如何改革家族企业32935.docx

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1、如何改革家家族企业?当前问题： 如何改革革家族企业业?（马志志） 时间： 22001-11-222提问者者： 编辑部我是一家家私营企业业（家族企企业）的管管理人员，面面对激烈的的市场竞争争，我们必必须进行改改革，可是是目前的管管理人员缺缺乏现代管管理意识，整整体素质跟跟不上，如如果要改必必须进行管管理人员的的“大换血”，但这有有来自家族族的阻力，我我们应该怎怎样入手？Re:来自： 梁梁能先生 发布布时间： 20011-11-22这个个问题涉及及了企业发发展中带根根本性的一一个难题，也也就是企业业的管理方方式如何随随着企业的的发展而不不断调整改改变的问题题；管理方方式的调整整改变之所所以成为一一

2、个难题，是是因为这种种改变往往往需要触动动企业的治治理结构。 企业的不同发展时期面临的是不同的矛盾，需要不同的领导才能，往往需要由不同类型的能人掌舵。从很多企业发展的实绩来看，创业初期是强人时期；创业者往往是某一行业的专家、倡导某一技术的“产品疯子”， 他们对自己的发明、产品、理念深信不疑，痴迷狂热到走火入魔的地步，什么专家权威的反对意见也不听，什么条条框框都敢破，以倾家荡产在所不惜的热情和毅力投入产品（或服务、研究或社会党团）的开发。一旦取得突破，他们创业的产品、技术、流派就可能在相当时期内垄断市场，创业者个人成为公认的强人，为企业撑起一片天地。但是，凡是成功的产品，必然有人模仿。除了在某些

3、“赢家通吃”的行业以外，先行者产品成功之后，会有大批仿制品“跟进”。技术渐渐扩散，竞争渐渐激烈，企业面临的战略问题由产品创新转化为营销创新，需要的是创品牌、争市场，营销天才往往在此时脱颖而出。 然后，当企业个体达到合理规模后，地域扩张就成为成长的主要方式。为了在外地“克隆”复制母体，经营和管理的规范化、制度化、理性化，以及与之相应的内部规章制度的建设往往成为企业管理层最紧迫的需要。但是，创业期奋不顾身的产品疯子，成长期才华横溢的营销专家，他们的脑后几乎天生都有制度的“反骨”；他们往往既不相信制度，也不善于制度建设。面临制度建设的挑战，他们往往在思维严密、处事理性的律师面前败下阵来。事实上，今天

4、遍布全球的麦当劳、肯德基，它们真正的成长，都是在其控制权被一批精明的律师收购了之后才实现的。收购后，他们靠建设制度来建设企业，通过规范母体的管理，在全国各地克隆复制的“特许经营”。简言之，“创业靠产品，做大靠制度。”再好的复印机复印万张时都会走样，但是麦当劳却成功的把在美国芝加哥创办的母体在全世界复制了两万多次，靠的就是制度的再生产。 中国企业家往往不相信制度，而相信强人。他们或者不了解，或者不愿意承认，企业发展的不同阶段面临不同的矛盾，过去成功的法宝，可能成为今天成长的障碍。如果创业的元老认识不到这一点，不能适时改变自己的管理方式，企业就可能被资本市场淘汰，或在企业控制权市场上被收购。这时，

5、就需要适时更换总裁。 但是，凡是真正成功的企业家，几乎都是悟性超常的哲人。一旦想通了，认识到管理方式的改造是企业的根本利益所在，他们会毫不犹豫地采纳更合理的管理方式。作为职业经理，你必须想方设法让创业的家族所有者认识到这一点。当然，成功的企业家都是主见极强的强人，一般不很容易被说服。作为管理者，一定要注意方式、方法，不要把方法之争变成人事纠纷。而且，一定要提出切实可行的替代方式。不能只是批评，而不同时提出更好的建设性方案。家族的阻力,既可能是出于私利，也可能是因为没有找到更好的选择。任何一个决策，都只有在问题的解决方案已经出现了的时候才可能产生。如果你能提出切实可行的改革方案，又能兼顾创业家族

