《如何改革家族企业》.doc

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1、如何改革家族企业?这个问题涉及了企业发展中带根本性的一个难题，也就是企业的管理方式如何随着企业的发展而不断调整改变的问题；管理方式的调整改变之所以成为一个难题，是因为这种改变往往需要触动企业的治理结构。 企业的不同发展时期面临的是不同的矛盾，需要不同的领导才能，往往需要由不同类型的能人掌舵。从很多企业发展的实绩来看，创业初期是强人时期；创业者往往是某一行业的专家、倡导某一技术的“产品疯子” ， 他们对自己的发明、产品、理念深信不疑，痴迷狂热到走火入魔的地步，什么专家权威的反对意见也不听，什么条条框框都敢破，以倾家荡产在所不惜的热情和毅力投入产品（或服务、研究或社会党团）的开发。一旦取得突破，他

2、们创业的产品、技术、流派就可能在相当时期内垄断市场，创业者个人成为公认的强人，为企业撑起一片天地。但是，凡是成功的产品，必然有人模仿。除了在某些“赢家通吃”的行业以外，先行者产品成功之后，会有大批仿制品“跟进” 。技术渐渐扩散，竞争渐渐激烈，企业面临的战略问题由产品创新转化为营销创新，需要的是创品牌、争市场，营销天才往往在此时脱颖而出。 然后，当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。为了在外地“克隆”复制母体，经营和管理的规范化、制度化、理性化，以及与之相应的内部规章制度的建设往往成为企业管理层最紧迫的需要。但是，创业期奋不顾身的产品疯子，成长期才华横溢的营销专家，他们的脑后几

3、乎天生都有制度的“反骨” ；他们往往既不相信制度，也不善于制度建设。面临制度建设的挑战，他们往往在思维严密、处事理性的律师面前败下阵来。事实上，今天遍布全球的麦当劳、肯德基，它们真正的成长，都是在其控制权被一批精明的律师收购了之后才实现的。收购后，他们靠建设制度来建设企业，通过规范母体的管理，在全国各地克隆复制的“特许经营” 。简言之， “创业靠产品，做大靠制度。 ”再好的复印机复印万张时都会走样，但是麦当劳却成功的把在美国芝加哥创办的母体在全世界复制了两万多次，靠的就是制度的再生产。 中国企业家往往不相信制度，而相信强人。他们或者不了解，或者不愿意承认，企业发展的不同阶段面临不同的矛盾，过去

4、成功的法宝，可能成为今天成长的障碍。如果创业的元老认识不到这一点，不能适时改变自己的管理方式，企业就可能被资本市场淘汰，或在企业控制权市场上被收购。这时，就需要适时更换总裁。 但是，凡是真正成功的企业家，几乎都是悟性超常的哲人。一旦想通了，认识到管理方式的改造是企业的根本利益所在，他们会毫不犹豫地采纳更合理的管理方式。作为职业经理，你必须想方设法让创业的家族所有者认识到这一点。当然，成功的企业家都是主见极强的强人，一般不很容易被说服。作为管理者，一定要注意方式、方法，不要把方法之争变成人事纠纷。而且，一定要提出切实可行的替代方式。不能只是批评，而不同时提出更好的建设性方案。家族的阻力,既可能是

5、出于私利，也可能是因为没有找到更好的选择。任何一个决策，都只有在问题的解决方案已经出现了的时候才可能产生。如果你能提出切实可行的改革方案，又能兼顾创业家族的利益，这样的方案是一定会被明智的创业家族接受的。如果企业的董事会是独立的，作为最后的努力，也可以考虑把问题提到董事会上解决。 用户评论：要从系统考虑问题来自： 秋语 发布时间： 2003-02-20 我觉得对于家族企业的改革，不能从单一的改革措施来进行，而必须老虑到一个系统，否则，对这个企业会容易造成一种伤害。 1、不单要取得“家长”的支持，而且要争取到大部分家族成员的支持，要让他们认识到，一个创业基本成功的家族企业，如果要发展下去，就必须

