从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例.pdf

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1、中山大学硕士学位论文从KPI到平衡计分卡的转变研究以A公司为例姓名：吴晓东申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴培冠20080427论文题目：从K P I 到平衡计分卡的转变研究一以A 公司为例专业：工商管理硕士硕士生：景I 戎勺指导教师：关屯心摘要绩效评估是影响企业绩效的重要因素。然而企业的实践中，无论中外，大部分企业对绩效体系不满意。文中通过一个实施K P I 绩效评价的企业，转向实旌平衡计分卡的案例，指出了转变的原因和转变的必要性和可行性，演绎了从K P I 到平衡计分卡的转变，例举了转变的效果，比较了两种绩效管理方法，能对企业在K P I 基础上导入平衡计分卡提供一定的帮助和指导

2、。文中根据对A 公司案例的研究，对A 公司由K P I 绩效管理体系转向实施平衡计分卡，将战略执行落地的整个过程进行了分析研究。文中的前半部分描述了公司的行业背景、公司的现状、公司的竞争战略和入力资源战略，A 公司K P I 关键绩效指标体系的现状和问题，从K P I 转向平衡计分卡的比较优势，影响转变的要素。后半部分介绍了从K P I 向平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标体系的转变过程，各维度指标与战略目标的因果关系链，平衡计分卡与报酬的关联方法，在转变过程中碰到的问题和建议解决方案，转交后的初步成效和转变后面临的新问题和困难等。通过A 公司的案例揭示了平衡计分卡方法平

3、衡理念：财务与非财务指标之间的平衡，企业组织内外部群体的平衡，长期利益和短期利益的平衡，滞后与前置指标的平衡，展示了平衡计分卡对战略执行落地的作用。总体上来说，本文提供了一套系统的方法来完成K P I 到平衡计分卡的转变。关键词：K P I 平衡计分卡战略实施绩效评价T i t l e：F r o mK P It OB a l a n c e dS c o r e c a r dM a j o r：M a s t e ro fB u s i n e s sA d m i n i s t r a t i o nN a m e：l，“机口胁咯S u p e r v i s o r：魄阿乡一A B

4、S T R A C TW h e nw ea t et a l k i n ga b o u tt h ep e r f o r m a n c eo fc o m p a n y,p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni so n eo ft h ek e yf a c t o r st oe n f l u e n c ep e r f o r m a n c eo fc o m p a n y H o w e v e r,d u r i n gt h ep r a c t i c e，n Om a t t e rh o m eo ra b r o

5、 a d,m o s to fc o m p a n i e sd on o ts a t i s f yw i t ht h e i ro w np e r f o r m a n c es y s t e m I nt h i sp a p e r,w er e s e a r c hac o m p a n yw h i c hi st r a n s f o m t i n gi t sp e r f o r m a n c es y s t e mf r o mK P It oB S C W ed e m o n s t r a t et h ed i f f e r e n c e

6、b e t w e e nK P Ia n dB S Ca n dh o wt os e tu pB S C W eh o p et h a to u rc a s ew i l lb eu s e df o rr e f e r e n c ef o rt h e s ec o m p a n i e sw h ow a n tt oi m p l e m e n tB S Cf r o mK P I D u r i n gt h er e s e a r c ho ft h i sc a s e，w ec h a n g e dt h ep e d b m l a n c es y s t

7、 e mt ot r a n s l a t eAc o m p a n y Ss t r a t e g yi n t oa c t i o nw i t ht h eh e l po f B S C I nt h ef r o n tp a r to f t h ep a p e r,w ei l l u s t r a t e dt h es i t u a t i o na n dp r o b l e mo fAc o m p a n y SK P Is y s t e m I nt h eb a c kp a r to f t h ep a p e r,W ed e m o n s

8、 t r a t e dt h en e c e s s i t ya n dp o s s i b i l i t yo f i m p l e m e n t i n gB S Ca n ds e tu pi n d i c a t o r sf o rf i n a n c i a lp e r s p e c t i v e,c u s t o m e rp e r s p e c t i v e，i n t e rp r o c 嚣sp e r s p e c t i v e，a n dl e a n i n ga n dg r o w t hp e r s p e c t i v