6、的利益，这样的方案是一定会被明智的创业家族接受的。如果企业的董事会是独立的，作为最后的努力，也可以考虑把问题提到董事会上解决。 用户评论：要从系统考考虑问题来自： 秋语 发发布时间： 20003-022-20 我觉得对对于家族企企业的改革革，不能从从单一的改改革措施来来进行，而而必须老虑虑到一个系系统，否则则，对这个个企业会容容易造成一一种伤害。 1、不单要取得“家长”的支持，而且要争取到大部分家族成员的支持，要让他们认识到，一个创业基本成功的家族企业，如果要发展下去，就必须得进行改革，并且要得到他们的积极配合和参与，而不是站在对立面。这是非常重要的，因为从企业的投资方来说，他们是企业真正的拥

7、有者。 2、一但认定所走的路是成功的，对企业是有利的，就必须走下去。要制定强有力的改革措施并有效执行。 3、对于参与创业的成员或家族成员，必须改变他们的观念，让他们意识到自己有两条路可走：一是适应发展的企业不断提高自己，做一个与时惧进的管理人员；二是接受合适的人用在合适的岗位的观念，不能认为自己是元老、功臣、股权拥有者，就一定要在高级管理人员的岗位上。 要有好的家家长来自： AC米兰兰 发布布时间： 20033-02-15 要想改革革家族企业业，不是单单凭职业经经理人的满满腔热血就就能取得成成功的，因因为家族企企业毕竟包包含的人际际关系太错错综复杂了了。 最重要的的是要家族族企业的家家长有破釜

8、釜沉舟的决决心，要能能够有忍痛痛割爱的魄魄力，要有有割发代首首的勇气。所所以说英明明的家长是是家族企业业能够改革革成功的关关键所在，家家长不支持持你的改革革，不能够够杀鸡警猴猴的话，那那些与家族族有千丝万万缕的关系系、在家族族企业创业业之初立下下汗马功劳劳的功臣由由于思想里里潜在的意意识总是会会成为改革革的“绊马索”。 你所在的的企业家长长是好家长长吗？ 先通过培训训提高已有有人员的素素质来自： GYH 发布时间间： 20003-002-144 每一个老老板都想将将公司做好好，采取多多种形式使使他能了解解市场信息息和目前公公司现状，使使他明白市市场已经变变化，以前前的管理模模式已不适适用。取得

9、得他的支持持并提出一一个完整可可行的改革革方案，同同时对各部部门主管进进行培训提提高他们的的思想认识识，招聘助助理附助提提高。“大换血”的动作私私营老板很很少能接受受。 必须改革来自： 流星 发发布时间： 20003-022-11 一个公司司在创业的的时候，家家族式的有有很大的帮帮助，但是是壮大了后后就不行了了，必须改改革。 关键是要建建立现代企企业制度来自： 山马 发发布时间： 20003-011-16 家族企业业只不过是是一种企业业形式，企企业的成败败不在于它它是什么形形式，而在在于它的经经营是否是是符合现代代企业。企企业可以是是家族企业业，但不能能搞家族化化经营。因因为你一个个家族里不不

10、可能产生生所有优秀秀的经营人人才，在市市场经济里里，你不是是率领一个个家族去和和另一个家家族去竞争争，既然企企业之间的的竞争不是是家族之间间的竞争，为为什么非要要抱着家族族经营的法法宝不放呢呢？ 眼光+魄力力来自： 阿国 发发布时间： 20002-122-22 现在讨论论最多的恐恐怕就是家家族企业如如何改革，如如果进一步步发展的问问题，不可可否认的是是，家族企企业在企业业发展初期期，确实有有着其它企企业不可比比拟的优势势，像在资资金的调度度发面、人人事沟通方方面等等。但但随着企业业的进一步步的发展壮壮大，存在在的问题也也就渐渐的的显露出来来，像效率率低下，责责权不明，创创新意识不不够。许多多企

