XL公司平衡计分卡设计研究.pdf

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1、厦门大学硕士学位论文XL公司平衡计分卡设计研究姓名：陈晓申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：詹虹20051201X L 公司平衡计分卡设计研究 2 论 文 摘 要 知识经济的时代产生了许多对现存企业管理制度和知识的挑战平衡计分卡将企业的远景使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标实现战略和绩效的有机结合平衡计分卡采用了系统工程的思维方式和价值工程的工作方法统筹落后的结果因素财务指标和领先的驱动因素客户内部业务流程学习和成长设定组织绩效从而可以达到全面计量企业绩效的目的 平衡计分卡对于企业的意义是显而易见的不但促进绩效管理而且可以帮助它们解决长

2、期以来存在的战略管理问题 考虑到国内企业普遍存在战略定位不清执行力缺乏的状况平衡计分卡系统无疑具备深远的现实意义 本文通过借鉴国内外平衡计分卡的理论和实践经验对 X L公司实施平衡计分卡计划的设计实施进行了全过程全方位的跟踪与分析研讨试图从中总结出一套适合国内企业实施平衡计分卡的设计方法与流程 并从企业的类型 特征内外部竞争环境等方面提出相关建议 本文第一章介绍了平衡计分卡的渊源和内容 简要回顾了其在国内外实施的基本情况第二章详细介绍了平衡计分卡计划的设计与实施的理论和实践第三章详细介绍分析了 X L公司平衡计分卡计划的具体设计与实施过程第四章提出企业实施时应具备的内部特征与发展阶段特征建议

3、笔者认为平衡计分卡设计与实施必须经过战略分析战略选择战略执行和战略控制四个完整的过程 战略地图与平衡计分卡是两位管理大师给我们提供的全面战略管理的思路与工具 具体应用时必须根据企业所处的不同的内外部环境设计出具备自身特点的实施计划 关键词平衡计分卡 设计研究 3A b s t r a c t M o d e r n b u s i n e s s e s d e p e n d u p o n m e a s u r e m e n t a n d a n a l y s i s o f p e r f o r m a n c e.M e a s u r e m e n t s m u s t

4、 d e r i v e f r o m t h e c o m p a n y s s t r a t e g y a n d p r o v i d e c r i t i c a l d a t a a n d i n f o r m a t i o n a b o u t k e y p r o c e s s e s,o u t p u t s a n d r e s u l t s.T h e B S C i s a s t r u c t u r e d a p p r o a c h t o p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t

5、 a n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h a t l i n k s t h e o r g a n i z a t i o n s s t r a t e g i c t h i n k i n g t o t h e a c t i v i t i e s n e c e s s a r y t o a c h i e v e d e s i r e d r e s u l t s.T h e b a l a n c e d s c o r e c a r d i s a m a n a g e m e n t s y s t

6、 e m (n o t o n l y a m e a s u r e m e n t s y s t e m)t h a t e n a b l e s o r g a n i z a t i o n s t o c l a r i f y t h e i r v i s i o n a n d s t r a t e g y a n d t r a n s l a t e t h e m i n t o a c t i o n.I t p r o v i d e s f e e d b a c k a r o u n d b o t h t h e i n t e r n a l b u

7、s i n e s s p r o c e s s e s a n d e x t e r n a l o u t c o m e s i n o r d e r t o c o n t i n u o u s l y i m p r o v e s t r a t e g i c p e r f o r m a n c e a n d r e s u l t s.W h e n f u l l y d e p l o y e d,t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d t r a n s f o r m s s t r a t e g i c p l

8、a n n i n g f r o m a n a c a d e m i c e x e r c i s e i n t o t h e n e r v e c e n t e r o f a n e n t e r p r i s e.T h e a u t h o r i n t r o d u c e s t h e o r y a n d e x e r c i s e o f t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d i n t h e f i r s t p a r t o f t h i s a r t i c l e (1s t&2n d