9、eo f B S C A f t e rt h a t，w ee s t a b l i s h e dt h ec a u s e a n d e f f e c tr e l a t i o n s h i p sb e t w e e ns t r a t e 西ca i m sa n di n d i c a t o r s T h e nw eg o tt h es t r a t e g ym a p s I nt h ee n d w ec o n n e c t e dB S Ca n dr e w a r dt ol e t 斌f o c u sa t t e n t i o

10、 no nt h ei m p l e t i o no f B S C T h r o u g hAc o m p a n y Sc a s e，w ep r o v et h et h o u g h to f B S Ct h a ti sb a l a n c eb e t w e e nf m a n c i a ta n dl a o nf i n a n c i a l，b a l a n c eb e t w e e no u t s i d ea n di n s i d ec o m p a n y,b a l a n c eb e t w e e nl o n gt e

11、r mb e n e f i t sa n ds h o r tt e r mb e n e f i t s，b a l a n c eb e t w e e nc a u s ea n de f f e c t W h a t sm o r e w ed i s p l a yt h ew h o l ep r o c e s so fp u t t i n gAc o m p a n y ss t r a t e g yi n t oa c t i o n I naw o r d，t h ep a p e ro f f e r sam e t h o dt ot r a n s f o r

12、 mp e r f o r m a n c es y s t e mf r o mK P I t o B S C K e yW o r d s：K P IK e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r sB S CB a l a n c e dS c o r e c a r dS t r a t e g yI m p l e m e n t a t i o nP e r f o r m a n c eE v a l u m i o n1 1 1论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明

13、引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：雾，李乡E t 期：矽孑年(-月0l e t学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩学位论文作者签名：峨*日期；沙年与月c 厂日日期：驴肛朋af 曰l-1

14、 研究背景第1 章绪论自商业组织存在以来，传统的绩效评价方法一直是财务性的评价为核心。到了2 1 世纪，传统的以财务指标为主的绩效评价受到质疑，因为传统的方法无法反映无形资产和资力智本对价值的创造，无法预测企业的未来，偏重短期绩效轻视长期绩效。对于企业智力资本成长、客户长期合作关系和业务流程等无法在会计报表中反映出来的战略性企业经营要素，传统绩效评价体系难以将其纳入体系，从而不能有效承担企业战略执行工具的角色(K a p l a n N o r t o n，2 0 0 4)。1 9 8 7 年美国会计师联合会和电子计算机辅助生产国际公司进行的一项调查显示，在美国被调查的2 6 0 名财务主管和

15、6 4 名经营经理中，有6 0 的人对他们的绩效评价系统不满意。美国近期的调查显示美国大型公司8 0 想要改变他们的绩效评价系统。中国的情况同样不理想。根据普华永道2 0 0 4 年对中国1 5 0 家企业，包括4 6 家外商独资企业，3 8 家中外资企业，3 2 家民营企业，2 3 家国营企业，7 家其它企业，三类人员(一般员工、人力资源人员、高层管理人员)的调查，仅有4 的高层管理人员，0 7 的人力资源管理人员，4 5 的部门经理或一般员工对绩效管理很满意。3 1 的各类人员对绩效管理不满意，4 2 的高层管理人员对绩效管理不满意。建立战略导向的绩效评价体系是现代企业面临的迫切任务。K

16、P I 是被广泛采用的战略业绩管理体系，然而企业对K P I 绩效管理体系满意度仍然不高。K P I 方法在实践中发现了种种缺陷。K P I 以财务指标为主的方法被称为“开着后视镜开车”，滞后的结果性财务指标对预测企业的绩效没有什么帮助(尼文，2 0 0 3)。企业的品牌、价值观、企业与客户和供应商的关系、信息的数据库、革新和质量的文化等无形资产在企业价值创造中的作用越来越大，而K P I 方法忽视了这些无形资产的价值创造作用(a p l a n N o r t o n，2 0 0 4)。而平衡计分卡的方法能突破K P I财务会计计量模式的局限性，很好解决K P I 方法的不足。平衡计分卡把财

17、务、客户、内部流程、学习与成长等和企业战略执行最相关的要素纳入到评价体系内，使得绩效评价和组织战略紧密结合，注重系统性和整体性，实现长短期利益的平衡。从而很好地将企业战略执行到位，建立强有力的执行力，构建竞争优势。本文的案例是一个电子行业企业，从一个比较典型的民营企业，实现在美国那斯达克上市，上市后，公司的业绩要求发生重大变化，上市前公司业绩的微小变化，对公司的价值不产生影响，上市后，公司必须实现每季度高速增长的利润目标，否则公司的市值将受到重大影响，这对公司原有的K P I 业绩管理体系带来了重大挑战。管理业绩，承载上市公司的业绩压力，有效支持投资者的投资预期，是新形势下的公司业绩管理体系的

