西安3B公司平衡计分卡应用方案设计.pdf

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1、学校代码1 0 6 9 9分类号E 2 0密级学号0 1 6 1 2 E 0 1 4 固N 蔼Q R I F H 救E s r E Rp)O I Y TE 蕊H N I C 恚；溪硕士学位论文专业学位研究生题目西安3 曼公蜀。垩煎进公盘应用蠢塞竣让，一作者拯蠢蟹一镶_ 毒?域携。i 壤教师裁潦攀缱謦辩。薹巍蟹理。囊垂壤；剃教授、2 0 0 5 年l J 月摘要在当前激烈竞争的市场条件下，企业为了提高自身的竞争力迫切需要引入现代化的绩效管理工具以提高绩效管理的水平。平衡计分卡以其全面的绩效视角和突出的战略实施功能而被视作现代绩效管理的有效工具。本文以西安3 B 企业平衡计分卡应用方案的设计过程为

2、例，研究平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。本文通过对西安3 B 企业的背景介绍，S W O T 分析，阐述了公司的战略目标。在应用方案设计上，首先对西安3 B 公司实施平衡计分卡进行可行性分析，接着阐述了绩效考核指标的设计原则。第三，运用层次分析法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面，构建了平衡计分卡四个维度的指标体系，通过对历史数据的收集、整理、计算和分析，确定各指标权重，并得出一张包含各指标及权重的计算表。第四，设计实施流程，组织项目团队，列出时间进度表，确定实施进度，并建立奖励制度。最后，阐述运用平衡计分卡后的评价标准。本文研究提出了在中国企业有效应用平衡计分卡的途径。【关键词】

3、：平衡计分卡，战略管理，绩效管理【研究类型】：应用研究A b s t r a c tw it ht h ed e v e l o p m e n to ft h eg l o b a le c o n o m y，t oi m p r o v et h ec o m p e t i t i o na b i l i t yt h ee n t e r p r i s e sa r ei n c r e a s i n g l yf o c u s i n go ne f f i c i e n ta n de f f e c t i r ep e r f o r m a n c em a n

4、a g e m e n ts y s t e m A tt h es a m et i m ed u et ot h eu n i q u ea d v a n t a g eo nl i n k i n gt h ee n t e r p r i s es t r a t e g yw i t hd a y t o d a ya c t i o n s，t h eB a l a n c e sS c o r e c a r d(B S C)i sr e g a r d e da sa ne x c e l l e n tt o o lo fm o d e r np e r f o r m a

5、 n c em a n a g e m e n t W i t ht h ee x a m p l eo fX i a n3 BC o m p a n y，b yi n t r o d u c i n gi t sb a c k g r o u n d，S W O Ta n a l y z ea n de x p l a i n i n gt h es t r a t e g yt a r g e t s，t h i sp a p e rs t u d i e st h eB S Ca p p l i c a t i o no nt h ee n t e r p r i s ep e r f

6、o r m a n c em a n a g e m e n t T h e r ea r ef i v es t e p so f ft h ea p p l i c a t i o nd e s i g n T h ef i r s ti st h a ti ta n a l y z e st h ef e a s i b i l i t yo fB S C，T h es e c o n d，e x p l a i n st h ep r i n c i p l eo fp e r f o r m a n c ee x a m i n ei n d i c e s T h et h i r

7、 d，c o l l e c t，f i l e，c a l c u l a t ea n da n a l y z et h eh i s t o r i cd a t a，c o n f i r mt h ei n d e xp o w e ri n c l u d i n gf i n a n c i a la f f a i r s，c u s t o m e rp e r s p e c t i v e，i n t e r n a l b u s i n e s sp r o c e s sa n dg r o w t hw i t hl e a r n i n gT h ef o

8、r t hs t e pi st op l a nt h ec o n c r e t e l yp r o c e s si n c l u d i n gt e a mw o r k，t h et i m ea n di m p l e m e n ts c h e d u l e s，f o l l o wu pi m p l e m e n t a t i o ns c h e d u l i n g，e s t a b l i s he n c o u r a g e e n tr u l e A tl a s tt h ee v a l u a t i o ns t a n d a