9、 c h a p t e r).T h e b a l a n c e d s c o r e c a r d p l a n f o r X L c o m p a n y i s d e t a i l s h o w i n t h e t h i r d c h a p t e r.I n t h e l a s t c h a p t e r,t h e a u t h o r g i v e s s o m e a d v i c e s t o t h e B S C p l a n f o r t h e o t h e r c o m p a n i e s i n c h

10、i n a.C r e a t i n g t h e B S C m o d e l w h i c h i s t h e c o n c l u s i o n a s f o l l o w:S t r a t e g y A n a l y s i s P r o c e s s S t r a t e g i c C h o i c e/E v a l u a t i o n S t r a t e g i c I m p l e m e n t a t i o n S t r a t e g i c C o n t r o l/f e e d b a c k K e y W o

11、r d s:T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d;D e v i c e S t u d y 第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 1第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 第一节 历史与概念 一平衡计分卡产生的背景 一企业环境的变迁使管理模式创新成为历史的必然选择 自 2 0 世纪 8 0 年代以后 人类社会逐步迈入了一个崭新的时代知识经济的时代面对知识经济时代的到来企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变

12、化如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和消费者对产品质量的要求不断提高产品市场已由卖方转移到买方科学技术的日新月异产品更新换代的时间不断缩短企业要生存求发展就必须善于预测未来客户的需要具备较强的产品创新能力以不断满足客户的需要知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要企业要持续而稳定的发展就必须加大对知识资本的投入和经营重视为利益相关者服务企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调等等 显然工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息知识经济时代企业之间的竞争在空间上得到延伸在时间上得到加强企业要想得到长期的生存发展必须更注重自己的战略管理保证企业的持续发展信息经济时代的竞争企业仅

13、仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产负债的良好管理和宣传对于获得可持续的竞争优势是远远不够的不论是制造业还是服务业信息时代的环境要求新的竞争能力这不仅取决于企业的产品服务质量价格而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力从美国财富杂志每1 0 年前5 0 0 大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度 1 9 7 0 1 9 8 0 年3 2%的五百大企业已经消失了 1 9 8 0 1 9 9 0 年 4 7%的五百大企业已经消失了 1 9 9 0 1 9 9 8年 5 4%的五百大企业已经消失了 在这种新的经营条件和环境下企业要获得持续而稳定的发展就必须具有战略性的竞争优势而企业要具

14、有战略性的竞争优势就必须在制定经营决策时要具有战略眼光不仅要考虑内部因素的改善与整合更要考虑外部因素的影响与制约不仅要重视物质资本的经营更要重视知识资本的经营这就客观上要X L 公司平衡计分卡设计研究 2求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏 更应重视影响企业长期而稳定发展的因素企业迫切需要一套能够协助组织沟通衡量与落实战略的制度以进行企业改造以免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的对象而平衡计分卡的出现为企业提供了适应环境变迁的全面的战略管理模式 二传统绩效评价体系的不足成就了平衡计分卡 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成 其最初形式为单一的财务指标如利润投资报酬率等等当人们发

15、现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时便开始采用由多个指标构成的评价指标体系其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的杜邦财务分析体系这个体系以权益资金利润率为源头利用各财务指标之间的内在联系对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价 这些特点正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的并曾经起到了积极作用因为在这个时代企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润产品的市场需求相对于供应量而言要大得多可供消费者选择的产品品种也较少因而产品市场主要以卖方市场为主企业要提高利润水平实现财务目标只要通过加强内部管理提高生产效率就可以达到物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位

16、投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标所以在这个时代财务指标体系能够较综合全面系统地反映企业的经营绩效和竞争状况符合经营者决策和管理的要求 然而 以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心其原因主要在于 1 传统的绩效评价体系以财务衡量为主它对有形资产的刻画淋漓尽致但对无形资产和智力资产包括企业的专利权商标权商誉员工的专业技能员工对企业的忠诚度客户的满意度等等的确认衡量却难以奏效 2 企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率而忽视了企业外在因素如企业产品的市场份额竞争对手的财务状况客户对企业产品和服务的要求企业的创新能力等 第一章 平衡计分