18、作用。在此背景下，公司的业绩管理体系，进行了交革，从K P I 考核转向平衡计分卡的考核。1 2 研究方法本文采用案例研究的方法。在研究背景、文献综述、理论概述的阐述中，主要采用归纳、演绎等方法，在具体的论述过程中，采用定性分析与定量分析结合，理论研究与实证分析结合的方式。此外，还通过对比分析，展示了平衡计分卡相对于K P I 绩效评价系统的优越性。1 3 研究意义K P I 的绩效管理目前是国内主导的业绩管理方法，然而与平衡计分卡相比，他有着先天的不足。平衡计分卡作为近年来企业战略性业绩评价方法的创新之一，在企业界和理论界得到很大的重视。从K P I 到平衡计分卡的转变，是企业业绩管理体系的

19、变革。对企业的实践来说，本文所研究的变革意义和如何变革这两件事有重要实践意义。研究论述K P I 和平衡计分卡的作者，本人是企业人力资源或相关部门高管，有主导实施和推动平衡计分卡经验的人不多。本文作者是一个从民营转变成为美国上市的企业的人力资源总监，希望能够提供更多的企业实践的视角，通过对K P I 转向平衡计分卡绩效评价体系案例研究。对比我国企业的主流绩效管理方法，2揭示从K P I 到平衡计分卡这企业变革的意义，提供变革方法，对国内企业绩效管理体系变革提供一定的实践指导，也希望让越来越多的准备利用资本力量实现腾飞的企业，看到在企业内部的绩效评价体系方面，公司上市所应作的变革和调整，以强化企

20、业战略的执行力，达到股东的预期业绩要求，对国内准备上市的企业，提供定古勺借鉴意义。1 4 结构安排本文共六章，第1 章是绪论，介绍了研究背景、意义、方法和结构安排。第2 章是文献综述，介绍了J(P I 和乎衡计分卡理论。第3 掌是A 公司所在的行业和公司背景介绍，介绍了公司的治理结构情况，公司竞争战略和人力资源战略。第4 章介绍了A 公司现有的K P I 绩效体系，面临的问题和挑战，K P I 体系转向平衡计分卡对公司的利益，第五章是本文的重点，根据远景和战略确定了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键续效目标和指标，在此基础上建立了关键绩效指标和公司战略目标的因果链关系，建立战略地图

21、，接下来是将平衡计分卡蛉实施关联报酬，最后指出了A 公司平衡计分卡实麓过程中碰到的闽题和建议的解决方法。第六章是总结与展望，指出了A 公司实施平衡计分卡后的初步成效、结论和展望。2 1 绩效管理第2 章文献综述2 1 1 绩效管理理论什么是绩效?基于组织绩效的多面性，理论界对绩效的定义也不一而同，但归纳起来，目前学术界主要有以下两种观点。一种观点认为绩效是产出和结果，如B e r n a r d i n 认为“绩效是在特定的时间范围，在特定的工作职能或活动上生产出的结果记录”(B e r n a r d i n。1 9 8 4)。另一种观点则认为绩效是行为和能力，如M u r p h y 认为

22、绩效是“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”(M u r p h y，1 9 9 0)。从企业的角度来看，更容易接受第一种观点。本论文中采用第一种定义。何谓绩效管理?绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程(彭剑锋和饶征，2 0 0 3)。2 1 2 绩效管理历史西方企业业绩评价系统的演进大致经历了三个阶段(张蕊，2 0 0 1)：第一阶段：成本业绩评价时期(1 9 世纪初至2 0 世纪初)。1 9 1 1 年，美国出现了最早的标准成本制度(F l e i s

23、 c h r a a n，R&T y m n，T，2 0 0 6)。标准成本及差异分析制度的建立，不仅大大提高了劳动生产率，更重要的是它使成本管理由被动的事后反映变为主动的事前预算和事中控制，真正达到了对成本进行监控的目的。成本控制状况即标准成本的执行情况和差异分析结果为该时期评价企业经营业绩的4主要指标。第二阶段：财务性业绩评价时期(2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代)，也是K P I 关键业绩指标法时期。进入2 0 世纪，众多涉足若干经营领域的综合性大企业迅速发展起来，其庞大的规模，复杂的管理组织及层次要求提出更有效的业绩评价指标系统，以协调内部多种经营活动。这一时期，杜邦公司设计出