9、 r ds h o u l db ep u to u t I naw o r dt h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h ew a yo fa p p l i c a t i o no ft h eB a l a n c e sS c o r e c a r de f f i c i e n to ne n t e r p r i s e si nC h i n a【K e yW o r d s】：B a I a n c e dS c o r e c a r d(e s c)，S t r a t e g i cM a n a g e m e n t，P e

10、 r f o r m a n c eM a n a g e m e n t T y p eo fT h e s i s】：A p p It e dR e s e a r c h2 西北工业大学M B A 论文1 绪论1 1 问题的提出及研究意义六七十年代以来，由于社会富裕程度的提高，社会需求逐渐由大众化、能满足基本生活需要的产品和服务转向更具个性特征的产品和服务。这种市场需求的变化要求企业由传统的大批量、标准化生产模式向能及时对顾客需求作出反应的、弹性的、创新的、高质量的小批量、多品种经营转变。这种转交所需要的创新过程又来源于对顾客需求的准确识别、受过良好培训的员工、可靠的信息系统和经整合过的

11、内部经营过程，因此战略管理逐步兴起并日益受到重视。在当今这样一个信息化的时代，企业的经营环境不断发生着深刻而广泛的变化，其主要的特点一是需求的多样化，从卖方市场到买方市场，从追求数量到追求质量，用户的选择性在增强，个性化需求在增加。二是经济日益全球化，跨国公司迅速发展，企业的产品和服务的价格必须在整个世界范围，而不仅仅在本地具有竞争力，全球性竞争日益激烈。三是科学技术发展迅猛，新技术和新材料的应用，使产品的生命周期缩短，替代品的威胁难以估量。尤其是计算机和信息技术的发展，使企业的经营环境和经营方式发生了革命性的变化。四是社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，如对环境保护、可持续发展、消费

12、者权益的重视，成为管理者必须考虑的重要议题。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多生死悠关的挑战。企业要在竞争中获胜就必须连续不断地重视内部及外部的事件及趋势，及时做出调整，战略管理己成为企业经营管理中最为重要的内容。t 9 9 2 年，美国哈佛商学院教授R o b e r tK a p l a n 与美国N o l a nN o r t o n 的D a v i dN o r t o n 在哈佛商业评论(H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w)上发表题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系

13、”(T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d-M e a s u r e st h a tD r i v eP e r f o r m a n c e)的文章，首次提出了“平衡计分卡”(T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d，以下简称B S C)的概念，建立了一种全新的企业业绩综合测评体系一基于平衡计西北工业大学M B A 论文分卡的绩效体系，从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面来计量经营业绩“1。进一步的研究表明，B S C 不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理工具。它通过把任务和决策转化为目标和指标，

14、弥补了战略制订与战略实施之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。B S C 问世以来，引起了经济学界和企业界的广泛关注，目前在国外已经作为一种新兴的战略管理方法得到广泛的应用。据美国R e n a i s s a n c e 国际公司的调查，世界i 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打算使用B S C，世界最大的3 0 0 家银行中约有6 0 正在使用B S C o”。国内也有很多对B S C 的研究论文发表，但大多数仍集中在理论介绍和探讨方面，也有少数将其提升到战略管理高度的，但是对其具体应用尤其是实务性的操作尚未有深入的研究，在理论与实践之间尚缺乏有效的联系方法，对企业实务操作还缺

15、乏指导作用。通过对国外文献的研究，发现在平衡计分卡的应用过程中，仍有一些具体问题值得进步探讨。如：如何依据战略目标导出平衡计分卡四个层面的主题，如何建立能反映绩效驱动关系衡量指标体系，衡量指标的目标值如何确定，公司各个层面的B S C 如何与战略相一致等等。对于上述问题，理论界何企业界虽有不少研究，但尚未形成一套系统的方法体系。因此，对B S C 的实务操作方法的系统研究对于促进该理论在国内的应用，提升国内企业管理水平具有指导意义。西安3 B 公司是一家于2 0 0 1 年成立的中外合资企业，主要经营电力系统配套设备，其主要产品为电网无功补偿设备一电力电容器。这种设备在电力系统、高电压试验、激

