、是否必要的过程。就是判断培训是否必要的过程。下图下图显示了显示了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。n培训需求评估培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分一般包括组织分析、人员分析和任务分析析。n组织分析组织分析通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经营战略通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。理者和同事对培训活动的支持。n人员分析人员分析有助于了解谁需要培训，包括：弄清工作绩效不令有助于了解谁需要培训，包括：

39、弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺（与培训有关的人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。n任务分析任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。2021/9/2738 组织分析任务分析人员分析培训需求原因或压力点法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作需求评估结果受训者要学什么？谁接受培训培训类型培训次数购买或自行开

40、发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如招聘或工作再设计评估内容2021/9/2739参加培训需求评估的对象参加培训需求评估的对象 n由于培训需求评估的目标是要明确是否由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应该包括过程应该包括经理经理、培训者培训者和和员工员工的参的参与。与。n传统上，只有培训者参与需求评估过程。传统上，只有培训者参与需求评估过程。但随着培训日益成为辅助公司实现战略但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具，中高层管理者都应该参与

41、目标的工具，中高层管理者都应该参与需求评估过程。需求评估过程。2021/9/2740高层、中层管理者及培训者高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点在培训需求评估中关注的重点 高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训对实现我们培训对实现我们的经营目标重要的经营目标重要吗？吗？培训将会怎样支培训将会怎样支持我们战略目标持我们战略目标的实现？的实现？哪些职能部门和哪些职能部门和经营单位需要培经营单位需要培训？训？公司拥有具备一公司拥有具备一定知识、技术、定知识、技术、能力、可参与市能力、可参与市场竞争的员工吗场竞争的员工吗我

42、愿意花钱搞培训我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？吗？要花多少钱？哪些人需要培训？哪些人需要培训？经理？专业人员？经理？专业人员？一线员工？一线员工？在哪些工作领域内在哪些工作领域内培训可大幅度地改培训可大幅度地改变产品质量或客户变产品质量或客户服务水平？服务水平？我有资金来购买培我有资金来购买培训产品或服务吗？训产品或服务吗？我怎样确定出需要我怎样确定出需要培训的员工？培训的员工？哪些任务需要培训哪些任务需要培训该任务需要具备哪该任务需要具备哪些知识、技能或其些知识、技能或其他特点？他特点？2021/9/2741高层、中层管理者及培训者高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点在培训需求

43、评估中关注的重点n决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识、培训及完成这些工作任务需要哪些知识、技术、能力和其他要素的人是技术、能力和其他要素的人是专门项目专专门项目专家家（Subject Matter Experts,SMEs）。）。n专门项目专家可以是员工、经理、技术专专门项目专家可以是员工、经理、技术专家、培训者甚至可以是顾客或供应商，他家、培训者甚至可以是顾客或供应商，他们要精通：们要精通：培训所需执行的任务。培训所需执行的任务。完完成任务所需知识、技术和能力。成任务所需知识、技术和能力。必须的必须的设备。设备。执行任务

44、所需条件。执行任务所需条件。2021/9/2742不同战略的培训需求不同战略的培训需求 不同的战略应该有不同的培训需要。不同的战略应该有不同的培训需要。n集中战略集中战略（concentration strategy）侧重于提）侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。明的市场定位。n内部成长战略内部成长战略（internal growth strategy）侧）侧重于新的市场和产品开发、革新与联合。重于新的市场和产品开发、革新与联合。n外部成长战略外部成长战略（external growth strategy）强）强调的是通过发

45、展更多的经销商和供应商或通过收调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。购以使公司进入新的市场领域。n紧缩投资战略紧缩投资战略（disinvestment strategy）强调）强调经营的财务清算和业务剥离。经营的财务清算和业务剥离。2021/9/2743不同战略的培训需求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略n提高市场份额n减少运营成本n开拓并维持市场定位n提高产品质量n提高生产率或革新技术流程n按需要制造产品或服务n技术交流n现有劳动力的开发n团队建设n交叉培训n人际交往技能培训n在职培训内部成长战略n市场开发n产品开发n革新n合资n销售现有产品n拓展全球市

46、场n创新产品n通过全伙发展壮大n创造新的工作任务n革新n文化培训n创新培训n技术培训n沟通技巧培训外部成长战略n横向联合n纵向联合n发散联合n兼并同经营阶段的公司n兼并处于不同领域的公司n整合n解决富余人员n重组n提高被兼交公司的人员能力n整合培训系统n整合公司流程紧缩投资战略n节约开支n转产n剥离n债务清算n降低成本n减少资产n创造利润n重新制定目标n效率n领导技能培训n人际沟通培训n寻找工作技能培训其它2021/9/2744Critical training needs according levels(1 of 2)Executive nLeadershipnStrategynManag

47、ement of changeTechnical and professionalnTechnical skillsnInterpersonal abilitiesnQualityAdministrativenLeadershipnManagement of changenManagement and supervision abilitiesnqualitySalesnSales and negotiation skillsnQuality nTechnical skills2021/9/2745Critical training needs according levels(2 of 2)

48、OfficenTechnical skillsnQuality nTeam workServicesnQualitynTechnical skillsnTeam workProduction nTechnical skillsnQuality nTeam work 2021/9/2746培训需求评估的方法培训需求评估的方法 n在培训需求评估中可以采用几种方法，在培训需求评估中可以采用几种方法，其中包括观察员工执行工作，阅读技术其中包括观察员工执行工作，阅读技术手册及其他文献，采访专门项目专家及手册及其他文献，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所让这些专家完成有关各项任务和工作所

49、需知识、技术、能力和其他特点的调查需知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。问卷。n下表揭示了每种方法的优缺点。下表揭示了每种方法的优缺点。2021/9/2747培训需求评估方法 技术技术优点优点缺点缺点观察法观察法n得到有关工作环境的数据得到有关工作环境的数据n将评估活动对工作的干扰降至最低将评估活动对工作的干扰降至最低n费用低费用低n需要水平高的观察者需要水平高的观察者n员工的行为方式可能因员工的行为方式可能因为被观察而受影响为被观察而受影响调查问卷调查问卷法法n可从大量人员那里收集到数据可从大量人员那里收集到数据n易于对数据进行归纳总结易于对数据进行归纳总结n时间长时间长n回收率可能会很低

50、，有回收率可能会很低，有些答案不符合要求些答案不符合要求阅读技术阅读技术手册和记手册和记录录n有关工作程序的理想信息来源有关工作程序的理想信息来源n目的性强目的性强n有关新工作和新任务的理想信息来源有关新工作和新任务的理想信息来源n可能不了解技术术语可能不了解技术术语n材料可能过时了材料可能过时了访问专门访问专门项目专家项目专家n利于发现培训需求的具体问题及问题的利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法原因和解决方法n费时费时n分析难度大分析难度大n需要高水平的访问者需要高水平的访问者2021/9/2748培训的方法实践 n在职辅导n师带徒n模拟n工作轮换n教练与导师课堂学习n学习 n