17、卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 33 企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果而忽视了企业创造未来价值的潜在能力 4 传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大并且只看重短期绩效忽视企业长期需要 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 以下简称 B S C 的出现完全改变了财务指标一统天下绩效测评指标极端失衡的状况它并没有抛弃财务指标而是在此基础上又引入了客户内部流程和学习与成长这三个方面的指标这些新指标衡量的正是企业良好业绩的驱动力这四个指标合起来构成了内部与外部结果与

18、驱动因素长期与短期定性与定量等多种平衡从而为企业的绩效评测管理提供了立体前瞻的评测依据可以说历史造就了平衡计分卡使之成为企业的必然选择 二平衡计分卡的历史渊源 平衡计分卡最初源于 1 9 9 0年美国诺顿研究所主持并完成的未来组织绩效衡量方法研究计划 该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式以使组织的策略能够转变为行动在此基础上这项计划的带头人美国著名管理会计学家哈佛大学教授卡普兰R o b e r t K a p l a n和诺顿研究院N o l a n N o r t o n I n s t i t u t e 的执行长 D a v i d N o r t o n又进行

19、全面而深入地研究1 9 9 2年第 1/2月号的哈佛商业评论上发表了罗伯特卡普兰(R o b e r t S.K a p l a n)与戴维诺顿(D a v i d P.N o r t o n)关于平衡计分卡B a l a n c e d S c o r e c a r d 的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法从此之后人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏而是从包括财务客户内部管理以及学习与发展四个方面来考察企业 1 9 9 3 年 9/1 0 月号的哈佛商业评论上他们又发表了平衡计分卡的实际应用(P u t t i n g t h e B a l a n c e d S c

20、 o r e c a r d t o W o r k)文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例 在此阶段1 9 9 2至 1 9 9 6年平衡计分卡展现在人们面前的只是一套较新的绩效管理体系这套体系注重的也仅仅只是绩效指标的完善和平衡 X L 公司平衡计分卡设计研究 41 9 9 6 年关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡化战略为行动(T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d:T r a n s l a t i n g S t r a t e g y i n t o A c t i o n)出版开发出战略地图这一战略管理工具 标志着平衡计分卡从一种绩效管

21、理体系跃升为一种战略管理工具 2 0 0 1年两位作者出版新作战略中心型组织实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败 T h e S t r a t e g y F o c u s e d O r g a n i z a t i o n:H o w B a l a n c e d S c o r e c a r d C o m p a n i e s T h r i v e i n t h e N e w C o m p e t i t i v e E n v i r o n m e n t,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点 并提出一整套战略管理工具包括战略的制定

22、沟通执行和调整均能借助这个有效的工具来完成 综上所述平衡计分卡理论和实践的发展可用如下图例所示 绩效衡量 企业战略管理 企业战略沟通与协调 被哈佛商业评论誉为过去七十五年里最重要的管理实践之一 三平衡计分卡的基本思想 平衡计分卡的核心思想就是通过财务F i n a n c i a l客户C u s t o m e r s内部经营过程 I n t e r n a l B u s i n e s s P r o g r e s s 学习与成长 L e a r n i n g a n d G r o w t h四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹 实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略

23、修正的战略目标实现过程 平衡计分卡将企业的远景使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标成为每一位员工每一天的工作实现战略和绩效的有机结合它强调必须使战略成为一个不断完善的过程必须利用领导力推动变革平衡计分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标又通过客户满意度内部1992 1996 2000 第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 5流程学习和成长的业务指标来补充说明财务指标这些业务指标是财务指标的趋动因素这样就使组织能够一方面追踪财务结果一方

24、面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法它同时也是一个从价值和战略的角度对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导以便形成正确的决策共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系简单地说平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系包括财务绩效指标客户指标内部业务流程指标和学习与成长绩效指标对企业的经营绩效和竞争状况进行综合全面系统地评价 平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来 使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识 并促使发展战略向经营实践转化的管理方法平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛

