项目管理辅导材料.doc

《项目管理辅导材料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理辅导材料.doc（15页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目管理辅导材料一第一章项目概述1、项目所包含的三层含义？第一、项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求；第二、项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内所要完成的任务；第三、项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。项目侧重于过程，它是一个动态概念，我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目，但切不可将高速公路本身称为项目。2、项目与运作的异同？它们的共同之处主要有三个方面：一是需要依靠人员来实现；二是存在资源约束；三是需要计划、执行、控制。它们的区别在于：项目是一项独一无二的任务；而运作是连续不断、周而复始的活动。3、项目的基本特

2、征包括一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、分享性及资源制约性等。4、项目干系人，也可称为利益关系人或利益相关者，是指那些积极参与项目，且利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织，如项目发起人、客户等。5、一个项目通常同时拥有积极的和消极的项目干系人。6、项目管理办公室的职责具体包括：第一、管理其所管辖范围内所有项目所需要的共享资源；第二、识别和研究项目管理方法和标准；第三、开发和管理项目政策及其他共享文档；第四、项目间的协调沟通。7、项目经理和项目管理办公室的管理者角色的区别：第一、项目经理把经理集中在某一个具体的项目目标上，而项目管理办公室的管理者把精

3、力集中于各个项目的范围变更，并将变更视为一种改进商业目标的潜在机遇；第二、项目经理控制已分配的项目资源，而项目管理办公室致力于在所有项目范围内最大化利用组织的共享资源；第三、项目经理负责项目的范围、进度、成本和产品质量，而项目管理办公室的管理者负责管理项目的全局风险和机遇，以及企业层面上各项目间的相互依赖关系。8、项目生命周期一般可归纳为：项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。9、项目生命周期有如下特征：项目资源的投入具有波动性、项目风险程度逐渐变小、项目干系人对项目的控制力逐渐减弱。10、项目的一次性与项目的持续时间长短无关，不管项目持续多长时间，项目都有始有终。11、项目

4、的独特性意味着每一个项目都将创造某一项目特殊的、有别于其他项目的产品或服务。12、任何项目在一定程度上都会受到项目所处客观环境和各种资源的制约，包括项目所需的人力、财力、物力、时间、技术和信息等资源。13、项目干系人的角色是可转换的，在特定的环境下，它们的角色会发生变化。14、项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。15、项目生命周期：把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命周期。第二章项目管理概述1、项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。2、对

5、项目管理的剖析：第一、项目管理的主体是项目经理；第二、项目管理的客体是项目本身；第三、项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成，项目管理的职能是由项目经理执行的；第四、项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，项目管理的任务与项目的任务含义是不同的；第五、项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。3、项目管理与日常管理相比，有如下特征：一、项目管理具有创造性；二、项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性；三、项目管理需要专门的组织和团队；四、项目经理的作用非常重要。4、项目管理工作的基本过程包括：启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、监控工作过程

6、、收尾工作过程。5、项目生命周期阶段和项目管理工作过程的关系：项目管理工作的基本过程包括：启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、监控工作过程、收尾工作过程五个过程；项目生命周期包括：启动阶段、规划阶段、执行阶段、收尾阶段；它们的名称几乎相同，但含义不同。项目生命周期包括的4个阶段是从项目实现过程的角度考虑的，是依次进行的，不可能重复；而项目管理的5个工作过程不是独立一次性过程，它贯穿于项目生命周期的每一个阶段，项目的任何一个阶段都包含一个或几个“启动规划执行控制收尾”的管理工作过程。6、项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源

7、管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。7、项目人力资源管理是指项目经理对该项目所需的人力资源进行的科学计划、适当培训、合理配置、准确评估和有效激励等一系列管理活动和过程。8、项目沟通管理是指为确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等进行全面管理活动。9、项目质量管理是指为了满足开展项目各方面的要求，实施项目的组织确定质量方针、目标和责任的所有活动。10、项目整体管理工作过程包括制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目的执行、监督和控制项目工作，实施整体变更控制，项目收尾等6个方面。11、项目范围管理的具体工作过程包括收集需求，项目范围定义、