11、业的管管理人员人人浮于事，没没有忧患意意识，不思思进取；即即使有少数数管理者意意识到存在在的问题，但但考虑到改改革的重重重阻力，也也就放弃了了想法，况况且，眼前前的问题还还没有到那那种难以解解决的地步步，所以也也就“睁一只眼眼，闭一只只眼，顺其其自然了”。 真正的一一个企业，总总会有些有有深远眼光光的管理者者，问题的的关键不是是在于是否否意识到了了存在的问问题，而是是在于是否否有这个魄魄力去实践践它，当然然，这种实实践，必然然会受到一一些人的反反对，但是是，当你力力排众议，实实施改革并并且取得成成功之后，将将会得到更更多人的尊尊敬，包括括那些曾经经反对过你你的人。 ivyleee来自： iiv

12、yleee5077337 发布时时间： 22002-12-117 I agrree yyour opinnionss on the manaagemeent oof prrivatte ennterpprisee.Andd Imm a mmanagger oof a privvate enteerpriise,kknownn thee impportaance of mmanaggemennt onn thee commpanyy.At the seveere ccompeetitiive bbusinness worlld,onnly ddepennd onn thee commpeteen

13、t ppersoon doo thee mannagemment job releess hhe、shhe iss thee bosssrelaativees,unnder thiss wayy thee commpanyy couuld bbe grrowthh in longg-runn. My coompanny maay coommunnicatte soome ttips!来自： BBulbuul7877967 发布时时间： 22002-12-115 1.Fiirstlly I mustt makke onne thhing cleaarer. As a cooin hhas ttw

14、o ssidess,I mmean therre arre booth aadvanntagees annd diisadvvantaages of tthe mmanaggemennt off priivatee entterprrisess.Wheen yoou doo anyy deccisioon-maakingg,youu neeed too havve itt in mindd andd givve a seriious conssiderratioon off whoo is the comppetennt onne foor thhe poost nnot wwho iis t

15、hhe cllose one for you. 2.AAs foor myy heaadquaarterrs,faamilyy rellativves iin thhe maanageementt levvel ccomprrisess morre.Annd myy bosss allso rrealiized the probblem thatt willl prrevennt thhe coompanny frrom mmakinng raapid advaancemment becaause of tthe eenterrprissing knowwledgge off thee fam

16、mily execcutivves.WWith the expaansioon off thee heaadquaarterrs,eaarly nextt yeaar ouur neew faactorry wiill bbe acccompplishhed iin Shhanghhai.AAnd tthe bboss has madee up his mindd to try to eemplooy alll exxoticc mannagemment peopple eexceppt hiimsellf too hanndle everrythiing iin neew brranchh.

17、In ordeer too preeparee welll foor thhe opperattionss of new facttory,we nneed hiree equual ppersoon inn advvancee to be iincorrporaated intoo thee entterprrise. Andd so far, so goodd. Evveryoone ffrom the outsside did a grreat job.So mmy booss iis quuite conffidennt off hiss deccisioon annd thheir

18、conttribuutionn to the growwth oof thhe neew coompanny. 33.Finnallyy,I jjust wantt to conccludee toddays remaarks. On the condditioon thhat yyou hhave the poweer too esttabliish aa neww facctoryy,larrge oor smmall,if yyou aare aaggreessivve orr braave,wwhy nnot ggive the oppoortunnity to tthosee who

19、o reaaly hhave the taleent tto leead yyour comppany to tthe wway oof grreateer suuccesss. OOf cooursee rissks wwill alwaays ooccurr. Buut coomparrisonn is the bestt wayy to showw whiich iis riight! Thaank yyou aall! I wiill bbe gllad tto maake eexchaangess witth yoou! 不都是“家家族经营”惹的祸来自： KinggArthhur 发

20、布时间间： 20002-112-022 首先呢，家家族经营作作为一种企企业经营管管理方式并并不一定不不行。在国国内外成功功的家族经经营企业也也有的是。当当然，任何何一种企业业制度都有有其自身的的优点和不不足。 其次呢，并并不是所有有的家族式式企业都必必须从外部部聘请管理理人员的。如如果家族成成员或企业业自身培养养的员工完完全可以胜胜任管理工工作的话，未未尝不是很很好的选择择。关键是是要任人唯唯贤，切忌忌任人唯亲亲。从国外外成功的家家族经营企企业的经验验来看，通通常只有一一个职位是是一定要保保留给家族族外人士的的财务总总监。不幸幸的是，在在国内恰恰恰相反，什什么职位都都可以给“外人”，惟独财财权