6、得进行改革，并且要得到他们的积极配合和参与，而不是站在对立面。这是非常重要的，因为从企业的投资方来说，他们是企业真正的拥有者。 2、一但认定所走的路是成功的，对企业是有利的，就必须走下去。要制定强有力的改革措施并有效执行。 3、对于参与创业的成员或家族成员，必须改变他们的观念，让他们意识到自己有两条路可走：一是适应发展的企业不断提高自己，做一个与时惧进的管理人员；二是接受合适的人用在合适的岗位的观念，不能认为自己是元老、功臣、股权拥有者，就一定要在高级管理人员的岗位上。 要有好的家长来自： AC 米兰 发布时间： 2003-02-15 要想改革家族企业，不是单凭职业经理人的满腔热血就能取得成功

7、的，因为家族企业毕竟包含的人际关系太错综复杂了。 最重要的是要家族企业的家长有破釜沉舟的决心，要能够有忍痛割爱的魄力，要有割发代首的勇气。所以说英明的家长是家族企业能够改革成功的关键所在，家长不支持你的改革，不能够杀鸡警猴的话，那些与家族有千丝万缕的关系、在家族企业创业之初立下汗马功劳的功臣由于思想里潜在的意识总是会成为改革的“绊马索” 。 你所在的企业家长是好家长吗？ 先通过培训提高已有人员的素质来自： GYH 发布时间： 2003-02-14 每一个老板都想将公司做好，采取多种形式使他能了解市场信息和目前公司现状，使他明白市场已经变化，以前的管理模式已不适用。取得他的支持并提出一个完整可行

8、的改革方案，同时对各部门主管进行培训提高他们的思想认识，招聘助理附助提高。 “大换血”的动作私营老板很少能接受。 必须改革来自： 流星 发布时间： 2003-02-11 一个公司在创业的时候，家族式的有很大的帮助，但是壮大了后就不行了，必须改革。 关键是要建立现代企业制度来自： 山马 发布时间： 2003-01-16 家族企业只不过是一种企业形式，企业的成败不在于它是什么形式，而在于它的经营是否是符合现代企业。企业可以是家族企业，但不能搞家族化经营。因为你一个家族里不可能产生所有优秀的经营人才，在市场经济里，你不是率领一个家族去和另一个家族去竞争，既然企业之间的竞争不是家族之间的竞争，为什么非

9、要抱着家族经营的法宝不放呢？ 眼光+魄力来自： 阿国 发布时间： 2002-12-22 现在讨论最多的恐怕就是家族企业如何改革，如果进一步发展的问题，不可否认的是，家族企业在企业发展初期，确实有着其它企业不可比拟的优势，像在资金的调度发面、人事沟通方面等等。但随着企业的进一步的发展壮大，存在的问题也就渐渐的显露出来，像效率低下，责权不明，创新意识不够。许多企业的管理人员人浮于事，没有忧患意识，不思进取；即使有少数管理者意识到存在的问题，但考虑到改革的重重阻力，也就放弃了想法，况且，眼前的问题还没有到那种难以解决的地步，所以也就“睁一只眼，闭一只眼，顺其自然了” 。 真正的一个企业，总会有些有深

10、远眼光的管理者，问题的关键不是在于是否意识到了存在的问题，而是在于是否有这个魄力去实践它，当然，这种实践，必然会受到一些人的反对，但是，当你力排众议，实施改革并且取得成功之后，将会得到更多人的尊敬，包括那些曾经反对过你的人。 ivylee来自： ivylee507337 发布时间： 2002-12-17 I agree your opinions on the management of private enterprise.And Im a manager of a private enterprise,known the importance of management on the co

11、mpany.At the severe competitive business world,only depend on the competent person do the management job reless he、she is the bossrelatives,under this way the company could be growth in long-run. My company may communicate some tips!来自： Bulbul787967 发布时间： 2002-12-15 1.Firstly I must make one thing c

12、learer. As a coin has two sides,I mean there are both advantages and disadvantages of the management of private enterprises.When you do any decision-making,you need to have it in mind and give a serious consideration of who is the competent one for the post not who is the close one for you. 2.As for

13、 my headquarters,family relatives in the management level comprises more.And my boss also realized the problem that will prevent the company from making rapid advancement because of the enterprising knowledge of the family executives.With the expansion of the headquarters,early next year our new fac

14、tory will be accomplished in Shanghai.And the boss has made up his mind to try to employ all exotic management people except himself to handle everything in new branch.In order to prepare well for the operations of new factory,we need hire equal person in advance to be incorporated into the enterpri