8、创建工作分解结构，项目范围确认，项目范围控制5个方面。12、项目时间管理的具体工作过程包括项目活动定义，项目活动安排，项目资源估算，活动持续时间估算，进度计划制定和进度控制6个方面。项目管理辅导材料二第三章项目组织1、组织结构通常具有复杂性、规范性、集权与分权性三个基本特征。2、系统的形成应具备以下三个条件：一、系统由两个或两个以上要素（部分、元素）所组成，要素是系统存在的基础和载体。二、各要素之间、系统和要素之间存在着相互联系，它在系统内部和外部形成一定的结构和秩序。三，任何系统都有特定的功能。3、系统论方法是一种以系统理论为指导，以某些特定的定性、定量分析手段为工具，从食物本身的系统性出发

9、，把研究对象方放在系统形式中加以考察，以求得解决问题的最佳方法。系统论强调整体性和动态性思想。整体性思想是指凡是系统都具有整体的特性，包含整体的结构、行为、功能等；动态思想，即系统的状态随时间不断发生变化的特性；主要强调如下观点：（1）组织的部分、部分之间的交互影响、部分之和组成的整体的重要性；（2）组织对环境的影响和环境对组织的影响；（3）将组织视为一个相互联系的、动态的、开放的系统。4、权变理论是系统论的延伸和发展，它是建立在系统论基础之上的理论。“权变”就是随机应变的意思。权变理论认为，管理者应该根据环境变化对组织进行相应地调整，是组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情

10、况的、最为理想的管理理论和方法。5、项目组织是为了完成特定的项目任务而建立起来的、从事项目具体工作的载体。建立项目组织的具体步骤为：第一、确定项目合理目标，第二、确定项目工作内容，第三、确定组织目标和组织工作内容，第四、项目组织结构设计，第五、工作岗位与工作职责确定，第六、人员配置，第七、制订工作流程，第八、制定考核标准。6、一般来说，项目组织结构采用何种形式是公司高层管理者的职责，项目组织结构设计得是否合理，决定了项目经理工作的成败。常见的项目组织结构类型有三种：职能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。7、职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组

11、织来完成某个特定的项目目标。职能型组织结构主要承担公司内部项目，当公司要进行某个项目时，由各个职能部门的职员承担相应的项目任务。通常情况下，它们都是兼职的，因为这些成员在完成一定项目任务的同时，还要完成其所属职能部门的任务。项目经理可能是职能部门经理，也可能是某个部门的一般成员，主要起着协调作用，但没有足够的权力控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权力。8、职能型组织结构的优点：一、有利于灵活地利用资源；二、知识共享；三、有利于保持技术及管理的连续性；四、项目团队成员的归宿有保障。职能型组织结构的缺点：一、容易忽视项目和客户的整体利益；二、项目成员责任意识淡化；三、协调难度大。9、项

12、目型组织结构是按照项目设置，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员。项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性，能够配置项目所需要的全部资源，并且对项目成员有着直接的管理权力。而且不同的项目之间相互独立，所有的项目成员都是专职的，当一个项目结束时，该项目团队通常就解散了，团队中的成员可能会被分配到新的项目中去。如果没有新的项目，他们就有可能被解雇。项目型组织结构的优点：一、有利于统一指挥和管理；二、目标明确；三、项目经理享有最大限度的自主决策权；四、沟通途径简洁，命令统一；五、有利于培养全面型人才。项目型组织结构的缺点：一、资源配置重复；二专业技术知识难以

13、共享；三、项目团队成员缺乏事业上的保障。10、矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。根据项目组织中项目经理与职能型组织中职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式三种类型。弱矩阵型组织结构基本保留了职能型组织结构的主要特征。在该组织结构中，项目经理的权力小于职能部门经理的权力。通常情况下，项目经理的角色不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。强矩阵型组织结构基本保留了项目型组织结构的主要特征。在该组织结构中，项目经理的权力大于职能部门经理的权力。一般情况下，项目

14、经理对项目管理部门经理或总经理负责，对项目实施全权控制。平衡矩阵型组织结构介于若矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构之间。在这种组织结构中，项目经理的权力与职能部门经理的权力大小相等。通常情况下，项目经理负责项目的进度和成本管理，监督项目的执行情况；各职能部门的经理除了要对本部门的工作负责外，还要负责项目的界定和质量。平衡矩阵型组织结构主要取决于项目经理和职能经理的权力的平衡程度，而平衡矩阵很难维持，容易发展成为弱矩阵组织结构或强矩阵组织结构。11、矩阵型组织结构的优点：一、项目是工作的重心；二、反应快捷灵活；三、资源和知识共享；四、可以平衡资源保证多个项目共同完成；五、增加决策层对项目的信任；六