16、光技术、高能物理、工农业生产和日常生活中都有广泛的应用。其主要功能在于：在交直流电力系统中，用于补偿无功功率，改善功率因数，改善电压质量，降低线路损耗，提高系统的有功输出，增大传输容量，提高线路的稳定性。借助于其母公司-3 B 在技术方面的领先地位，得利于中国在基础设施方面的规划和投资方面的逐步加强，该公司在2 0 0 2 年实现了当年投产当年盈利的良好开局。随着国内市场需求的逐步扩大，公司在2 0 0 3 年、2 0 0 4 年均获得可观的销售订单，尤其是国家级大型输变电项目：“三峡一期”及“贵广一期”项目中无功补偿装置电力电容器的订单，不仅保证了公司的收入、盈利，而且在同行中赢得广泛的口碑

17、，为产品做了无形的广告，公司进入快速成长期。目前我国电力供应存西北工业大学M B A 论文在巨大缺口，在经济发达地区，电力供应已经成为制约工农业发展的重要因素。国家未来将在基础电力供应上的持续巨额投资，其利润增长空间吸引众多企业跃跃欲试，行业竞争预见激烈。观各竞争对手或采取低价抢占市场的策略，或者采取成套组装提供更高输出的策略，也有企业与国外电力巨头合作，采取O E M(o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r)，使用贴牌策略。在外部竞争环境的压力下，西安3 B 公司原先的管理模式及公司战略也受到挑战，企业内部管理上的问题逐

18、渐呈现，如何实现公司战略目标，并获得可持续发展，已经成为公司亟待解决的问题。公司的战略目标的实现，良好的绩效考核方法是前提。因而，选择及使用哪一种先进的方法是摆在3 B 公司管理层面前的一道难题。1 2 国内外研究现状1 2 1 平衡计分卡在国外的研究和应用1 9 9 2 年，美国哈佛商学院教授R o b e r tK a p l a n 与美国D a v i dN o r t o n 首次提出“平衡计分卡”的概念。随后的几年，R o b e r tK a p l a n 和D a v i dN o r t o n 在原有的理论基础上，对平衡计分卡进行了全面深入细致的研究，使平衡计分卡业绩衡量

19、体系逐步完善和充实。在1 9 9 3 年9 1 0 月号的哈佛商业评论上，他们发表了平衡计分卡的实际应用(P u t i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r dt oW o r k)“”，介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。1 9 9 6 年，将平衡计分卡用作战略管理系统(U s i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r da SaS t r a t e g i c M a n a g e m e n tS y s t e m)发表在哈佛商业评论1 2 月号上。同年，平衡计分卡：化战略为行动(T h eB a

20、 l a n c e dS c o r e c a r d：T r a n s l a t i n g S t r a t e g yi n t oA c t i o n)出版“”，标志着平衡计分卡理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2 0 0 0 年，战略中心型组织：实旖平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败(T h eS t r a t e g yF o c u s e dO r g a n i z a t i o n：H o wB a l a n c e dS c o r e c a r dC o m p a n i e sT h r i v ei nt

21、h eN e wC o m p e t i t i v eE n v i r o n m e n t)发表“，将过去几年中平衡计分卡在西北工业大学M B A 论立在巨大缺口，在经济发达地区，电力供应已经成为制约工农业发展的重要因素。国家束来将在基础电力供应上的持续巨额投资，其利润增长空间吸引众多企业跃跃欲试，行业竞争预见激烈。观各竞争对手或采取低价抢占市场的策略，或者采取成套组装提供更高输出的策略，也有企业与国外电力巨头合作，采取O E M(o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r)，使用贴牌最略。在外部竞争环境的压力下，西

22、安3 B 公司原先的管理模式及公司战略也受到挑战，企业内部管理上的问题逐渐呈现，如何实现公司战略目标，并获得可持续发展，已经成为公司亟待解央的问题。公司的战略目标的实现，良好的绩效考核方法是前提。因而，选择及使用哪一种先进的方法是摆在3 B 公司管理层面前的一道难题。1 2 国内外研究现状1 2 1 平衡计分卡在国外的研究和应用1 9 9 2 年，美国哈佛商学院教授R o b e r tK a p l a n 与美国D a v i dN o r t o n 首次提出“平衡计分卡”的概念。随后的几年，R o b e r tK a p l a n 和D a v i dN o r t o n 在原有