25、采用 第二节 平衡计分卡简介 一平衡计分卡的定义 平衡计分卡定义各种版本的描述各不相同 各有千秋 笔者较为认同动力 中国管理顾问公司高级顾问殷晓辉和王彪的简单描述即平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统(学习和成长角度)才能创新和建立适当的战略优势和效率内部流程角度使公司能够把特定的价值带给市场客户角度从而最终实现更高的股东价值财务角度 平衡计分卡采用了系统工程的思维方式和价值工程的工作方法 统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效在保留了传统财务指标结果因素的基础上增加了客户内部业务流程学习和成长三方面的非财务指标驱动因素从而可以达到全面计量企业绩效的目的如下图例所示 X

26、L 公司平衡计分卡设计研究 6 平衡计分卡有以下要素维度目标衡量指标目标值行动方案图中已显示了前三个要素各要素的概念如下?维度 是观察组织和分析战略的视点或镜头 每个维度都包含战略目标衡量指标目标值和行动方案?战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标每一个战略目标都包括一个或多个衡量指标?衡量指标 是衡量公司战略目标实现结果的定量 或定性/主观 的尺度?目标值是对期望达到的衡量指标的具体定量要求?行动方案和项目类似由一系列相关的任务或行动组成目的是达到每个指标的期望目标值 二平衡计分卡体系的构成 平衡计分卡是一个战略管理的工具它包含两个重要的工具战略图和平衡计分卡战略图用来描述公司的战略平衡

27、计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为战略图分成四个战略角度财务客户内部业务流程学习与创新每一个角度由若干战略要素组成平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量 财务指标 目标 衡量指标 我们应怎样 满足股东 愿景与战略 学习与成长指标 目标 衡量指标 我们如何持续 提高竞争力并 创造价值 内部业务流程指标 目标 衡量指标我们必须 擅长什么 顾客指标 目标 衡量指标 顾客的要求 是什么 第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 7指标为衡量指标设定目标值为实现战略要素制定行动方案把公司的战略演化成具体的经营行为保证公司战略的实现

28、 在 B S C 的最新发展体系中目的陈述(D e s t i n a t i o n S t a t e m e n t)战略地图指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系 一目的陈述 K a p l a n 与 N o r t o n 的研究发现 4 0%的高层主管与 9 0%的员工并不了解所属公司的战略即使员工了解亦不确定应该如何努力去完成其次过去企业的绩效衡量常偏重于财务的方面(股东权益报酬率每股盈余等)然而传统的财务绩效指标所衡量的是过去的经营结果却不一定与未来经营方向有关同时过去的成功经验在变化快速的环境中也不一定能有效确保未来的成功 而平衡计分卡完全可以突破上述二大问题 K

29、a p l a n 与 N o r t o n 认为必须在组织内外收集大量信息 从多个角度论述组织的愿景及战略 由此得到对组织的远景及战略的清晰描述和共识 形成目的陈述该步骤的主要意义在于扩展组织战略使较为抽象的战略愿景具体化企业可澄清及转化公司的愿景与战略加强部门与部门间对战略含义的沟通使全体员工了解企业愿景与经营策略因此可以改善与促进企业对目标的设定强化个人目标与组织目标相连结使组织成员的行动保持一致从而创造企业的竞争优势 目的陈述体系构成了 B S C 体系的前提与思想基础 二战略地图 战略地图顾名思义就是描述组织战略的地图通过把组织的各项战略画在一张图里可以使管理者对组织的战略一目了然

30、便于对战略的理解和管理进行各项关键绩效指标的选择与设置 战略地图依据平衡计分卡的思想把组织的战略分成四个纬度财务战略客户战略内部业务流程战略学习与创新战略其中客户战略是核心也就是说组织战略的设计是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的从财务战略来说只有满足了客户的需求才能获得更好的财务结果从内部业务流程战略来说内部业务流程的设计是为了更好的满足客户的价值取向从学习和创新战略来说学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程以满足客户的需要 下图是战略地图的模版它很好的表示了一个组织从学习和创新到内部业X L 公司平衡计分卡设计研究 8务流程 从内部业务流程到客户 从客户到财务 这样一个层层驱动的因果关