15、se. And so far, so good. Everyone from the outside did a great job.So my boss is quite confident of his decision and their contribution to the growth of the new company. 3.Finally,I just want to conclude todays remarks. On the condition that you have the power to establish a new factory,large or sma

16、ll,if you are aggressive or brave,why not give the opportunity to those who realy have the talent to lead your company to the way of greater success. Of course risks will always occur. But comparison is the best way to show which is right! Thank you all! I will be glad to make exchanges with you! 不都

17、是“家族经营”惹的祸来自： KingArthur 发布时间： 2002-12-02 首先呢，家族经营作为一种企业经营管理方式并不一定不行。在国内外成功的家族经营企业也有的是。当然，任何一种企业制度都有其自身的优点和不足。 其次呢，并不是所有的家族式企业都必须从外部聘请管理人员的。如果家族成员或企业自身培养的员工完全可以胜任管理工作的话，未尝不是很好的选择。关键是要任人唯贤，切忌任人唯亲。从国外成功的家族经营企业的经验来看，通常只有一个职位是一定要保留给家族外人士的财务总监。不幸的是，在国内恰恰相反，什么职位都可以给“外人” ，惟独财权不可放。 既然是家族企业，当然家族成员在企业决策过程中会起到

18、决定性作用，这本身并没有什么不妥。家族成员本身往往既是企业的所有人，又是企业的主要管理者，因此，改革企业的动力必须来自于他们。 “外人”所能做的首先就是帮助他们认识到变革的必要性，然后才谈得上如何变革。 其实同样的问题即便是在上市公司中也存在。管理层对企业的重大变革一样需要说服股东接受并批准，这一点与是否家族经营并无太大的关系。 最后，开句玩笑，似乎您的问题更应该向政治家咨询，而不是管理学家：） 小企业的管理来自： Jily 发布时间： 2002-11-26 其实对于规模较小的企业来说，如果能让家族式管理的优点充分发挥比如默锲的配合，血缘之间的信任而又能改掉“人治”的弊病，建立相对健全的制度的

19、话能使企业减少开支更好利用资金。 家族企业改革的必须要点来自： 虹纶 发布时间： 2002-11-26 家族企业为什么要改革？提倡者无一例外的认为“当权者”观念陈旧，企业结构不合理，现行管理方法落后等等诸多不是。是的，当家族企业发展壮大到一定的规模，而“创业者”的理念和方法都不能促使企业再发展时，他需要更换动力、调整结构、变换管理方式等变革来促进企业的进一步发展。一般来说，家族企业改革都是由老板聘请的“外佬”来策划进行，其压力和阻力非一般人所能承担。我先后在两家有较大规模的家族企业工作，历经其变革过程，其中有一点体会供大家分享：变革未必要造声势、建体系、出制度，大张旗鼓容易引起元老的反感。先从

20、业务入手，给关键职位（当然一把手都是元老）设立副职或助手（注意，人选的选择至关重要） ，减轻一把手的业务工作量，更要搞好人事关系。待时机成熟便逐渐推行新的业务方法，如果有功效一把手也会被吸引进来。当新的业务系统逐渐完善整合时，一批知识和技能跟不上的人会越来越远离业务，直至被闲置。能投入进来的人会在过程当中提升意识和技能，成为改革派。当您安排的副职或助手在做正职的事情时，变革已经成功了大半！ 一点愚见，供变革者参考！ 这是一个共性问题，应该有规律可循来自： zhangym 发布时间： 2002-11-26 突破管理瓶颈对于所有希望做大的民营、私营企业而言，都是一个必经的过程。 当公司已经解决了生

21、存问题、步入快速发展期时，营业规模与人员的扩充必然导致管理的瓶颈问题出现。这个时候，改革的呼声自然会出来，但元老们的意识和能力又跟不上，于是问题就来了：老板既希望通过改革建立规范化的公司治理机制，又不希望对业务和人员造成大的、不利的冲击。怎么办？ 其实，这个问题的答案小平同志已经给出来了，在国内一些大公司（如联想）也已经成功实践过了：那就是通过发展去解决管理瓶颈与元老的问题。具体做法可能是这样的： 1.制定发展规划，以发展规划来统一全体员工尤其实管理团队的意识，以发展规划来统一调配公司资源； 2.在实现公司发展目标过程中，引入绩效管理，奖励先进，保护改革力量。最初可以只奖励先进，不处罚落后者，