15、、减少项目团队成员的忧虑。矩阵型组织结构的缺点：一、容易造成项目经理之间的矛盾；二、违反了命令单一性原则；三、项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向；四、项目与职能部门的责权不清。混合型组织结构是指在一个公司中，同时存在有职能型、项目型和矩阵型等多种组织结构类型。混合型项目组织结构的团队成员来自不同的职能部门，并且可能存在同一个职员同时在不同的项目中担任职务。混合型项目组织结构的优点：让同一个专业人员在不同的项目组担任职务，能最大限度地发挥专职人员的技术优势，从而使企业的人力资源利用率达到最大化；混合型项目组织结构的缺点：如在公司的项目管理方面容易造成混乱，项目的

16、信息流、项目的沟通等容易产生问题，公司管理制度不易较好地得到贯彻执行。12、项目组织结构选择的原则：一、目标性原则（项目组织结构选择时必须反映公司的目标和计划，因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度、授权力）；二、整体性原则（项目是由众多子系统组成的一个大系统，各个子系统之间、子系统内部各部门之间都存在着大量的结合部，这就要求项目组织必须恰当地分层和设置部门，以业务工作系统化原则为指导，周密考虑多方关系，将组织结构建设成一个严密、封闭的系统，实行合理分工、和谐协作，顺利完成项目管理的总目标）；三、统一指挥原则（项目组织结构必须保证决策指挥的统一。组织结构中要有合理的

17、层次、位置，安排合适的人员，并且使其保持相应的决策权和指挥权）；四、人尽其才原则（项目组织结构必须创造人尽其才的环境。如果不能充分发挥每个人的专长，压抑员工的主动性与创造精神，组织的目标就很难实现）；五、利于控制原则（项目组织结构必须有利于全过程及全局的控制。失控是失败的先兆，保持控制才能实现目标，此时应该注意信息的有效沟通）；六、适应性原则（项目组织结构必须有利于全过程及全局的控制。失控是失败的先兆，保持控制才能实现目标，此时应该注意信息的有效沟通）；七、重要性原则（选择项目组织结构时必须考虑项目在公司中的地位与重要性。公司的资源是有限的，通常要同时承担几个项目，每个项目都处于不同的生命期，

18、且每个项目对公司效益的影响程度不同，因此要考虑团体、部门、组织、公司之间的相互关系和作用，重点关注处于关键时期且对公司整体影响程度较大的项目）。13、项目组织结构选择的影响因素：一、风险程度；二、项目所用的技术；三、项目本身复杂程度；四、项目的持续时间；五、项目的投资规模；六、客户的类型；七、对公司内部的依赖性；八、对公司外部的依赖性。14、职能型组织比较适用于小型简单项目、公司内部项目及内容涉及较少部门的项目；适用于构成单一、综合实力比较弱的公司，总体水平虽然不是很高、但其中的部门实力较强的公司，内部少数人员素质较高的公司。项目型组织比较适用于非营利性机构、建筑业及航空航天业、价值高、期限长

19、的大型复杂项目、公司中的多个相似项目；比较适用于组织部门完善、综合力量较强的公司，总体水平较高、职能部门拥有丰富的专业人员且素质较高的公司，项目经理素质较高、能力强的公司、资金雄厚的公司。矩阵型组织适用于多种、多部门、多技术配合的大型项目，人、财、物效率要求较高的项目、公司资源共享、广泛沟通的项目；适用于大型综合施工企业，经营多元化、实力很强的公司，管理水平较高、沟通渠道畅通灵活、管理经验丰富的大型公司，技术和管理人员素质较高、有自己较为完善的企业文化的大型公司。15、权变理论是系统论的延伸和发展，它是建立在系统论基础之上的。“权变”就是随机应变的意思。权变理论认为，管理者应该根据环境变化对组

20、织进行相应地调整，使组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情况的、最为理想的管理理论和方法。第四章项目整体管理1、项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。项目整体管理对于项目的成功起着关键作用，项目经理既是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。2、项目整体管理与其他的项目单项管理相比，具有综合性、全局性和系统性的特点。综合性：项目单项管理是针对项目某个特定的