31、系学习和创新是为了不断的改善组织的内部业务流程 改善组织内部的业务流程是为了不断地满足客户的需要满足客户的需要是为了获得更好的财务结果战略地图使原本零散的看似无关的战略联系在了一起 财务 客户 内部流程 学习与成长 资料来源万科 B S C 培训资料 简言之员工的素质决定产品质量销售渠道等产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额 通过构建组织的战略地图就很容易找出成功实现战略目标的驱动因素并由此设定关键绩效区与关键绩效指标 从而为构建组织的指标体系提供了坚实的依据与基础 三指标体系 增加股东价值 收益成长战略 生产率战略 成本 质量 时间

32、功能 关系 创新 流程 技能与核心 能力 技术与数据库 知识资产最佳操作方案+背景氛围 文化 确立 品牌 销售 策略 提供 产品 客户 服务 被激励的熟练员工 产品领先客户满意度运营卓越 第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 9战略地图完成了对组织战略的描述 下一步工作便是要让组织的战略变得可测量可管理这就是计分卡要完成的任务战略地图里的战略可以看成是组织的战略目标通过将组织的目标转化成可衡量的指标实现从战略图到平衡计分卡的过渡比如组织的战略目标是提高某产品在某一区域市场的市场占有率那么衡量的指标就可以设为市场占有率 通过

33、从组织的战略演化到可衡量的指标组织可以设定目标值设定完成的期限找到责任人并为完成目标设计相应的行动方案通过这种安排使战略真正的成为组织的经营行为战略得到了很好的实施和贯彻 从战略地图到计分卡使战略变得可测量战略很好的落实到了具体的经营行为落实到了责任人真正的实现了理念落地解决了战略执行不力的问题由于笔者在后文中将用很大篇幅对指标体系进行详细分析在此仅作简要陈述 把计分或者说绩效评测作为一种管理手段这种思想由来已久并且是几乎所有领先公司在管理上的一个重要特征信奉绩效评测的管理者们相信如果没有评测就无法管理为了评测就要制定一些评测企业健康状况的指标比如客户满意度以及设定要达到的目标然后把实际测得的

34、结果与预定目标对比找出差距及其原因并且想出解决的办法这也是笔者对平衡计分卡理论着迷的地方 三平衡计分卡的四大维度 从平衡计分卡评价指标体系来看包括四大维度构成了平衡计分卡的基本内容有必要进行详尽的研讨 一财务指标F i n a n c i a l 财务绩效指标主要包括 1 收入增长指标 2 成本减少或生产率提高指标 3 资产利用或投资战略指标 当然也可以根据企业的具体要求设置更加具体的指标如经济增加值净资产收益率资产负债率投资报酬率销售利润率应收帐款周转率存货周转率成本降低率营业净利额和现金流量净额等 X L 公司平衡计分卡设计研究 10平衡计分卡还要求企业根据不同发展时期的不同要求相应地选择

35、财务绩效指标例如当企业处于增长期时由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力投资规模较大和投资报酬率较低其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场客户群和区域的销售额因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率目标市场收入增长率成本率等财务绩效指标来加以评价 及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素 财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标 平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性而是在财务指标的基础上对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的不平衡状况进行修正使财务成为四项主要指标之一财务指标仍是最重要的指标平衡计分卡的财务方面用来体现股东利

36、益概括反映企业绩效 二客户指标C u s t o m e r 现代管理理念认为客户满意度的高低是企业成败的关键企业要想取得长期的经营绩效就必须创造出受客户青睐的产品与服务因此企业的活动必须以客户价值为出发点客户方面绩效指标主要包括 1 市场份额即在一定的市场中可以是客户的数量也可以是产品销售的数量企业销售产品的比例 2 户保留度即企业继续保持与老客户交易关系的比例既可以用绝对数来表示也可以用相对数来表示 3 客户获取率即企业吸引或取得新客户的数量或比例既可以用绝对数来表示也可以用相对数来表示 4 客户满意度即反映客户对其从企业获得价值的满意程度可以通过函询会见等方法来加以估计 5 客户利润贡献