23、的理论基础上，对平衡计分卡进行了全面深入细致的研究，使平衡计分卡业绩衡量体系逐步完善和充实。在1 9 9 3 年9 i o 月号的哈佛商业评论上，他们发表了平衡计分卡的实际应用(t u t i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r dt oW o r k)“，介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。1 9 9 6 年，将平衡计分卡用作战略管理系统(U s i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r da saS t r a t e g i cM a n a g e m e n tS y s t e m)发表在哈佛商业

24、评论1 2 月号上。同年，平衡计分卡：化战略为行动)(T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d：T r a n s l a t i n gS t r a t e g yi n t oA c t i o n)出版“，标志者平衡计分卡理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2 0 0 0 年，战略中心型组织：实旌平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败(T h eS t r a t e g yF o c u s e dO r g a n i z a t i o n：H B a l a n c e dS c o r e c a r dC o

25、 m p a n i e sT h r i v ei nt h eN e wC o m p e t i t i v eE n v i r o n m e n t)发表“，将过去几年中平衡计分卡在T h r i v ei nt h eN e wC o m p e t i t i v eE n v i r o n m e n t)发表。“，将过去几年中平衡计分卡在西北工业大学M B A 论文各类组织中的应用做了一个盘点和总结。随着理论研究的深入，平衡计分卡的应用领域也变得更加广泛，既有营利组织，也有政府部门等非营利组织；既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。G a

26、 r t n e rG r o u p 的调查显示：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统，世界最大的3 0 0 家银行中约有6 0 正在使用平衡计分卡嘲。B a i n&C o m p a n y 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用它作为企业内部绩效评估的方法。在已经使用“平衡计分卡”的公司中，公司的业绩普遍有所提高。例如：M o t o r o l a 对整个企业使用平衡计分卡，重要的衡量指标如质量成本、员工满意程度和产品递交质量等都被记录并跟踪，使用平衡计分卡后，M o t o r o l a 取得了更高水平的效绩表现；K o d a

27、k 在其人力资源方面采用了平衡计分卡，通过聚焦平衡计分卡的效绩指标，人力资源部门对企业战略的成功实施有着很大的贡献，公司的业绩表现、员工满意程度和客户满意程度都有了很大的提高，由于对组织绩效的重大贡献，如今在K o d a k，对其他部门而言，人力资源部门己经被认为是强大的战略伙伴“1；S o u t h e r nC a l i f o r n i aE d i s o n 也正在考虑使用平衡计分卡，在公司的高级管理会议上，公司的传输与分销商业单元用了一整天的时间来讨论平衡计分卡及其对公司业绩的潜在影响，其中包括决定本商业单元的战略及能够与战略最为匹配的效绩指标。在电信行业，仅仅在韩国，就有

28、最大的三家电信运营商一一S K T e l e c o m，K o r e aT e l e c o m 和L GT e l e c o m 先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果；S KT e l e c o m 于1 9 9 9 年1 1 月开始引入平衡计分卡，整个平衡计分卡包含了3 5 个子计分卡，超过4 5 0 个关键业务绩效指标旧，实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略的共享和监控，并基于战略进行业绩评估，现在该公司平衡计分卡系统正处于分解为大量小组级计分卡的过程中，这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现；K o r e aT e l e c o m 的平衡计分卡(一期

29、)是2 0 0 0年7 月正式开始使用的，整个平衡计分卡包含1 9 个子计分卡，超过2 5 8 个关键业务绩效指标“，实施平衡计分卡的目的是在实现特定而具体的战略规划基础上进行战略开发，并支持组织内战略共享，K o r e aT e l e c o m 平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程的连续性支持；L GT e l e c o m 是2 0 0 0 年6 月开始引西北工业大学M B A 论文入平衡计分卡，整个平衡计分卡包含了9 个子计分卡，超过9 2 个关键业务绩效指标”1，实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享以及改善业绩评估标准。其他使用平衡计分卡业绩衡