21、不可放放。 既然是家家族企业，当当然家族成成员在企业业决策过程程中会起到到决定性作作用，这本本身并没有有什么不妥妥。家族成成员本身往往往既是企企业的所有有人，又是是企业的主主要管理者者，因此，改改革企业的的动力必须须来自于他他们。“外人”所能做的的首先就是是帮助他们们认识到变变革的必要要性，然后后才谈得上上如何变革革。 其实同样样的问题即即便是在上上市公司中中也存在。管管理层对企企业的重大大变革一样样需要说服服股东接受受并批准，这这一点与是是否家族经经营并无太太大的关系系。 最后，开开句玩笑，似似乎您的问问题更应该该向政治家家咨询，而而不是管理理学家：） 小企业的管管理来自： Jilyy 发布

22、布时间： 20022-11-26 其实对于于规模较小小的企业来来说，如果果能让家族族式管理的的优点充分分发挥比如如默锲的配配合，血缘缘之间的信信任而又能能改掉“人治”的弊病，建建立相对健健全的制度度的话能使使企业减少少开支更好好利用资金金。 家族企业改改革的必须须要点来自： 虹纶 发发布时间： 20002-111-26 家族企业业为什么要要改革？提提倡者无一一例外的认认为“当权者”观念陈旧旧，企业结结构不合理理，现行管管理方法落落后等等诸诸多不是。是是的，当家家族企业发发展壮大到到一定的规规模，而“创业者”的理念和和方法都不不能促使企企业再发展展时，他需需要更换动动力、调整整结构、变变换管理方

23、方式等变革革来促进企企业的进一一步发展。一一般来说，家家族企业改改革都是由由老板聘请请的“外佬”来策划进进行，其压压力和阻力力非一般人人所能承担担。我先后后在两家有有较大规模模的家族企企业工作，历历经其变革革过程，其其中有一点点体会供大大家分享：变革未必必要造声势势、建体系系、出制度度，大张旗旗鼓容易引引起元老的的反感。先先从业务入入手，给关关键职位（当当然一把手手都是元老老）设立副副职或助手手（注意，人人选的选择择至关重要要），减轻轻一把手的的业务工作作量，更要要搞好人事事关系。待待时机成熟熟便逐渐推推行新的业业务方法，如如果有功效效一把手也也会被吸引引进来。当当新的业务务系统逐渐渐完善整合

24、合时，一批批知识和技技能跟不上上的人会越越来越远离离业务，直直至被闲置置。能投入入进来的人人会在过程程当中提升升意识和技技能，成为为改革派。当当您安排的的副职或助助手在做正正职的事情情时，变革革已经成功功了大半！ 一点愚见见，供变革革者参考！ 这是一个共共性问题，应应该有规律律可循来自： zhanngym 发布时时间： 22002-11-226 突破管理理瓶颈对于于所有希望望做大的民民营、私营营企业而言言，都是一一个必经的的过程。 当公司已已经解决了了生存问题题、步入快快速发展期期时，营业业规模与人人员的扩充充必然导致致管理的瓶瓶颈问题出出现。这个个时候，改改革的呼声声自然会出出来，但元元老们

25、的意意识和能力力又跟不上上，于是问问题就来了了：老板既既希望通过过改革建立立规范化的的公司治理理机制，又又不希望对对业务和人人员造成大大的、不利利的冲击。怎怎么办？ 其实，这这个问题的的答案小平平同志已经经给出来了了，在国内内一些大公公司（如联联想）也已已经成功实实践过了：那就是通通过发展去去解决管理理瓶颈与元元老的问题题。具体做做法可能是是这样的： 1.制定定发展规划划，以发展展规划来统统一全体员员工尤其实实管理团队队的意识，以以发展规划划来统一调调配公司资资源； 2.在实实现公司发发展目标过过程中，引引入绩效管管理，奖励励先进，保保护改革力力量。最初初可以只奖奖励先进，不不处罚落后后者，通