37、率即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平 三内部业务流程指标I n t e r n a l B u s i n e s s P r o c e s s e s 内部业务流程指标主要包括三个方面 1 价企业创新能力的指标如新产品开发所用的时间新产品销售额在总第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 11 销售额中所占的比例比竞争对手率先推出新产品的比例所耗开发费用与营业利润的比例第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例在投产前需要对设计加以修改的次数等 2 评价企业生产经营绩效的指标如产品生产时间和经营周转时间

38、产品和服务的质量产品和服务的成本等 3 评价企业售后服务绩效的指标如企业对产品故障的反应时间和处理时间售后服务的一次成功率客户付款的时间等 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程 也要求确立全新的流程并且通过内部经营流程将企业的学习与成长客户价值与财务目标联系起来对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况以及其产品和服务是否满足客户需要同时管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性通过评估管理者可以发现组织内部存在的问题并采取相应措施加以改进进而提高组织内部的管理效率 四学习与成长绩效指标L e a r n i n g a n d G r o w t h 学习和

39、成长方面考评企业获得持续发展能力的情况 学习与成长绩效指标主要包括三个方面 1 评价员工能力的指标如员工满意程度员工保持率员工工作效率员工培训次数员工知识水平等 2 评价企业信息能力的指标如信息覆盖率信息系统反映的时间接触信息系统的途径当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等 3 评价激励授权与协作的指标如员工所提建议的数量所采纳建议的数量个人和部门之间的协作程度等 上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标 但彼此之间存在着密切的联系如财务指标体系是根本而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体

40、系 X L 公司平衡计分卡设计研究 12 四对平衡计分卡基本评价 总体看来B S C 提供的是一个方法而不是具体的普遍适用的工具其系统的平衡的特征十分突出 一平衡计分卡的特点 1 既是一种评价系统也是战略管理的重要组成部分还是一种企业管理制度 2 重视对企业长远发展的评价即评价指标中包括影响企业长远利益的因素 3 所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价 4 重视对企业经营过程的评价即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要 5 重视企业与外部利益相关者如客户供应商战略伙伴以及政府等的关系重视对企业可持续发展能力的评价 二平衡的观

41、念 平衡计分法中的所谓平衡是指在以下五个方面间保持平衡 1 财务指标和非财务指标的平衡 目前企业考核的一般是财务指标而对非财务指标(客户内部流程学习与成长)的考核很少即使有对非财务指标的考核也只是定性的说明缺乏量化的考核缺乏系统性和全面性而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业这四个维度是财务客户内部业务流程和学习与创新它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户内部业务流程和学习成长)之间的平衡 2 企业的长期目标和短期目标的平衡 平衡计分卡主要是一种战略管理工具 如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程战略是输入财务是输出口由此可以看出平衡计分卡是从企业的战略开始也就是从企业的长期目标开

42、始逐步分解到企业的短期目标在关注企业长期发展的同时平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成使企业的第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 13战略规划和年度计划很好地结合起来解决了企业的战略规划可操作性差的缺点 3 结果性指标与动因性指标之间的平衡 平衡计分卡以有效完成战略为动因以可衡量的指标为目标绩效管理的结果寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡 平衡计分卡中股东与客户为外部群体员工和内部业务流程是内部群体B S C 认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性 5 领先

43、指标与滞后指标之间的平衡 财务 客户 内部流程 学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标财务指标就是一个滞后指标它只能反映公司上一年度发生的情况不能告诉企业如何改善业绩平衡计分卡对于领先指标(客户内部流程学习与成长)的关注使企业更关注于过程而不仅仅是事后的结果从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡 总之平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系无论是从战略的层面上还是从战术层面上进行考察分析都会发现平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体它在运行过程中所涉及到人力物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系充分揭示了企业的资金流物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观

44、规律性 第三节 平衡计分卡在国内外实施情况 一国外实施情况 自平衡计分卡方法提出之后 其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视 许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具根据 G a r t n e r G r o u p 的调查表明到 2 0 0 0 年为止在财富杂志公布的世界前 1 0 0 0位公司中有 4 0%的公司采用了平衡计分卡系统在最近由X L 公司平衡计分卡设计研究 14W i l l i a m M.M e r c e r 公司对 2 1 4 个公司的调查中发现 8 8%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的 并且平衡计分卡