24、了多个重要的经营和预算指标，其中包括投资报酬率(R O I)，该指标又可分解成两个重要的财务指标一销售利润率和资产周转率(W e s t o n，1 9 7 2)。这三仓指标共同为企业整体及部门的经营业绩的评价提供了重要依据，标志着K P I 财务指标评价系统基本形成。2 0 世纪后半期，业绩评价指标系统得到了进一步的扩充，出现了净资产回报率、每股收益率(E P S)、现金流量和内部报酬率(I R R)等，其中经营利润和现金流量最为重要。到2 0 世纪9 0 年代，又把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于未来玲值和经济附女q 值(E v A)的管理模式(S t e w a r t+

25、t 9 9 5)，财务指标凭借其精确性和易获得性，固然能够很好地总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来。许多经理发现，企业本来有很好的财务指标，然而产品质量下降，客户潢意度逐渐恶化。市场份额被来自全球妨竞争者不断蚕食企业的衰败指日可待。因此，企业迫切需要采用新的绩效指标来弥补K P I 财务指标方法的缺点和不足。第三阶段：平衡计分卡业绩评价对麓t 世纪9 0 年代至今)。2 0 世纪9 0 年代，企业所面临的内外部环境也发生了巨变。例如：大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、创新、小批量客户定制所取代：功能型、专业化内部流程逐渐被客户导向型内部流程取代；稳定的技术逐渐被快速铋新、知识经济

26、、信息技术所取代：多角化与垂直整合逐渐被核心能力、战略联盟所取代。在这样的条件下，有形资产在竞争中的重要性逐渐被无形资产取代，人力资本、信息资本和组织资本在企、监价值戗造中镪地位越来越重要(卡普兰和诺顿，2 0 0 4)。经营环境和经营模式的改变，迫使企业急需一套崭新的绩效衡量方法，能够弥补传统财务指标考核的不足，从多个不同的角度综合反映企业整体绩效，因此，鼓战略为核心的平衡计分卡应运而生。2 2 关键绩效指标法(K P I)的内容和主要思想2 2 1K P I 的主要内容K P I(k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s)，中文含义为关键业

27、绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，K P I 用来反映策略执行的效果。K P I 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具(饶征和孙波，2 0 0 3)。K P I 是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术(姜定维、蔡魏，2 0 0 4)。K P I 是按一定

28、方式分解建立的指标体系，从总目标开始，先确定构成总目标的一级K P I，再从一级K P l 分解到二级K P I，再分解到三级，这样一级级地分解，构成了一个K P I 体系；在这个体系内，下一级是上级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标网络体系。具体来说K P I 就是企业根据自己的战略目标找出管理工作重点方面，即关键绩效指标，制定达到这些指标的工作计划，并对指标的完成情况定期进行测评。如果未达到预期的指标应及时分析和查找原因，并制定、执行整改措旋(彭剑锋和饶征，2 0 0 3)。2 2 2K P I 主要思想企业的绩效管理首先应考虑企业的

29、整体价值链(李海、支|j 玉风，2 0 0 7)，而企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含价值创造、价值评价和价值分配三个最基本的部分。价值创造是研究价值的来源，价值创造出来后，必须对价值创造者的贡献进行准确的评价。因此必须建立一个按照业绩、能力分配的科学的评价系统。通过建立K P I 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。K P I 体系不仅能成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用(李向东，2 0 0 7)。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使K P I 体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实旌的工6具(彭剑锋、饶征，2

30、 0 0 3)。首先，作为公司战略目标的分解，K P I 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，K P I 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，K P I 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，K P I 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾K P I 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数。并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进(汪红丽，2 0 0 5)。具体来看K P I 有助于根据组织的发展规划来确定部门及个人的业绩指标

31、，监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门及个人。同时K P I 输出是绩效评价的基础和依据当公司、部门乃至职位确定了明晰的K P I 体系后，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。2 3 平衡计分卡的主要内容和思想2 3 1 平衡计分卡的历史1 9 9 0 年复兴全球战略集团成立了一个小组，进行为期一年的新的公司绩效考核模式开发，重点对A n a l o g 公司的记分卡进行了深入地研究，并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，最终将研究的成果命名为平衡计分卡(秦杨勇，2 0 0 5)。1 9 9 2 年初，K a p l a n 和N o

