《企业管理学案例教材》.doc

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1、管理学案例第一章 管理及管理理论的演变案例 1：海尔集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现 1039 亿元（128 亿美元）。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005 年 12 月 26 日，创业 21 周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段-全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993 年，海

2、尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达 702 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 16 个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年 8 月 30 日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌“之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首，3 种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于

3、世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动“型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利 6189 项（其中发明专利 819 项），拥有软件著作权 589 项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC“管理模式、“市场链“管理及“人单合一“发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学

4、院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链“管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一“发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏“的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球“的企业精神和“人单合一、速决速胜“的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！案例分析思考题：1 海尔的管理模式对你有什么启发？2 管理是门科学还是门艺术？3 在企业生产中是技术重要还是管理重要？案例 2：管理理论真能解决实际问题吗？海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦

5、和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里学习了泰罗的科学管理理论、法约尔的管理职能及一般管理理论、马克斯.韦伯的理想的行政组织理论、巴纳德的一般组织管理理论、梅奥的人际关系学说以及当代管理理论等内容。他们对所学的理论有不同的看法，展开了一场激烈的争论。乔首先说：“我认为马克斯.韦伯的理想的行政组织理论对于象我们这样的公司是很有用的，不建立严格的组织和权力分配，公司就会乱套。”萨利插话说：“你说的我不赞成。组织的建立和权力分配固然重要，但对我们公司而言，最重要的是进行人性化管理，以人为本，充分调动人的积极性，如果人没有积极性，组织建立的再

6、好也没用。 ”海伦对他们的讨论表示有不同的看法，她说：“组织的建立、权力的分配和进行人性化管理我还没有很好地考虑。但是，我认为建立学习型组织对我们是很有用的。现在是知识爆炸的时代，不学习新知识、新理论我们会被淘汰的。其它的对我们有什么帮助呢？”汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但他们的理论却无助于我们的管理实际。 ”案例分析思考题：1、 你怎样看待他们的争论？2、 汉克认为学习管理理论是无用的，你如何看待这一问题？应该怎样学习管理理论？第二章 道德与社会责任案例 1：乐普生取义逐索尼1995 年 1 月 2

7、5 日，顾客徐某在海南乐普生商厦购买一台索尼电视机。1996 年 11 月 1 日晚打开电视机约 20 钟后，突然“啪、啪”两声，声像全无。次日晨，徐某找到商厦，经检测认定，是显像管烧坏。而按国家规定，显像管作为彩电的最大部件，生产厂家在商品售出三年内要对质量负责。为此，此商厦多次与索尼公司广州办事处联系，但对方均推卸而未予处理。时值年尾，乐普生商厦为使顾客在节日看到电视，决定先出资更换修理。但索尼海口维修站却不愿以出厂价出售显像管。最后，乐普生维修部只好通过熟人从广州买到显像管，将电视机修好后送到顾客手中。以后乐普生又先后多次向索尼方面提出索赔要求，都没有答复。为此，商厦于 3 月 15日举

8、行了新闻发布会，媒体透露了这一事件，并毅然决定，宁可损失经营索尼产品每月可带来的 80 万100 万元的营业额，也要把索尼的所有产品毫不留情地“请”出商场。经过 40 天的波折以后，索尼（香港）有限公司广州办事处主任高木卓及其两位代表于 4 月 22 日到乐普生商厦递交了致徐志正先生及海南乐普生商厦有限公司的歉意书 ，并接受乐普生提出的三项条件即公开道歉，赔偿有关费用损失，承诺今后加强售后服务。4 月 23 日， 海南日报刊登了歉意书，乐普生也随即恢复销售所有索尼产品。案例分析思考题：1.企业是否应履行社会责任，怎样履行？2.如何处理好企业行为的商业性与社会性之间的关系？2.怎样发动企业或组织

9、的全体人员来塑造企业的良好形象？案例 2：向科的困惑苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一、它原是一家国有企业。主要业务是生产变压器，但经营状况不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定进行改制。政府以比较低的价格让民营企业家向科买断了产权，组建成股份有限责任公司。买断的条件，是在原有的四百多个工人中，必须保留一百多个。向科是一个十分精明能干而又具有比较优良的素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行了两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本的比例。前者由原来的 1提高到5，后者由 3提高到 12。两项措施都比较