30、量系统的商业机构和非商业机构包括J RM o r g a n；M o b i lN o r t hA m e r i c aM a r k e t i n ga n dR e f i n i n gD i v i s i o n：s t o r e2 4：S t a t eo fW a s h i n g t o n；M a yI n s t i t u t e；N a t i o n w i d eF i n a n c i a lS e r v i c e s 等等。从1 9 9 2 年到现在的1 0 年的时间里，平衡计分卡理论被译成1 8 种不同的语言在世界各国广泛传播，被称作是2 0

31、世纪9 0 年代最重要的管理创新。应用平衡计分卡的企业都对这一工具都给予了很高的评价，哈佛商业评论更是把它称为7 5年来最具影响力的战略管理工具“。在实践中，人们发现，平衡计分卡并不仅仅是个业绩衡量体系，同时也是一个重要的管理方法，但是本文将着重探讨平衡计分卡的业绩衡量功能。1 2 2 平衡计分卡在我国的研究和应用随着我国改革开放的不断深入，绩效评价越来越受到企业管理者的重视，平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。其中：杨成义、张红哲发表在煤炭经济研究上的试论业绩评价体系一一平衡计分卡；王芳、张笑莉发表在中南财

32、经大学学报上的平衡计分卡：一种新的经营业绩评价方法等文对平衡计分卡的内容和使用的一些指标进行了介绍。而吴大军、高荣样发表在财务与会计上的平衡计分卡评说和曹文辉发表在财会通讯上的浅析平衡计分卡等文则对平衡计分卡相对于传统财务评价体系而具有的优点进行了研究。相对于理论介绍和研究而言，我国对平衡计分卡应用的研究还比较少，但其中不乏一些有代表性的研究成果，如；黄德红、王冬莲、李武珍发表在中南民族大学学报(自然科学版)上的企业中平衡计分卡的建立；暨南大学米闻斯的硕士学位论文研究如何应用平衡计分卡计量企业绩效等文章对平衡计分卡西北工业大学M B A 论文的应用进行了探索；而于景选、陈忠宝发表在上海会计上的

33、企业业绩衡量中平衡计分卡应用初探一文中，给出了利用T h o m a sL _ S a t t y 的权系数层次分析模型来对平衡计分卡各方面和各方面指标赋予权重的思路。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想融入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统。一些跨国公司的中国公司也采用了平衡计分卡，例如中外运敦豪(D H L)等“。我国台湾省的远传电信(F a rE a s t o n e)实施的平衡计分卡系统，一期在2 0 0 1 年1 1 月正式上线，二期在2 0

34、0 2 年中投入使用。尽管如此，总体而言，平衡计分卡作为一个业绩衡量体系在我国企业的应用目前还处于一个刚刚起步的阶段，迫切需要借鉴国外的先进思想。但通过定时间的摸索和尝试，不断积累经验和教训，它最终必将在我国企业的业绩衡量、经营决策、战略发展和市场竞争中发挥巨大的作用。1 3 本文的研究思路和论文结构本论文采取规范研究和实证研究相结合的方法。首先通过规范研究提出设计和构建B S C 应采取的管理工具和方法；其次通过实证研究，以案例分析的形式具体设计和建立一个B S C 模型。Y i n R K 在C a s eS t u d yR e s e a r c h：D e s i g na n dM

35、 e t h o d s 一书中指出，案例研究有三种分析方法可供选择：形态配合法(P a t t e r n M a t c h i n g)，解释建立法和时间序列分析法。其中形态配合法是以理论上所预期的形态为样本，通过实际案例研究，找出与之相类似的结果，以进一步印证理论。本论文以B S C 设计和建立为重点，形态配合法正切合研究目的，即以K a p l a n 与N o r t o n 提出B S C 模型为依据，运用本文提出的方法，为某企业建立符合理论框架的B S C 模型。根据以上研究目的和研究方法，确定论文研究的主要流程如图1 一l西北工业大学M B A 论文提出研究问题上平衡计分卡理

36、论综述0选择西安3 B 公司为对象上l 对西安3 B 公司进行s w o T 分析，形成企业战略上应用方案设计，评价指标体系的建立分析总结，提出研究结论图1-1 本论文的研究框架图本文以西安3 8 企业为模型，研究平衡计分卡在该企业中的具体运用。本文的框架如下：第一章是绪论部分，主要介绍了文章的研究背景，国内外企业经营业绩评价方法的评述以及本课题研究的意义。第二章是对平衡计分卡进行综述，对平衡计分卡的内容和实施流程进行了探讨，对平衡计分卡核心思想、内在因果关系等进行了研究，并在以上论述的基础上提出平衡计分卡战略分析图，对平衡计分卡与企业战略之间的关系进行了分析。第三章是对西安3 B 企业进行基