26、过过奖励先进进来打破思思维惯性，鼓鼓励大家为为实现公司司目标而努努力提高自自身能力、梳梳理业务流流程、完善善工作规范范。 3.同时时，通过培培训给大家家（尤其是是元老）提提供发展自自我、提高高管理水平平的工具。 4.在经过2、3年的时间后，可以考虑在奖励的基础上引入负面激励，把跟不上的元老逐渐脱离业务核心层。这个时候，“发展”的硬道理已经为大家认可，而且，公司也给予了相应的机会、提供了工具，再不行，只能是自己的原因了。 5.对于元老，使之逐渐脱离业务核心层的比较好的做法是通过给予相应的股权及成立顾问机构来实现。 6.与之对应的，像公司企划、人力资源、行政管理等方面的职能管理人员，在这个过程中的

27、作用更多的不是控制（以免引起发弹），而是通过服务提供方法、方案、工具等支持性活动来促进管理的规范化，就像“温柔老虎”一样，通过对事不对人的管理性服务，协助公司沿着既定方向前进。 以上是个人的一点看法，仅供参考。因为我目前也面临同样的问题，也处在艰难的起步阶段。希望与同志们共勉。 我见来自： 文殊 发发布时间： 20002-100-29 我不知道道你的任职职是什么？ 以我所看看家族制的的管理模式式并非一无无是处。依依据具体情情况来看。首首先家族管管理群体往往往有较强强的凝聚力力（毕竟血血亲是无法法替代的），一一个脱颖而而出的家族族企业的核核心人物往往往具有较较强的人格格魅力。再再一个问题题，企业

28、的的规模大小小（或者说说管理链线线的长短）不不同对管理理的需求也也是不同的的。以我的的看法，大大多的小规规模企业采采用家族式式管理还是是可取的。 再回到你的问题，如果你是公司决策层首先你就不能轻率的说什么“大换血”应该肯定原管理层的工作。对公司元老的促动应是从公司底层开始，通过对基层队伍的建设提高让元老感到自身的不足，促使他们改变自己。不要一开始就将他们推入你的对立面。 如果你只是一般的管理层，我劝你不要轻易尝试改革，小心革了你自己。 如果你是企业主，首先分清元老们对企业的心态，阻碍是来自共心还是私心。前者可以教育诱导，后者必须清除。 站稳脚跟，适适时提出改改革建议来自： zhaooleo 发

29、布时时间： 22002-10-224 企业的改改革总是会会遇上阻力力，无论是是否是家族族企业。而而改革能否否进行乃至至成功，那那么我们首首先需要了了解企业的的老板真实实想法，他他是否看到到了家族式式企业对企企业今后发发展所造成成的阻力，是是否希望通通过改革来来做大自己己的企业，而而不是仅仅仅将注意力力集中于“赚钱”这个狭窄窄的目标上上。 因此，我我们需要首首先在企业业中立足，向向老板展现现自己的能能力，增加加老板的信信任感和认认同感，同同时适时地地向老板指指出一些当当前企业中中存在的问问题，并针针对性地提提出一些企企业改革的的建议。企企业的改革革必须有决决策者的认认同和参与与，否则，只只能是一

30、纸纸空文。 请教Anddrew来自： 棒棒糖 发布时间间： 20002-110-188 能否讲讲讲你的具体体经历？ 目前我们们一些朋友友也碰到了了这样的问问题，很痛痛苦，如果果你能给一一些建议，就就太好了。 可以这样联系我：feedback 家族企业改改革难题我我见来自： rrv 发发布时间： 20002-100-17 梁先生的的见解很有有见地，但但这只是通通常的情况况。我认为为，目前在在中国这第第三阶段象象麦当劳的的情况的企企业中国还还未出现。中中国更多是是需要营销销天才。而而且企业制制度的制定定还是要适适合公司的的发展现状状。只有有有利生产力力发展的制制度才是合合理的有用用的制度。 其实，