10、有力地推动了企业的经营，不仅提高了产品的高科技含量，提高了产品自身的竞争力，而且由于销售成本的提高，开拓市场的能力也得到较大的增强。不过，这些高比例的销售业务费用中的相当一部分，被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场，高比例的回扣以及可观的“好处费” ，是其打开市场的重要原因。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但如此发展下去，前景很乐观。另一方面，为了加大管理力度，在改制后的第二年，他就解除了原企业留下的部分工人，解雇的数量还在不断增加，估计不需要多长时间，保留的一百多人工人中的相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责

11、任的困境之中。首先，作为本地的窗口企业，该企业的发展必将推动地域的经济发展，然而为了打开市场，他明知提高销售成本会滋长企业经营中的一些乃至很严重的不道德现象，导致严重的社会后果，形成不正当竞争。可为了企业的生存，他必须这么做。其次，在低价买断产权时，向科签约接受了一百多个工人，后来的实践证明，这些人的相当一部分难以达到他的管理要求。于是，他就面临两种选择：要么进行培训，而培训需要大量的经费；要么逐步解雇，这就意味着不能忠实地履行改制时的承诺，同时，这也会加重当地政府的社会负担，导致新的社会问题，特别是在经济不发达的苏北。在目前下岗工人众多的情况下，这一举措无异是雪上加霜。为了本企业的发展，向科

12、同样选择了后者。案例分析思考讨论题：1您认为在这种困境中，经营者应当如何抉择?2是否存在某种可能达到两全?如果不能，选择的侧重点应在哪里?（资料来源：周三多等管理学一原理与方法第三版，复旦大学出版社）第三章 管理环境与组织文化案例 1：梅塔公司的发展梅塔股份有限公司是 J 省一家大型企业，主要从事电力自动化设备与计算机外围设备等产品的研制、生产、安装等业务。这类业务需要密集的技术和资金投入。为此，梅塔公司从 20 世纪 90 年代以来，陆续吸收了大批自动化、计算机、电力系统等方面的高级人才。目前公司有各类理工科博士 30 人、硕士 60 多人。电力自动化设备是特殊产品：一方面，一套设备的售价相

13、当昂贵，利润丰厚；另一方面，用户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。梅塔公司每年都要花费大量的资金，用于与用户沟通及介绍本企业的技术实力和产品特征。由于我国电力事业的持续发展，梅塔公司的主营业务业绩一直较为理想。更重要的是，梅塔公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，此被视为公司重要的战略资产。随着我国经济体制改革和对外开放的深入。梅塔公司可能面临一定的潜在竞争者。特别是一些传统的科研机构在经过企业化改制后，充分发挥了其原有的技术优势与研发优势。他们的经营规模虽然还不大，但所服务的市场及产品功能与梅塔公司相似或相同。而且梅塔公司的产品与市场上同类产品相比，没有明显区别，没有在顾客中建

14、立自己鲜明的品牌形象，因而没有培养出自己的忠实顾客群。对此，梅塔公司不得不高度警觉。公司决策层经过反复讨论后决定：第一，成立市场策划部，任命公司总经理助理李伟为市场策划部经理，并直接对公司总经理负责，开展市场策划工作。第二，压缩计算机外围设备部分产品的生产，集中资源支持电力自动化设备的生产经营，培育公司的核心竞争力。这主要是由于公司的外围设备产品的利润率较低，同时市场销售呈萎缩趋势。另外，与其他公司相比，梅塔公司生产的产品也不具有显著的市场优势。第三，新组建若干事业部，撤消公司的采购中心，把有关零配件、协作件的采购业务并入相关事业部，并将购买决策权给予各事业部的负责人。被任命为市场策划部经理的

15、李伟，是一名年富力强的管理人员，计算机本科毕业，又接受过高级管理培训。在公司内六年的工作经历使他对公司内部运作和行业情况有了较全面的了解。同时，他思路开阔，沟通能力强。正因为如此，公司把市场策划部的管理工作交给了他。经过一段时间紧张的思考、讨论后，李伟向公司总经理交了一份市场策划部的总体工作规划，主要内容如下：(1)对市场策划部核心职能的阐述策划部的工作中心在于促销，其核心职能是通过各种手段和创意，把本公司的品牌(包括产品品牌和服务品牌)最大限度地灌输给目标客户和潜在客户。本规划对有关工作的设想和安排都建立在这样一种对部门职能认识的基础之上。(2)策划部的主要任务根据我们对市场策划部核心职能的