32、 r t o n 在哈佛商业评论发表了第一篇关于平衡记分卡的论文：平衡计分卡驱动绩效指标。论文详细地阐述了各公司1 9 9 0 年采用平衡计分卡进行绩效考核所获得的益处，并建立了平衡记分卡的四个考核维度。但对四个维度及指标含义缺乏清晰定义，有不少学者对其做了不少补充(例如M o o r a j，i 9 9 9)。由此，平衡积分卡的雏形基本建立。首先，平衡记分卡关注财务和非财务指标，并选取一定数量的考核指标，数量通常是1 5-2 0(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 2)或2 0-2 5(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 6 b)其次，各个衡量

33、指标分为四大类；财务(f i n a n c i a l)、客户(c u s t o m e r)、内部流程(i n t e r n a lp r o c e s s)、创新与学习(i n n o v a t i o na n dl e a r n i n g)，后7两类在1 9 9 6 年改为内部业务流程(i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s)、学习和成长(1 e a r n i n ga n dg r o w t h)(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 2，t 9 9 3，1 9 9 6 a，b)。平衡记分卡的理论

34、研究过程中第二个重要里程碑是：1 9 9 3 年K a p l a n 和N o r t o n 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。这其中的主要创新是平衡计分卡应该反应一系列因果关系，也即某些绩效考核指标应该和战略目标相联系，这些考核指标的实现能够支持战略目标的实现。1 9 9 6 年初，K a p l a na n dN o r t o n发表了一篇论文阐明了各指标之间的相互关系(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 6 a)，1 9 9 6年秋，又在另外一篇论文中阐述了各指标与战略目标之间的联系(g a p l a n N o r t o n，1 9 9 6 b)

35、。这种因果关系也成为平衡计分卡中一种重要的设计理念。这种因果关系的建立，使得平衡积分卡从绩效考核工具演化为主要的管理系统，平衡计分卡所关注的考核指标实际上是企业的战略目标实现的关键(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 6 b)。各个衡量指标应该和平衡计分卡各维度的战略目标相联系，最终可以用“战略地图”表示出这种因果关系(K a p l a n N o r t o n，2 0 0 0)。2 0 0 1 年，两位作者出版新作战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。并提出一整套战略管理工具，包括

36、战略的制定、沟通、执行和调整均能借助这个有效的工具来完成。2 0 0 2 年，保罗尼文出版了实施平衡计分卡实用指南一书。在该书中，他采用循序渐进的方法向人们提示如何运用平衡计分卡，从第一步开发公司的平衡计分卡，然后渗入公司的管理体制中去，最后持续保持取得的改进效果，注重平衡计分卡在公司战略绩效管理中的实施。此书在平衡计分卡的理论和实践之间架起了一座桥梁，对推动平衡计分卡在企业的广泛应用具有重要意义(尼文，2 0 0 3)。2 0 0 3 年两位作者出版了战略地图一化无形资产为有形成果，使平衡计分卡成为描述和沟通战略的动态可视工具，提出了化无形资产为有形成果的关键，无形资产战略准备度，包括人力资

37、本准备度、信息资本资本度、组织资本准备度(K a p l a n N o r t o n，2 0 0 3)。2 0 0 6 年两位作者出版了组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力，对集团企业如何实施平衡计分卡进行了阐述，揭示了多元化的的集团企业如何运用平衡计分卡来管控下属各单位，从创造企业的最大合力。除了国外学者的研究之外，国内很多学者也研究了平衡计分卡在绩效管理中的运用问题。其中进行系统介绍的著作不多，有些作者只是对基于平衡计分卡的绩效管理某一个部分的介绍。如孙永玲、毕意文的著作平衡计分卡，中国战略实践就介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题(孙永铃和毕意文，2 0 0 3)。付亚和、许玉林