31、家族企业有它的优势，当然也有劣势。象李嘉诚的企业也是家族企业啊，只不过现在已经国际化了。我自己看到的是，这种所谓的家族企业来自于元老对改革者的不信任。因为，企业的天下是人家打出来的，人家对企业的感情在那里，你做不好拍拍屁股就走了。可是人家的心血是毁于一旦了。所以，要取得别人的支持，首先取得人家对你能力的认可，对你人格的信任。也就是说在别人眼里你是德才兼备的人。再有，就是你的改革是否符合实际。因为元老（当然往往是家族成员），他和企业一起成长，企业的许多核心的东西，甚至经营中最关键的环节在别人手里，也就是说，在这个企业的经营中，人家的信息比你多多了。你要改革，首先第一步就是要经历、掌握比别人多得更

32、多的信息和情况，就要你先要了解了情况。这种情况包括公司经营的重点，生产的环节，营销的渠道，公司内部种种的关系（更多的是生产环节的关系），也就是说，你最终成为有“权势”的人物。所谓权势，行政上的、级别上的只是“权势”的一小部分，权势的更大部分来源于你在公司的经营中可以知道、掌握多少环节，也就是一种能力了。举个例来说，当公司发展到一定阶段，很可能有些人职位并不高，但与每个环节联系紧密，而且别人也听他的意见，而他的能力在这些环节中起关键作用。所以，他就是有“权势”的人物。当你的地位在公司里是没有别人可以代替的，你就有了发言权。当你对公司许多部门的工作的见解独到，可以为他们解决问题，你的权势就出来了。

33、 其实改革无须太急，一定要先成为公司的权势人物，有了被大家认可的实力和德才，取得众人的支持，才可以实施你的改革。而且，这种改革一定是建立在有利公司发展的基础上的。 当公司进行改革，元老的利益一定是被触动的，这种利益更多是权位上，可以建议老板在经济和职位上作适当补偿，而更重要的是，让元老觉得自己依然是重要的。当元老依然是把持公司实权时，在企业里，只是老板是开明的，实权不是一种行政级别的政治化的东西，而是这个人能为公司做出多大的贡献，你要取得他的支持是至关重要的。一旦改革没有得到这些元老的支持，改革也就没有意义了。因为公司的生产力会倒退，也就不符合改革的初衷。而且一旦这样，老板就要停止这改革。 我

34、想强调的是，不要一味以为别人的看法就是固步自封，自己的想法才是符合潮流的。其实在企业经营中无定则，谁掌握了经营过程的实质，谁最好地经营了企业，谁就是赢家。 元老是公司一种重要资源。尽管他们有许多缺点。但也有许多优点。 表面与实质质来自： barnny 发发布时间： 20002-100-12 多数人表表面上把自自己当作救救世主，实实质呢，我我们只是被被剥削的对对象。打工工只有一个个真理-在这个个圈子里要要么成功或或要么失败败。充分展展现自我，加加油干吧！ 因地制宜来自： Migaao 发发布时间： 20002-099-27 每个企业业都有各自自不同的状状况。改革革家族企业业，必须先先摸透该公公司

35、的运营营情况，人人际关系，决决策者的想想法及改革革的决心。企企业的每个个角落都存存在阻力。所所以因地制制宜，找到到适合企业业，简明，容容易接受的的改革方式式。一点一一点的改革革，不能操操之过急！ 先立足，后后发展来自： Andyy 发布布时间： 20022-09-26 这样的问问题也正是是我现在面面对的问题题，我同样样也是一个个刚毕业的的大学生，在在一家民营营企业里做做总经理助助理。这个个企业在我我来之前可可以说是一一个制度没没有，所有有的操作都都是没有制制度可以依依寻的，很很多时候都都是我们的的老总一个个人说了算算。 现在我面面临的更大大的问题是是前一阶段段的工作在在我做了很很多的规章章制度