16、定位，为保证职能的实现而涉及的主要任务是：设计和改进本公司各类产品(及服务)的品牌形象；及时归纳、整理各产品(服务)领域的不同顾客群，随时掌握不同顾客群的主要特征，使促销活动最大限度地建立在利用这些特征的基础之上；以公司的市场竞争战略为依据，确定或调整公司的市场形象定位，在公司主导产业或重点发展的领域内，在市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者等几种基本市场形象或形象组合中，选择符合公司战略的恰当角色定位。(3)近期重要工作安排根据本规划以上几方面的安排，市场策划部近期及中期的重要工作包括：对本公司的主要产品和服务项目进行有步骤的品牌开发和品牌管理；媒体渠道的选择、论证；销售队伍的组织

17、优化；筹建“梅塔经济与技术论坛” ，举办高层次研讨会，其基本目的在于提升公司在国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象，扩大公司知名度。(本案例摘自姜仁良主编管理学习题与案例 ，中国时代经济出版社，2006 年)根据以上材料回答以下问题：1对梅塔公司内外部环境进行简要分析。2分析梅塔公司主业的行业进入壁垒，梅塔公司给潜在竞争者制造的进入障碍主要是受什么因素影响，对其进行简要分析说明。案例 2：中信公司跨国经营的开展中国国际信托投资公司（以下简称中信）是中国改革开放的直接产物，是中国最早获得海外投资和经营权的企业之一，是中国最早开展跨国经营活动并取得成功的企业。中信公司的创始人是荣毅仁先生。中信公

18、司诞生以后，如何开展跨国经营是面临的主要问题。作为一个国际信托公司，中信公司的业务从开始就向国际化发展，至今为止已经经历了四个阶段。第一阶段（19791983 年） ，这一阶段主要是尝试国际融资和租赁。1海外发行债券。为了解决江苏仪征化纤工程的资金短缺问题，中信公司于 1982 年 1 月在日本发行了 100 亿日元债券。这是中国首次在海外发行债券，从此，这种方式成为中国筹集外资的一个重要手段。2融资租赁和国际咨询。1980 年和 1981 年，中信公司相继组建了中外合资的东方租赁工资和国内合资的中国租赁公司，在中国开创了融资租赁业务，为中国企业租赁各种技术设备。1981 年中信成立了中国第一

19、家从事国际经济技术咨询的机构中国国际经济咨询公司。第二阶段（19841986 年） ，开始海外直接投资阶段。1984 年，中信公司进行了第一项海外直接投资：在美国西雅图与一家美国公司合资组建西林公司，从事林业和木材加工，中信投资 4000 万人民币。1986 年中信购入了对方的股份，西林公司成为独资子公司。1986 年中信公司进行了两项大型海外直接投资，一是投资 6200 万加元，购入加拿大塞尔家纸厂 50%的股份；另一项是投资 1 亿多美元购入澳大利亚波特兰铝厂 10%的股份。同时分别成立了中信加拿大公司和澳大利亚公司。这期间中信海外投资主要是一获取自然资源为目的。第三阶段（19871989

20、 年） ，交通电信业大投资阶段。1987 年 2 月，香港中信以 23 亿港元收购香港国泰航空公司 12.5%的股权；1989 年初，又出资 2.5 亿港元购入澳门电讯公司 20%的股权；同年末，出资 3.9 亿港元购入港龙航空公司 38.3%的股权,同时宣布动用 101 亿港元巨资购入香港电讯公司 20%的股权。在次期间，中信于 1988 年在美国特拉华州收购了一家钢厂，将其更名为中信美国钢铁公司。1988 年中信与英国大东公司、香港和黄通讯公司合资组建了亚洲卫星公司，中信占 33%的股份；亚洲卫星公司于 1990 年 4月成功发射了“亚洲一号”通讯卫星。第四阶段，1990 年至今，发展混合