21、方面进行的管理，不会过多地涉及项目其他方面，而整体管理则是综合每个单项项目管理的所有方面，平衡项目各个方面相互之间的冲突，对它们的目标、工作过程进行协调与管理。全局性：是为了最大化地实现项目总体目标，从全局出发协调和控制项目的各个方面，消除项目各单项管理的局部性，有时甚至可以不惜降低或牺牲一些项目的单项目标，以协调统一项目各方面的单项管理为主要内容。系统性：是指项目整体管理把项目作为一个整体系统来考虑，将项目的内、外部影响因素结合起来，不仅要对系统内部进行管理和控制，还要兼顾来自于外部环境的影响因素和问题，并对其进行管理和控制。3、项目整体管理工作过程主要包括：一、制定项目章程；二、制定项目管

22、理计划；三、指导和管理项目的执行；四、监督和控制项目工作；五、实施整体变更控制；六、项目收尾。4、项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题。制定项目章程是制定一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望计入其中的工作过程。最好的情形是在制定项目章程的同时任命项目经理。项目章程应由项目经理与项目发起人经过协商共同制定，通常由项目经理起草，再有项目发起人审批并签署通过。项目章程一经批准就标志着项目的正式启动。收集基本信息。在制定项目章程之前，项目团队必须收集与项目有关的重要信息，如组织的规划

23、、客户需求、项目干系人的情况、衡量项目成功的标准、项目建议书、组织的审批程序、历史项目信息等。5、编制项目章程具体工作有：定义项目目标，阐述项目需求，描述项目产品，指定项目经理，明确项目里程碑，识别主要项目干系人，描述组织的外部环境，制定项目预算等。6、制定项目章程的依据：项目工作说明书、项目论证报告、合同、项目的制约因素、组织积累的相关资源；制定项目章程的工具和方法：专家判断法；制定项目章程的结果：项目章程。7、项目工作说明书是对项目所需要提供的产品或服务的叙述性描述。对内部项目而言，项目发起人基于商业需求、产品或服务的需求提出项目工作说明书；对外部项目而言，项目工作说明书是投标文档或合同的

24、一部分，从客户处取得。项目工作说明书需要说明：一、业务需求（组织的业务需求可能基于市场需求、技术进步、培训需求、法律法规等）；二、产品范围描述（在产品的范围描述中应记录项目所需要提供的产品或服务的特性，以及产品或服务与项目所需要满足的业务需求之间的关系）；三、战略计划（所有的项目都应服务于组织的战略计划，在对项目进行遴选时，应将组织的战略计划作为首选因素）。项目论证报告中的业务需求和成本收益分析能够说明该项目是否可行。项目论证报告的编制前提基于以下需求：一、市场需求；二、业务需求；三、客户需求；四、技术进步需求；五、法律需求；六、社会需求。 (项目)合同：一般来说，项目分为外部项目和内部项目。

25、作为外部项目，合同是承包商与客户之间的协议，承包商按协议提供产品或服务，作为回报，客户则付给承包商一定的酬金。项目的制约因素：能够对制定项目章程产生影响的因素包括政府或行业标准、组织的基础设施、市场发展前景等。组织积累的相关资源包括组织的正式或非正式的方针政策、工作和管理程序、指导思想、管理体制和规章制度、历史项目的经验教训等。8、专家判断法是制定项目章程这项工作最为重要的工具和方法。其优点为：判断过程迅速，成本较低；预测过程中，各种不同的观点都可以表达并加以调和；如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以弥补。其缺点为：专家意见未必能反映客观现实；责任较为分散；一般适用于总体情况的估计和判断。其

26、具体形式有：专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断法、集体判断法。9、头脑风暴法是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开心扉发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案。10、依据头脑风暴法会议主题归集的不同，头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是按照头脑风暴法的规则，通过一组专家会议，对所预测的问题进行创造性的思维活动，从而得出满意方案的一种方法。质疑头脑风暴法是同事召开由两组专家参加的两个会议进行集体讨论，其中一个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专

27、家组会议所提出的各种设想进行质疑，从而形成一个更科学、可行的预测方案。11、项目管理计划是一个全面集成、综合协调项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案。项目管理计划的主要作用：一、指导项目团队实施项目；二、作为开展项目管理的依据；三、给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准；四、是全体项目干系人进行有效沟通的基础；五、有效地激励项目团队士气。项目管理计划的主要依据：一、项目章程；二、项目范围说明书；三、各单项计划过程的结果文件；四、项目的制约因素；五、组织积累的相关资源。12、指导和管理项目执行是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、以达到项目要求的过程。指