38、在其著作绩效管理中，对基于平衡计分卡的绩效考核技术迸行了理论探讨(付亚和和许玉林，2 0 0 3)。2 3 2 平衡计分卡主要内容和思想“平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的人力资本、信息资本、组织资本(学习和成长角度)，才能创新并建立适当的战略优势和效率(内部流程角度)，使公司能够把特定的价值带给市场(客户角度)，从而最终实现更高的股东价值(财务角度)(陈晓，2 0 0 6)。”平衡计分卡采用了系统工程的思维方式和价值工程的工作方法，统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设定组织绩效，在保留了传统财务指标(结果因素)的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标(驱动因素)，从

39、而可以达到全面计量企业绩效的目的，如图2-1 所示：9财务类是否为股东创造价值?客户类客户如何看待公司?国麓豳黼麟潮成长员工类战略资本准备度?图2-I 平衡计分卡示意在平衡计分卡的体系中，目的陈述(D e s t i n a t i o nS t a t e m e n t)、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系(K a p l a n N o r t o n，1 9 9 6 b)。(1)目的陈述。目的陈述的主要意义在于扩展组织战略，使较为抽象的战略愿景具体化，加强部门与部门阃对战略含义的沟通，使全体员工了解企业愿景与经营策略，因此可以改善与促进企业对目标的设定，强化个人目

40、标与组织目标相连结，使组织成员的行动保持一致，从而创造企业的竞争优势。目的陈述体系构成了B S C 体系的前提与思想基础。(2)战略地图。战略地图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的各项战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一日了然，便于对战略的理解和管理，进行各项关键绩效指标的选择与设置。战略地图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程战略维度、学习与成长维度。图2 z 是战略地图的模版(K a p l a n N o r t o n，2 0 0 3)。1 0增加股东价值锖售增长战略生产力改善战略从下列新的方面增加销增加现有客户的价财务指

41、改善成本结构，通过：改善赉本的利用售额值，通过：标率，通过：-产品-通过重复销售加一减少直接和非-降低固定资本市场深与现有客户的直接成本的要求客户关系客户价值构成操作杰出战略客户亲密关系战略产品领先战略战略侧重于：战略侧重于：客户指战略侧重于；-竞争性的价格；发展和维护高质量的客标_功能和特征产品服务的质量和可户关系-产品绩效供的选择卓越的服务产品创新-速度和及时交付_系统的解决方案用以彳之递客户和股东价值的内部流程创新增加客户价值操作杰出公司形象管理内部流那些增加操作一维护公司良好程指标那些导致创创造以增加客户价值杰出的后请方社区形象的流性的一些流程的客户管理流程面的流程程学习成基础长指标人

42、力资本信息资本组织资本图2-2 平衡计分卡模板(3)指标体系。指标体系指通过将组织的目标转化成可衡量的指标，实现从战略图到平衡计分卡的过渡。通过从组织的战略演化到可衡量的指标，组织可以设定目标值，设定完成的期限，找到责任人，并为完成目标设计相应的行动方案。通过这种安排，使战略真正的成为组织的经营行为，战略得到了很好的实施和贯彻，解决了战略执行不力的问题。指标体系包括财务、客户满意、内部业务流程和学习与成长四个维度的指标。第一，财务指标方面，平衡记分卡认为在企业的不同发展阶段(成长、维持和收获)财务的考核重点会相应变化，三个财务主题推动着经营战略(收入的混合增长、降低成本提高生产率、资产的利用投

43、资战略)，如表2 一l 所示(K a p l a nN o r t o n，1 9 9 6 a)。表2 1 企业在不同发展阶段的财务考核指标措施战略措施增加收入降低成本与提升效提升资产利用率战略盔成销售增长率收入员工投资占销售额比例长新产品和服务收入百分研发投入占销售额百分比业比务战维目标客户比例成本竞争力资金周转率持交叉销售成本降低比例资产利用率略利润率间接开支比率收利润率单位成本资产回报率获非盈利客户百分比第二，内部业务流程指标方面，内部流程改善着眼于如何以更低的成本、更高的质量与更好的服务满足客户。在平衡记分卡中价值链普通模式如下图2 3所示(K a p l a n N o r t o

44、n，1 9 9 6 a)，通常的指标有成本指标、质量指标、服务质量指标、价格指标等。蒲足客户确定客户十I毒赫务项目I H 囊务卜j 务Il“的要求的要求图2 3 企业内部业务流程的价值链普通模式第三，客户指标方面，企业应该明确他们选择在其中竞争的客户和市场份额，通常衡量客户方面的滞后性指标有市场份额、客户流失率、客户满意程度、客户获利润率等，前置性指标有及时交货率、直接接触客户时间、柜台服务水平等。第四，学习与成长指标。企业的学习和成长规划必须包括三大部分：人力资1 2本、信息资本和组织资本。指标包括人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。2 4K P I 和平衡计分卡的比较2 4 1