21、控股公司阶段。1990 年初，香港中信公司出资 4.5 亿港元收购了在香港上市的泰富发展公司 51%的股权，终于拥有了一家上市公司，并随后陆续地将一些资产（港龙、国泰等）注入该公司，使其资产额迅速扩大。1991 年 8 月到1992 年 1 月，香港中信有筹资 51 亿港元，通过中信泰富分两次收购了恒昌行公司 97.12%的股份。通过上述一系列的收购活动，香港中信从一个中小型的纯粹控股公司发展成为大型的混合控股公司。从 1993 年开始，中信澳大利亚公司也开始向混合控股公司的方向发展。（资料来源：周三多等编，管理学习题与案例，高等教育出版社，2005 年 8 月第一版）案例分析思考题：1.中信

22、公司是如何开展跨国经营的？有何启示？2.你认为中信公司开展跨国经营有什么问题？3.中信公司要进一步拓展跨国经营还应怎样做？案例 3：量身定做1994 年 11 月，李维斯公司(wwwlevicom)开始采用一种可能改变服饰零售业面貌的系统。很久以前李维斯就意识到，妇女们经常抱怨在成衣架上很难找到合身的牛仔裤。现在，信息系统的进步使李维斯能够着手解决这个问题。运用现代技术，李维斯专卖店的服装设计师可以把顾客的关键数据输入电脑，并以此来生成数字化的牛仔裤设计图样。触摸屏软件系统能引导设计师非常方便地进行现场没计，并不需要设计师掌握特别的电脑技巧。这套软件提供了四个基本数据（臀围、腰围、裤缝和裤长）

23、的20000 种可能的组合。设计师用卷尺来获得测量数据，把它们和其他所需的信息(例如颜色和式样)一起输入个人电脑。一旦完成数据输入，顾客的订单就通过电子传送到达公司位于田纳西州芒廷城的工厂。在那儿，计算机驱动的裁剪机把牛仔裤的坯布裁剪成各种规格的布片。然后，这些布片被贴上条码，送入洗涤和缝制程序。在缝制过程中，扫描设备把牛仔裤进行分拣，然后牛仔裤被送到定制它们的商店里去。如果顾客愿意，还可以通过联邦快递送到顾客的家里。对顾客收取的附加费用总共是 10 美元一位满意的顾客认为这很便宜，她花了 65 美元从辛辛那提的商店里购买了数字化裁剪的李维斯牛仔裤。她说：“我很高兴。在过去，选购裤子时总是得折

24、中它们不是这里大大就是那里太小。 ”现在她的数字化牛仔裤“像手套那样合身” 。李维斯不愿透露通过这种方式卖出了多少牛仔裤，但公司声称在辛辛那提店里(正在进行系统测试)，女式牛仔裤的销售额比上一年度上升了300。到 1999 年，公司将在一百多家李维斯专卖店里提供这种服务。（资料来源：顾锋主编，管理学，上海人民出版社，2004 年 09 月第 1 版）案例分析思考题：1李维斯公司的信息化管理对品牌产生了什么作用?2李维斯公司如果想增加使用该系统专卖店的数量，可能遇到的困难有哪些?第四章 决策与决策方法案例 1：既要重“名”又要重“实”争创名牌是我国经济发展的必然趋势，也是社会主义市场经济深入发展

25、的必然选择。一个公司、一个企业集团，只有以“一流的技术、一流的管理、一流的产品和一流的服务”为宗旨，才能塑造出一流的企业形象。在这种形象下生产或经营的名牌产品，才是有源之水、有本之木。据报载：根据独立国际市场调查机构 1999 年年中对中国城镇零售监测统计，高露洁牙膏的市场销售额已跃居中国第一。这是高露洁继1997、1998 年连续 2 年获得国内贸易部商业信息中心日用品千店市场综合占有率统计为“中国质量第一”之后，在此取得的又一个“第一” 。高露洁进入中国市场短短的几年中，正是实施了名牌战略，在成功之道上才取得了今天的显著成效。西方经济学中，把消费者购买行动比作消费者的投票行为，货币就是选票