22、通过奖励先进来打破思维惯性，鼓励大家为实现公司目标而努力提高自身能力、梳理业务流程、完善工作规范。 3.同时，通过培训给大家（尤其是元老）提供发展自我、提高管理水平的工具。 4.在经过 2、3 年的时间后，可以考虑在奖励的基础上引入负面激励，把跟不上的元老逐渐脱离业务核心层。这个时候， “发展”的硬道理已经为大家认可，而且，公司也给予了相应的机会、提供了工具，再不行，只能是自己的原因了。 5.对于元老，使之逐渐脱离业务核心层的比较好的做法是通过给予相应的股权及成立顾问机构来实现。 6.与之对应的，像公司企划、人力资源、行政管理等方面的职能管理人员，在这个过程中的作用更多的不是控制（以免引起发弹

23、） ，而是通过服务提供方法、方案、工具等支持性活动来促进管理的规范化，就像“温柔老虎”一样，通过对事不对人的管理性服务，协助公司沿着既定方向前进。 以上是个人的一点看法，仅供参考。因为我目前也面临同样的问题，也处在艰难的起步阶段。希望与同志们共勉。 我见来自： 文殊 发布时间： 2002-10-29 我不知道你的任职是什么？ 以我所看家族制的管理模式并非一无是处。依据具体情况来看。首先家族管理群体往往有较强的凝聚力（毕竟血亲是无法替代的） ，一个脱颖而出的家族企业的核心人物往往具有较强的人格魅力。再一个问题，企业的规模大小（或者说管理链线的长短）不同对管理的需求也是不同的。以我的看法，大多的小

24、规模企业采用家族式管理还是可取的。 再回到你的问题，如果你是公司决策层首先你就不能轻率的说什么“大换血”应该肯定原管理层的工作。对公司元老的促动应是从公司底层开始，通过对基层队伍的建设提高让元老感到自身的不足，促使他们改变自己。不要一开始就将他们推入你的对立面。 如果你只是一般的管理层，我劝你不要轻易尝试改革，小心革了你自己。 如果你是企业主，首先分清元老们对企业的心态，阻碍是来自共心还是私心。前者可以教育诱导，后者必须清除。 站稳脚跟，适时提出改革建议来自： zhaoleo 发布时间： 2002-10-24 企业的改革总是会遇上阻力，无论是否是家族企业。而改革能否进行乃至成功，那么我们首先需

25、要了解企业的老板真实想法，他是否看到了家族式企业对企业今后发展所造成的阻力，是否希望通过改革来做大自己的企业，而不是仅仅将注意力集中于“赚钱”这个狭窄的目标上。 因此，我们需要首先在企业中立足，向老板展现自己的能力，增加老板的信任感和认同感，同时适时地向老板指出一些当前企业中存在的问题，并针对性地提出一些企业改革的建议。企业的改革必须有决策者的认同和参与，否则，只能是一纸空文。 请教 Andrew来自： 棒棒糖 发布时间： 2002-10-18 能否讲讲你的具体经历？ 目前我们一些朋友也碰到了这样的问题，很痛苦，如果你能给一些建议，就太好了。 可以这样联系我： 家族企业改革难题我见来自： rv

26、 发布时间： 2002-10-17 梁先生的见解很有见地，但这只是通常的情况。我认为，目前在中国这第三阶段象麦当劳的情况的企业中国还未出现。中国更多是需要营销天才。而且企业制度的制定还是要适合公司的发展现状。只有有利生产力发展的制度才是合理的有用的制度。 其实，家族企业有它的优势，当然也有劣势。象李嘉诚的企业也是家族企业啊，只不过现在已经国际化了。我自己看到的是，这种所谓的家族企业来自于元老对改革者的不信任。因为，企业的天下是人家打出来的，人家对企业的感情在那里，你做不好拍拍屁股就走了。可是人家的心血是毁于一旦了。所以，要取得别人的支持，首先取得人家对你能力的认可，对你人格的信任。也就是说在别人眼里你是德才兼备的人。再有，就是你的改革是否符合实际。因为元老（当然往往是家族成员） ，他和企业一起成长，企业的许多核心的东