36、之后后在执行中中出现了各各种各样的的问题。有有的是因为为制度的实实施本身会会触及老员员工的私利利，也就是是让他们以以前不受控控的工作变变成要受到到限制了。所所以他们对对制度的执执行产生了了很大的抵抵触情绪。从从而产生了了一些不愉愉快的事情情，如果不不是总经理理照我，我我可能已经经下岗。 再者我担担任了ISSO90000的管理理者代表一一职，所以以在工作中中又和老员员工和老功功臣门产生生一些冲突突，所以工工作恨事不不不顺心。 总结以前的工作，发现自己太心急，家族企业的弊端是有目共睹的，不是我一个人解决不了，全国有很多家企业都面临着同样的问题，他们都没有解决了。我现在应该先在这个企业立足，争取到大

37、家的信任和认可，然后在推行我的改革制度和体制，争取大家的同意，这可能叫柔性改革。如果我立足都难，改革也无从谈起了。 以上是我的愚见，大家交流！ 家族企业的的改革来自： 温柔老虎虎 发布布时间： 20022-09-26 成功改革革不是一件件容易的事事，家族企企业的负责责人一定要要有长远的的目标，而而且在经营营管理方面面有比较多多的知识，这这样你发现现的问题以以及解决方方案才有可可能让人接接受，改革革还有希望望。 充分培训 提高素质质来自： Thommas.yyang 发布时时间： 22002-09-221 任何企业业都必须进进行不断地地改革，如如此企业才才能永保青青春，才能能在强手如如林的情况况

38、下，立于于不败之地地。 贵单位已已认识到进进行改革的的必要，这这充分说明明你们已具具有高瞻远远瞩的高素素质管理人人才。改革革要能成功功，最高领领导将起到到决定性的的作用，必必须说服他他，让他坚坚定不移支支持改革。在在此基础上上，先充分分在单位内内进行宣传传，再有选选择地进行行人员培训训，尽力提提高他们的的素质，使使其适应新新的要求。经经培训后，仍仍达不到要要求的，只只能与老总总讨论进行行“换血”（降职、换换岗或辞退退）。此时时不得不忍忍痛割爱，否否则，改革革将难以进进行到底。 改革家族企企业来自： huzhhufenng 发发布时间： 20002-099-19 无论什么么改革，首首先面临问问题

39、是观念念改变和利利益分配问问题。 在企业改改革中，同同样也没有有永恒的敌敌人，也没没有永恒的的朋友。道道不同则不不相为谋！做什么事事情，上下下一气，没没有做不成成功的事情情。 首先，看看彼此的主主要利益是是否一致？不一致，要要充分晓之之以理，动动之以情，不不可救药则则只好分道道扬镳！要要是让人明明白利之所所在，则不不论是民营营还是国有有企业，抑抑或是敌人人，还是朋朋友，都可可以建立统统一联盟。 其次，改革即是改革观念。利益相同了，观念分歧就容易统一了。只有想不到的事，没有做不到的事情！ 家族企业改改革之我见见来自： TYXJJP 发发布时间： 20002-099-14 在家族企企业中如各各位所

40、说必必有具有异异常经营禀禀赋的长辈辈，他对企企业所面临临的问题应应该非常清清楚和非常常有能力想想改变此种种情况。对对于现在各各种真实的的案例或信信息他也是是非常愿意意了解的。所所以采取何何种现代的的企业制度度，如所有有权和经营营权的分开开股份制当当然此种改改革应誢情情况或慢或或快。 引进职业业经理人制制度也有激激励和管理理的问题如如股票期权权和董事会会的审核等等等。中国国的企业平平均寿命是是2-3年年，而中国国家族企业业也才发展展起来总有有一个过程程进行进化化。欢迎上上我的网页页：t 家族企业有有它生存的的独到之处处来自： 月光女子子 发布布时间： 20022-09-14 家族企业业有它生存存