45、K P I 和平衡计分卡的适用条件和范围比较一般来说，K P I 绩效管理以财务指标为主，董事会和高层可清晰看到有形的成果，容易获得他们支持，并且指标易量化，客观性好，操作起来相对平衡计分卡简单，推行起来成功的可能性大。然而它具有忽视无形资产(人力资本、组织资本和信息资本)价值创造的天然劣势。因此我们说如果企业是一些劳动密集型的，企业管理基础般，企业绩效管理的根基较弱，员工素质相对较低，无形资产没有主导企业价值创造，那么推行K P I 业绩管理企业更加容易获得成功。如果企业管理基础好，绩效管理基础好，企业员工素质高，无形资产在企业价值创造中起到主导地位，那么推行平衡计分卡会更加合适些。当然这两

46、者的成功推行都需要一些好的企业管理基础，比如好的企业战略管理基础、业务具有一定的稳定性(因为通常指标年修改一次)、信息系统的支持、高层重视和决心、项目领导人的经验和能力和完善的薪酬体系等等。2 4 2K P I 和平衡计分卡的共性和区别K P I 和平衡计分卡都是执于行战略的绩效管理体系，它们有着共性和区别。从共性上来说，两者都是战略导向的绩效管理体系，都是基于战略，服务于战略，致力于战略的执行。K P I 以财务指标为主，采用采用价值树分解的方法来制定关键业绩指标体系。平衡计分卡认为K P I 的方法考虑得不够全面，忽略了企业的无形资产价值创造作用、企业内部和外部利益的平衡、结果和动因指标的

47、平衡以及长期和短期利益的平衡，因此在采纳了K P I 的财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程和学习与成长等三个维度。同时，平衡计分卡的各个维度制定了K P I，也采用了K P I 的价值树分解的思想。K P I 发展到2 0 世纪8 0 年代，也意识到了单纯财务指标的不足，因此也逐步加入了非财务指标。只是由于仍是以财务指标为主，为了提升财务指标的业绩，天然就有削减人力资本、信息资本和组织资本投入的动力。从区别来说，K P I 以财务指标为主，主要为投资者、债权人和政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身状况，重视短期业绩。K P I为企业“外部人”的相关决策提供了有力

48、的工具，对企业“内部人”的经营管理也有一定的借鉴作用。但是面对现代企业新兴的管理模式和管理观念，K P I 显得力不从心。它在设计思路、具体内容和运作方式上都过于陈旧，在评价的高度、深度和远度上过于局限，不能满足现代企业管理的需要(王化成，2 0 0 4)。K P I和平衡计分卡相比较的缺点有：(1)忽视无形资产的价值创造作用无形资产如员工的知识、技能和素质、公司的核心能力、核心流程、品牌、信息数据库、革新和追求卓越的质量文化、最佳实践和知识的共享、企业和战略同盟的关系和公司资源的协调一致等在企业价值创造中越来越占据主导地位。而K P I 以财务指标为主，为了有一个好的财务结果，往往牺牲人才开

49、发投资、信息技术投资、研发投入、核心能力投资和核心流程建设投资等企业长远的利益，从而使无形资产的巨大价值创造作用不能充分发挥。而平衡计分卡认为企业价值创造的关键因素是人力资本、信息资本和组织资本，对这些关键因素进行衡量和评价，以求驱动企业业绩。(2)滞后的结果性指标的事后评价K P I 的绩效管理对企业的会计期末的分析和总结。停留在事后管理环节。平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅

50、是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。(3)忽视了企业内外部的平衡K P I 关注企业外部群体股东、投资者和客户的利益，然而忽视对内部员工的利益，使企业无法吸引、招募、储备、保留和激励优秀人才，最终损害外部群体的利益。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工是内部群体，平衡计分卡注重于在有效实施战略的过程中，平衡这些群体问时而发生的矛盾。1 4(4)忽视结果性和驱动性指标的平衡K P I 绩效管理以财务指标为主，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核缺乏量化、系统性和全面性，而平衡计分卡认识到要实现好的财务指标结果，必须从它的驱动因素非财务指标着手，只有关注非财务指