26、。要让消费者手中的“货币选票”心甘情愿地、长期地投放在某一个商品或某一个品牌上来，那绝不仅靠广告的功能所能做到的。那么，高露洁牙膏市场销售额跃居中国第一靠的是什么？一、 以一流的质量和服务，占领中国市场随着中国改革开放的不断深入，越来越多的世界名牌产品进入了中国市场，高露洁是其中的佼佼者。近年，这一世界口腔保健品牌在中国可谓家喻户晓，其成功的关键是高露洁一流的质量和服务。高露洁棕榄公司于 1991 年首先与广州洁银日用化工厂共同成立了中美合资广州高露洁有限公司，并于次年在广州经济技术开发区共建占地 7万平方米、建筑面积达 3 万平方面的新厂房。在中国，高露洁公司累计投资了 1 亿美元，通过从美

27、国、德国、瑞士等国引进先进技术和设备，并采用了先进的 OMP 模式进行严格的全面质量控制。据了解，OMP 为美国最先用于药物生产的质量管理标准，并有认证机构，作为政府对药物质量控制的规范。高露洁棕榄公司是率先将其引进牙膏生产领域的生产企业之一。豪无疑问，经过了 OMP 认证的产品意味着其品质达到了较高的水准。作为一家跨国的消费品生产企业，高露洁棕榄公司十分重视与消费者的沟通。于是，在 1998 年 4 月设立了消费者服务部，以专业、关怀的方式为消费者服务，聆听消费者的投诉、答复消费者的咨询、了解消费者的需求，追求最终“令消费者真正满意”的世界名牌战略。据了解，高露洁消费者服务部是采用集中处理消

28、费者来函的办法分类整理，逐一回复；安装消费者电脑反馈系统（CRS） ，进行完善的文案管理；开通消费者免费咨询电话，从而改变了以往只能通过信函和亲临公司拜访才能沟通的方式，为消费者节约了时间，提供了便利；通过高露洁公司的产品包装，使消费者知道服务部的电话号码及联系地址。这一切都是消费者和高露洁公司之间建立一种互惠互利的关系，赢得高露洁公司在中国的信誉，以及高露洁产品在中国消费者中的信誉。正如高露洁棕榄公司的掌门人鲁木马可先生对中国新闻媒体表示：“我们对广州高露洁公司的财务状况非常满意。我们随时准备进一步加大对中国的投资。 ”“留在中国市场里谋求发展是绝对的，我想不出理由高露洁会放弃中国市场。 ”

29、他再次表示：“我们非常高兴将中国总部和生产工厂设在广州，将高露洁的微笑带给了所有中国人。”二、 口腔保健专家的形象定位1992 年 9 月，当第一支由广州高露洁公司生产的高露洁牙膏投放市场时，似乎是作为特殊高薪阶层的高消费象征。鲜艳亮丽的红白图案和手感轻软的塑料挤压管，都给人以耳目一新的感觉。高露洁专业医生和对比试验构成的电视科普广告，以其强大的专业说服力深深打动了广大观众。同时，为满足不同消费对象、层次的需要，在短短的三四年时间里，高露洁这一世界品牌的牙膏、牙刷，以及护肤护发用品、衣物护理用品，专门营销高露洁品牌的零售商、批发商和分销商已遍布中国的 400 多个城市，实现了高露洁在中国的营销

30、战略目标。更重要的是它有强大的技术力量作为支撑。仅设在美国新泽西州的高露洁研究和发展部门的总部，就拥有 100多位具有博士学位的专家，他们有些是牙医，有些是微生物、化学、化工、病理学及其他专业的专家。在中国，高露洁也设有技术部，培养、启用国内人才，进行产品及原材料的研究与发展。由此，不断推出适合中国消费者需求的产品，目的是让人人享有口腔卫生保健，拥有“甜美的微笑” 。高露洁公司推广过程中，非常重视与中国医学机构进行联系、合作，携手开拓口腔保健产品市场。中国口腔医学会是中国口腔医学科学技术工作者的学术性团体。1996 年开始，高露洁公司就积极地和该学会合作，成为该学会 1996 年成立时的第一个朋友，承诺要为中国口腔医学事业的发展做出贡献，并共同举办了多项活动，从而在实践中改变了许多中国老百姓的牙防观念。每逢每年的全国“爱牙日”活动，高露洁作为世界头号的口腔保健用品公司当仁不让，投入相当大的人力、财力。另外还大力在中国的牙科行业推出各式各样的牙防健齿活动和赞助计划。高露洁的决策者及其员工深知，树立有高度社会责任感的企业公民形