28、导和管理项目执行过程的活动有：一、实施活动以满足项目要求、创造项目可交付成果、对分配到项目的团队成员进行配备、培训和管理；二、获取、管理和使用包括材料、工具、设备和设施在内的各类资源；三、将设计方案和标准付诸实施，在项目团队内外建立沟通渠道并对其进行管理；四、生产成本、进度、技术等项目数据；五、发布变更请求并将此批准的变更应用于项目范围、计划和环境；六、管理风险并实施风险应对活动；七、管理供应商；八、收集和记录所得的经验教训，并实施批准的改进活动等。指导和管理项目执行还包括实施经过批准的变更请求，主要包括：（1）使得预期的项目绩效与项目管理计划保持一致的纠正措施；（2）为降低潜在消极后果的概率

29、所采取的预防措施；（3）更正质量过程中发现的产品缺陷改进请求。13、指导和管理项目执行的依据：项目管理计划、批准的变更请求、项目的制约因素、组织积累的相关资源；指导和管理项目执行的工具和方法：专家判断法、项目管理信息系统（项目信息系统的建立需要明确四个基本问题：信息的需要、信息的收集和加工、编制索引和存储、信息的使用和传递渠道）；指导和管理项目执行的结果：可交付成果、工作绩效数据、变更请求（变更请求可以是直接的或间接的，可以内部的或外部的，可以是选择的或法律（合同）指定的，包括纠正措施、预防措施、发现并更正的缺陷、正式的控制文档和计划的更新等。）、更新的项目管理计划（沟通管理计划、人力资源计划

30、、进度管理计划、成本管理计划、需求管理计划和项目基准等）、更新的项目文档。项目管理辅导材料三第五章项目范围管理1、项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。项目范围是指为了成功实地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。2、项目范围管理工作过程具体内容有：一、收集需求；二、项目范围定义；三、创建工作分解结构；四、项目范围确认；五、项目范围控制。3、项目范围确认是正式接受完工可交付成果的过程；项目范围控制是监督项目状况和项目范围，并管理变更的过程。4、收集客户需求是项目启动的首要工作，而客户需求主要

31、源于：一、市场需求；二、竞争需求；三、技术需求；四、法律需求。5、收集客户需求的工具和方法：个人面谈法、焦点小组访谈法、引导式研讨会、团队决策法（头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、心智图法）、群决策系统、问卷调查法、观察调研法、实务模型法。6、项目范围说明书表明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目成果核对清单既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。7、产品范围和项目范围的区别：产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作总和。项目范围最终是以产品

32、范围为基础确定的，产品范围对产品需求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的需求来衡量的，而项目范围的完成情况是参照计划来检验的。8、分解技术是创建工作分解结构的工具。工作分解结构设计的原则是：一、必须有效划分等级，但不必在结构内构建太多的层次，层次太多反而不易于有效管理，一般情况下设计4-6个层次就足够了；二、必须保证信息在各层次之间能顺畅、有效地交流；三、必须使结构具有足够的灵活性。9、工作分解结构文档是在创建工作分解结构的过程中生产的关键文件。工作分解结构字典是对工作分解结构中的每项工作下定义，具体描述该工作任务所含的全部工作内容的文件。范围基准，批准的

33、详细项目范围说明书与对应的工作分解结构以及工作分解结构字典都是项目范围基准的组成部分。项目团队需要根据项目进展情况对于干系人需求文件等进行及时更新。10、项目范围确认的常用工具是项目范围的核检表和项目工作分解结构核检表。11、项目范围控制是指当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目向着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化过程。项目范围控制的依据：项目管理计划、工作绩效数据、干系人需求文件、需求跟踪矩阵；项目范围控制的工具和方法：偏差分析技术、范围计划调整；项目范围控制的结果：工作绩效状况、范围变更请求、更新的组织积累的相关资源、更新的项目管理计划。12、项目范围

34、确认是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。第六章项目时间管理1、项目管理的“三大管理”指项目成本管理、项目质量管理、项目时间管理。2、项目时间管理包括：项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、项目持续时间估算、项目进度计划制定、项目进度控制工作过程。3、项目活动定义是项目时间管理的首要基础工作，是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动便意味着完成了工作分解结构中的工作任务和工作包。4、项目活动定义的依据：范围基准、项目的制约因素、组织积累的相关资源；项目活动定义的工具和方法：活动分解技术、模板法、滚动计划法、专家判断法；项目活动定义的结果：活动清单、活动属性、里程