37、本介绍，进行S W O T 分析，阐述由此形成的企业战略以及愿景。第四章为西安3 B 公司平衡计分卡应用方案设计，具体实旄，包括项目时间表，目标分解，指标制定，确定权重，评价标准。结合案例对本文所研究的理论和方法的实际应用进行了分析与说明。第五章是从西安3 B 公司平衡计分卡方案的设计，得出本文研究结论。随着“平衡计分卡”为越来越多的人所熟悉与认同，本文将对有意采用它的企业有一定的参考与借鉴意义。直北工业大学M B A 论文2 平衡计分卡内容及实施流程2。1 平衡计分卡的概念平衡计分卡起源于1 9 9 0 年，是从美国N o l a nN o r t o nI n s t i t u t e

38、所资助的一项研究计划中所发展出来的。该计划成立的目的旨在探讨“组织未来的绩效评估制度”，以克服传统绩效评估制度的不足。平衡计分卡起初是一种绩效评估制度，由于B S C 将企业的战略展开为四大执行面，并依绩效驱动关系发展出对应的衡量指标和初步行动方案，因而超越了原先为“未来组织设计的绩效评估”的范畴，成为战略管理的重要工具，近年来受到理论界和美国企业界的推崇。2 1 1 平衡计分卡的核心思想K a p l a n 与N o r t o n 在平衡计分卡的模型中，将绩效评估指标分为财务、顾客、内部过程、学习与成长四个方面，并指出企业应依其自身的远景、战略按照此四个方面，分别为每个方面设计四至五个指

39、标，以期能在符合成本效益的原则下建立起战路性绩效评估常度，如表2 一l 所示。表2 1 平衡计分卡的四个方面及基本精神B s C 构成基本精神财务面为了成功地获取资金，我们应该如何面对我们的股东?顾客面为了达成我们的远景，我们应该如何面对我们的顾客?内部程序面为了满足我们的股东与顾客，我们必须采取什么样营运程序?创新与学习面为了达成我们的远景我们应该如何保有我们的能力，持续改变和改进?资料来源：K a p l a n，RS a n dD P N o r t o n，“T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d-M e a s u r e sT h a tD r

40、i v eP e r f o r m a n c e”，H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w J a n-F e b1 9 9 2 P 7 21 9 9 6 年，K a p l a n 与N o r t o n 在“T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d：T r a n s l a t i n gS t r a t e g yI n t oA c t i o n”一书中迸步说明如何通过这四个方面将企业的战略转换为可衡量的绩效指标，构建了一套完整的具有重要指导意义的核心量度体系，西北工业大学M B A 论文并指出建立B

41、 S C 的程序、方法及如何实施。B S C 四个方面的核心衡量汇总如表2 2：表2-2B S C 四个方面的核心衡量B s c 构成核心衡量财务面将企业生命周期与财务性议题相结合而确定顾客面市场占有率、顾客的取得、顾客的维系、顾客满意度、顾客的获利能力内部程序面将价值链与财务面、顾客面的衡量相结合而确定创新与学习面员工满意度、员工留职率、员工生产力资料来源：K a p l a n，R S a n dD P N o r t o n，T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d：T r a n s l a t i n gS t r a t e g yI n t oA

42、 c t i o n，H a r v a r dB u s i n e s sS c h o o lP r e s s，1 9 9 6，P 5 22 1 2 平衡计分卡如何将战略转换为行动?K a p l a n 与N o r t o n 认为企业过去只重短期财务性目标的达成而不重营运与管理控制系统的建立，将使企业长期的战略与远景无法实现“1。B S C 将企业的战略目标用可以铡量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略和前景有明确认识，只要能辅以四个管理程序，将可使企业长期的战略目标与短期行动相连结，亦即可以将企业的远景与策略转换成实际的行动。如图2 3 所示。图2-3 平