45、所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 1 9 9 4年美孚(M o b i l)石油的北美区行销暨炼油事业处在导入平衡计分卡后的第二年(1 9 9 5)公司获利由产业的最后一名窜升至第一名此后连续四年皆蝉联第一的宝座1 9 9 5 年加拿大 A T&T 公司的营业亏损超过三亿加币几乎无法偿还贷款但在 1 9 9 5年底藉由平衡计分卡的新策略管理流程成功的使该企业化险为夷缔造了突破性的佳绩由于平衡计分卡的导入A T&T 于 1 9 9 8 年底已完全弥补了先前的亏损而开始有盈余顾客人数也呈双倍成长员工平均年营收在三年内成长 3 7%员工满意度调查也比北美区前

46、百分之十的企业高出 5 0%1 9 9 9年该公司更以将近七十亿加币的转换价值与加拿大 M e t r o N e t C o m m u n i c a t i o n电信公司合并 平衡计分卡应用领域十分广泛既有服务供应商也有生产制造商既有传统的金融服务企业也有高科技企业 例如 S K T e l e c o m 它是韩国第一次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现S K T e l e c o m 在 1 9 9 9 年 1 1 月开始引入平衡计分卡整个平衡计分卡包含了 3 5 个子记分卡超过 4 5 0 个关键业务绩效指标实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控并基于战略实现进行

47、绩效评估另外L G T e l e c o m是2 0 0 0年 6月开始引入平衡计分卡整个平衡计分卡包含了 9个子记分卡超过计划 9 2 个关键业务绩效指标 实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准 L G T e l e c o m 是 2 0 0 0 年 6 月开始引入平衡计分卡整个平衡计分卡包含了 9个子记分卡超过计划 9 2个关键业务绩效指标实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准 二国内实施情况 从笔者获得的资讯情况来看 最早将平衡计分卡理论引入中国并进行实践的是毕意文和孙永玲两位博士1 9

48、 9 3年他们在上海创办了东大门咨询公司1 9 9 6第一章 平衡计分卡T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d 的基本思想 15年开始在中国实施平衡计分卡率先将企业流程改进引入中国帮助 1 0 0 多家中国企业实施战略管理 孙博士是国内知名度最高 最受尊重的咨询顾问之一 2 0 0 3年 9 月由机械工业出版社出版的平衡计分卡中国战略实践是他们最重要的著作书中着重描述了将 B S C 理论在中国的实践案例在原有理论基础上将其延伸至协调组织体系流程改进人力资源系统能力发展浮动薪酬领导力组织学习和企业文化等领域构建了系统的平衡计分卡体系同时指出在实施平衡计分

49、卡体系过程中可能遇到且必须解决的问题 同时提供了经实践证明行之有效的解决方案 随着企业改革的不断深入绩效评价越来越受到管理层的重视平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响目前在国内有众多专家学者企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题 研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域战略管理领域许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想有些企业不仅自己采用了平衡计分法还在此基础上开发出软件产品如山东鲁能科技集团将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件该产品运用于电力系统云南广西东北的电力系统均有采用 联想移动公司在 2 0 0 3年决定采用平衡记分卡的方式进行绩效考核以使业

50、绩考核从原先单一的财务指标考核转变为事前业绩计划 事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核经过一年多的实践其业绩出现了大幅提升联想移动业务跃入同业前矛从他们的实践来看强大的数据库系统支持及由公司总经理挂帅的固定而不是临时性横向执行组织是其成功实施 B S C计划的重要前提与保障 目前国内企业的现代化企业管理创新正处于一个起步的阶段 迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验考虑到国内企业普遍存在战略定位不清执行力缺乏的状况平衡计分卡系统无疑具备深远的现实意义 第四节 平衡计分卡现实意义 一为组织长远发展提供了一个全面客观的管理手段 平衡计分卡为企业管理者们同时从不同角度去审视公司的整体运行搭