35、碑清单。5、项目活动排序工作包括：审查工作分解结构中的活动、产品说明书、假设和约束条件等。项目活动排序依据：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织积累的相关资源；项目活动排序的工具和方法：箭线图法、节点图法、进度网络模板、确定依赖关系、利用时间提前商量和滞后量；项目活动排序的结果：项目进度网络图、更新的项目文档。6、项目资源估算就是要确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。7、按项目中所需资源的特点将项目资源分为：可以无限使用的资源和只能有限使用的资源；对于可以无限使用的资源，不必专门进行严格、全面的跟踪管理，以免

36、导致过高的管理成本；对于只能有限使用的资源，要进行全面的跟踪管理。8、项目资源估算的依据：活动清单、活动属性、资源日历、项目的制约因素、组织积累的相关资源；项目资源估算的工具和方法：专家判断法、多方案选择、定额法、自下而上估算法、项目管理软件、资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图；项目资源估算的结果：活动资源需求、资源分解结构、更新的项目文档。9、活动持续时间估算也称为活动工期估计，是依据项目范围、资源和相关信息，对完成项目的各种活动所需要的时间作出估算。10、活动持续时间估算的依据：活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目范围说明书、项目的制约因素、组织积累的相关资源；活动持续时

37、间估算的工具和方法：专家判断法、类推估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析；活动持续时间估算的结果：估算出的活动持续时间、更新的项目文档。11、项目进度规划是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制工作。项目进度计划是随着持续时间估算和成本估算过的修正而不断调整的。12、项目进度规划的依据：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、活动持续时间估算、项目制约因素、组织积累的相关资源；项目进度规划的工具和方法：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源均衡分析、假设场景分析、时间提前量和滞后量利用、进度压缩、计划评审技

38、术、图表评审技术；项目进度规划的结果：项目进度计划、进度基准、进度数据、更新的项目文档。关键路径法是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可用确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。关键链法是一项根据项目拥有的有限资源来调整项目进度计划的网络分析技术。关键路径法仅考虑了活动执行时间和活动之间的紧前、紧后约束关系，并将项目拥有的资源优先配置于关键路径上的那些活动。而关键链法则考虑了活动所需的时间和资源的双重约束，其认为在一个项目中不能忽视资源的制约，特别是一些关键资源，因为对于一个项目而言，资源能否如期到位、是否超负荷运行

39、都会制约该项目的如期完成。13、项目进度计划为项目的实施提供了科学、合理的依据，其目的是确保项目可以如期完成。项目进度控制就是根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。14、项目进度控制的依据：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、组织积累的相关资源；项目进度控制的工具和方法：进度报告、绩效衡量技术、进度比较横道图、偏差分析技术、变更控制系统、项目管理软件、资源均衡分析、假设场景分析、利用时间提前量和滞后量、进度压缩、进度计划工具；项目进度控制的结果：工作绩效状况、更新的组织积累的相关资源、变更的请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档。项目管理

40、辅导材料四第七章项目成本管理1、项目成本，也称项目费用或项目造价，是指为实现项目目标而开展各项活动所消耗资源的货币总和。按与项目的形成关系划分为：项目直接成本、项目期间成本。按项目生命期阶段划分为：项目决策和界定成本、项目设计成本、项目资源获取成本、项目实施成本。2、项目实施成本是指为完成项目的目标而耗用的各种资源所发生的成本，是项目总成本的主要构成部分。项目实施成本具体包括人力资源成本、物料成本、设备成本、顾问成本、其他成本及不开预见成本等。3、项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。影响项目成本管理的因素有很多，主

41、要包括如下四个方面：项目工期、项目质量、项目范围、项目耗用资源的数量与单价。4、项目成本估算是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算。项目成本估算和项目报价这两个术语的异同。5、项目成本估算是项目成本管理的核心内容，一般编制项目成本估算的三个步骤如下：第一、识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源项目组成；第二、估算每项项目成本构成要素的单价和数量；第三、分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系。6、项目成本估算的依据：范围基准、项目进度计划、项目人力资源计划、风险登