41、的独到之之处，它的的优势是不不可视的，改改革只是所所有程序中中的一部分分，关健是是如何让家家族企业的的成员跟着着企业一同同成长才是是最重要的的。 我也曾经吃吃过苦头啊啊来自： 我是一个个兵 发发布时间： 20002-099-09 假如我们们是那个企企业的老大大，我们会会有什么样样的心理呢呢？其实，过过后，我蛮蛮同情他们们的。一般般来说，他他们苦来的的钱也不容容易，最怕怕的就是浪浪费掉或被被“外人”偷去。 如何选择西西瓜!来自： 绝望生鱼鱼片 发发布时间： 20002-099-05 问题的焦焦点是利益益分配.如如若固守“短期利益益”的芝麻,大可不必必搞什么改改革,更无无从谈起什什么“制度”,若想

42、在在行业中风风雨无阻的的继续前行行,为了让让家族更加加兴旺,持持续的发展展,改革势势在必行.这才是为为了长远计计划而应该该选择的“西瓜”,到底熟熟不熟,甜甜不甜,要要看决策人人的决心了了! 饭后桌上的的讨论来自： 流言止于于智者 发布时间间： 20002-009-044 既然是家家族企业，面面对市场的的竞争，晚晚餐后乘着着家族成员员都在，把把话说明了了，说出现现在企业要要面临局面面，与趋势势和自己的的看法，通通过这样，增增加大家之之间的了解解，减少怀怀疑，家族族需要的是是团结。 我一样也不不知道怎么么样办？来自： 高云龙 发布时间间： 20002-009-022 我们这个个公司也是是一个家族族

43、式的，在在一个很偏偏僻的行业业里。现在在还可以说说是全国最最大的。但但是这两年年市场急剧剧下跌。公公司内部根根本就谈不不上什么管管理更别说说什么营销销等等的啦啦，原老总总自已也进进军别的行行业去啦，丢丢掉百把万万又进军另另一行业。新新上任的是是一年轻小小伙子，公公司里没多多少人理他他的碴。做做为一分公公司经理心心中烦透啦啦却无能为为力，我也也不知道说说了几回公公司的最主主要弊端，可可以说都是是一些一目目了然的事事，却是生生死关头的的事。然而而没有人有有办法。我我们这些外外来人看着着都没有信信心啦。这这个公司这这样下去也也就二三年年就完玩啦啦。 “人治”不不如“制度”来自： 快乐无敌敌 发布布时

44、间： 20022-08-31 家族企业业的最大缺缺点是“人治”，往往是是凭家族中中的“重要人”的所谓的的“忠言”，而做出出了决策，这这决策可能能是“关系决策策”，欠缺集集体表决所所以这决策策在很大程程度上是有有缺陷的。但但是，假如如用某种制制度将公司司的一切事事情做成制制度化，那那就有可能能大大地提提高公司的的各项效益益，比如：用人机制制，决策效效能等等，所所以我的建建议是不妨妨请法律顾顾问为公司司的制订一一个能够全全面约束人人为不应该该的错误决决策的法律律制度。 找个契机把把人员更换换！来自： 网虫20000 发布时间间： 20002-008-311 您是否觉觉得人员更更换是一件件困难的事事

45、情呢？您您不防效仿仿宋高主赵赵匡胤的杯杯酒释兵权权！把您的的家族人员员更换掉！这样吧，您您上一套技技术含量很很高的软件件，譬如说说：ERPP、CRMM等，一方方面您可以以通过软件件加强管理理，另一方方面您可以以聘请高素素质的人员员来运用软软件，那同同时您的家家族人员就就会在高要要求的管理理体系下不不请自退！ “法治”的的逐步建立立与持续执执行来自： 树枝 发发布时间： 20002-088-30 在家族企企业中,裙裙带关系是是阻碍企业业改革的重重要因素.在改革前前期,必然然在企业当当中引起“地震”,所以要要有心理准准备,要想想在改革中中胜利,除除了法治的的建立还需需要有强的的力度持续续的执行! 利益补偿来自： LinJJackyy 发布布时间： 20022-08-26 阻力的主主因在于利利益冲突，采采用利益补补偿的方式式 即可兵不不血刃；也也应该有补补偿让打江江山的人心心理平衡。 我见过不少企业通过这种方法成功改制。 因势利导来自： 孔许 发发布时间： 20002-088-23 没有永恒恒的阻力，只只有永恒的的利益。改改革就是