43、衡计分卡将战略转化为行动的框架资料来源：K a p l a n，R S a n dD P N o r t o n，“U s i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r da saS t r a t e g i cM a n a g e m e n tS y s t e m”，H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w。J a n F e b1 9 9 6，P 7 7西北工业大学I V m A 论文2 1 3 平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点主要体现在将战略化成简单的逻辑结构，创造了战略执行的共同语言。具体体现在以下几个方

44、面：a 平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信衡量系统代表其实际绩效，就会被激励而促成目标成功，战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。b 平衡计分卡使企业内部进行交流，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的平衡计分卡，在此过程中，企业各部门以及个人之间必须进行广泛的交流和互动，在确立局部行动方案时，充分理解公司的长期战略和评价指标，从

45、而使部门和个人目标服从战略目标。C 平衡计分卡使战略目标在各个层面达成一致。多数情况下，驱动企业成功的能力早已存在于组织之中，比如员工具备了执行张略所需要的技术和知识，但是缺少对战略目标的理解和相应的集中。尽管成功运用平衡计分卡的企业是相同的设备、相同的产品、相同的人员，但却因为对各经营层面战略目标的统一而创造了突破性业绩。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成动达成一致。d 平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。种种改革方案的出现及其诱人的结果都在争夺管理者的时间、精力和资源的支持。企业的管理层发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现

46、战略目标。与此相反，当企业利用平衡计分卡制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。e 平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。在战略制定上，企业过去的通常作法是：发展部门负责制定战略，制定短期和长期的战略目标，由财务部门编制1 年的经营预算方案来批准生产、销售、交付产品和服务的费用，并测评短期西北工业丈学M R A 论文绩效。现在，平衡计分卡组成的跨部门，跨功能的项目团队在短期成果和长远发展之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标紧密联系起来并行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、

47、对现有流程和能力做出根本提高的战略预算，在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进长远目标的实现。f 平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡使企业可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励员工就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略。2 2 平衡计分卡与战略管理2 2 1 战略实施过程中的障碍当战略制定出来之后，接着就要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形式表现出来，因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现

48、实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实。影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等，根据F o r t u n e杂志的评论，至少7 0 的原因必须归诸执行的失败，而非战略本身的错误“。战略执行失败的主要原因，可以从以下四个方面来探讨：a 沟通与共识上的障碍。根据R e n a l s s a n c e 与C F OM a g a z i n e 的合作调查，少于十分之一的员工了解企业的战略，以及战略与其本身工作的关联。“”尽管企业可能认识到沟通与建立战略共识的重要性，企业的策略仍然无法有效的逐层转化为基础员工所能够且必须了解的内涵

49、，原因在于战略本身的高复杂度，使得管理者难以用过去日常管理活动的语言，将战略“分解”成各阶层、各功能、以至单一员工工作任务相关的内涵。因此，如何将战略转化成各执行层面的目标成为战略执行首要的任务。b 组织与管理系统的障碍。多数企业的年度预算及业务目标，与其战略目标之西北工业大学M B A 论文间的关联性不够紧密。因此，如何调整或改变企业原有的管理体系及流程，使组织的运作、业务的流程及资源分配都围绕着战略的核心而进行，成为企业战略执行的另一项挑战。c 激励制度的障碍。传统绩效管理及目标管理酶机制，一向偏重短期的财务指针及成果，忽略了培养企业长远竞争力的战略性建设的重要。人员的升迁、调薪、奖金、及

50、发展机会，一般不会与其对企业战略的贡献挂钩，难以有效促进战略的实施。因此，建立以战略为核心的绩效衡量制度，同时配套差异化的激励与奖励制度，才能真正的将战略的执行落实到组织内每一位员工的个人工作。d 学习与反馈的障碍。在战略执行的过程中，企业必须能够找到关键点上的衡量标准，以便能检验原先的战略是否必须修正，发现战略执行中的问题。如果没有有效的反馈信息，就无法保证战略的顺利实施。2，2 2 平衡计分卡在战略管理三个阶段的作用平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段，其具体作用分析如下：a 在战略制订阶段，B S C 可以进一步澄清远景与战略。由于制定B S C 时，要对企业经营战略进行全面的衡量，明确其