42、记册、项目的制约因素、组织积累的相关资源；项目成本估算的工具和方法：自上而下估算、参数模型估算法、自下而上估算、应急储备金分析、项目成本管理估算软件、供应商投标分析；项目成本估算的结果：项目活动成本估算、项目成本估算依据、更新的项目文档。7、项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金的标准和使用规则，从而为测量项目实际绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算一般包括直接人工成本预算、咨询服务成本预算、资源采购成本预算、应急储备金预算。8、应急储备金是指为应对项目在实施过程中发生意外情况而准备的保证金，提高应急储备金估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。9、项目

43、成本预算的依据：项目成本需求、成本估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源；项目成本预算的工具和方法：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法、资源均衡分析；项目成本预算的结果：成本基准、项目资金需求、更新的项目文档。10、项目成本控制是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。11、项目成本控制的主要内容：一、检查成本实际执行情况；二、发现实际成本与计划成本的偏差；确保所有正确的、合理的、已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目成本基准计划通知

44、相关的项目干系人；四、分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。12、项目成本控制的依据：成本基准、项目成本需求、工作绩效信息、组织积累的相关资源；项目成本控制的工具和方法：偏差分析技术、预测技术、项目绩效审核、差异管理、项目管理软件、关键比值法；项目成本控制的结果：工作绩效测量、完工预测、更新的组织积累的相关资源、变更的请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档。第八章项目质量管理1、质量是一个固有的、体现满足规定要求或者满足潜在需求的能力的总体特征。美国质量管理学家朱兰博士认为：一方面产品只要适用，满足目的，就是达到了质量要求；另一方面是产品质量的高低取决

45、于其能够满足用户需求的程度，好质量并不等于高质量，此处强调的是满足用户需求。2、国际标准化组织认为：“质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过注入质量规划、质量控制盒质量改进，使质量得以实现的全部活动。3、项目质量管理是指包括实施项目的组织为了满足开展项目所应满足的要求而确定质量方针、目标和责任的所有活动。4、项目质量管理与质量管理的关系：一方面，项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两方面。另一方面，项目质量管理与质量管理最大的不同之处是由项目的一次性所决定的。质量管理是针对日常运作所进行的活动，日常运作是重复做某件事情，一旦过程设计好了，只需以保守的态度采用诸如统计过程控制等

46、方法进行监控即可，其质量管理的重点在监控上。5、项目质量管理的理念：一、以客户满意为中心；二、质量不是靠检验获得的；三、质量管理必须坚持,全员、全过程管理；四、持续改进。6、项目质量规划是指为实现项目的目标，而对项目质量管理进行规划，它包括制定项目质量的目标、确定拟采用质量体系的目标及其所要求的活动。7、项目质量规划的依据：范围基准、项目干系人登记表、成本基准、进度基准、风险登记册、项目的制约因素、组织积累的相关资源；项目质量规划的工具和方法：成本收益分析、质量成本、控制图、质量标杆法、实验设计、统计抽样、流程图、质量管理专门方法、其他质量规划工具；项目质量规划的结果：质量管理计划、质量测量指

47、标、质量核对表、过程改进计划、更新的项目文档。8、项目质量保证是为了保证项目质量计划的顺利实施，对项目质量计划的执行情况进行经常性的评估、核查和改进的过程，使项目质量能够满足客户的要求。9、项目质量保证主要包括以下内容：一、制定科学、合理、可行的质量标准；二、建立项目质量保证体系；三、开展有计划的质量改进活动。10、项目质量保证的的依据：质量管理计划、质量测量指标、过程改进计划、工作绩效数据、质量控制状况；项目质量保证的工具和方法：质量规划工具与方法、质量控制工具与方法、质量审计、过程分析；项目质量保证的结果：更新的组织积累的项目资源、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档。11、项目质

48、量控制是为了使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确保项目质量得以持续不断地改进。12、项目质量控制主要包括的内容：一、度量项目质量的实际情况；二、将项目质量的实际情况与质量标准进行比较；三、识别项目存在的质量问题和偏差；四、分析项目质量问题产生的原因；五、如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题。13、项目质量控制的依据：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效状况、批准的变更请求、可交付成果、组织积累的相关资源；项目质量控制的工具和方法：因果分析图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、现场检查；项目质量控制的结果：质量控制状况、确认的变更、确认的可交付成果、更新的组织积累的相关资源、变更请求、更新的项目管理计划、更新的项目文档。