自考采购与供应中管理课件.ppt

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1、自考采自考采购购与供与供应应中管理中管理第1页，此课件共174页哦组织包含了系统和人组织包含了系统和人 系统系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；人人为了追求个人目标和/或共同目标而做出“行为”行动、反应并且互相作用。第2页，此课件共174页哦马林斯马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架的组织行为学分析框架组织性质与目的人的行为管理过程组织背景环境影响组织过程与工作执行提高组织绩效与成功环境影响第3页，此课件共174页哦“管理管理”的定义的定义 管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。管理（和领导）的主要目的是“通过有效地、创造性地和

2、负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。”（管理标准中心）管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。”（EFL布雷克）第4页，此课件共174页哦组织的基本特点组织的基本特点 结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。第5页，此课件共174页哦雇佣的义务雇佣的义务 工作勤奋努力

3、，听从领导（或者追求组织目标）遵守组织的政策、程序和规定；尊重经理的权威；维护组织的价值观、声誉和整体形象；作风正派，值得信任第6页，此课件共174页哦雇主的义务雇主的义务根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。提供安全、卫生的工作条件；尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。第7页，此课件共174页哦三种工作定位三种工作定位 官僚定位（Bureaucratic or

4、ientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。手段定位（Instrumental orientation）：将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。团结定位（Solidaristic orientation）将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。第8页，此课件共174页哦法约尔（法约尔（Fayol）提出的管理的五种功能）提出的管理的五种功能计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任

5、务分配到合适的人员或单元；指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。第9页，此课件共174页哦明兹伯格（明兹伯格（Mintzberg）的管理角色理论）的管理角色理论角色的本角色的本质质角色定角色定义义人人际际方面的方面的：来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位挂名首挂名首脑脑：名义上的角色，在公众场合代表企业；领导领导人人：雇佣、监管、开发、激励、团队建设等等联络联络人人：与其他部门或职能中的同行进行联络与协调信息方面的信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络监监

6、督人督人：收集信息发发言人言人：代表部门或组织提供信息传传播者播者：与有关利益相关者或利益方分享信息决策方面的决策方面的：来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置企企业业家家：开始行动，抓住机会骚骚乱乱处处理者理者：应对威胁与压力，采取纠正措施；资资源分配源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方谈谈判者判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果第10页，此课件共174页哦领导人的重要性领导人的重要性领导人为企业注入活力并为革新提供支持，在激烈竞争和飞速变化的商业环境中，这对企业生存至关重要。领导人获得员工的承诺，调动员工的思想、经验和动

7、机。领导人确立方向，帮助团队和组织理解他们的目的和目标。领导人支持、挑战和发展员工，将他们对组织的贡献最大化；领导人采用的是一种帮助-授权领导风格，而不是命令-控制领导风格。这样就更符合被授权团队的预期和共享信息的需要。第11页，此课件共174页哦形成组织的原因形成组织的原因 出于社会原因。组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。为了扩展能力或提高生产能力。我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。为了提高效率。比起个人独自控

8、制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。第12页，此课件共174页哦组织隐喻组织隐喻组织像一台机器组织像一个生物有机体组织像一个大脑组织像文化组织像政治系统精神监狱流动和转换统治工具第13页，此课件共174页哦组织结构组织结构 正式组织结构或设计包含一个框架，用来：界定工作角色和关系。界定工作任务和责任。疏通信息在组织内的高效流动。协调不同单元的目标和活动。控制工作流、信息流和资源流。支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。促进组织的学习。鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。第14页，此课件共1

9、74页哦组织结构的影响因素组织结构的影响因素组织战略目标战略目标或使命使命组织的任务任务或“业务”任务的技术性技术性组织的规模规模地理上的分散地理上的分散组织的环境环境组织的文化和管理风格文化和管理风格第15页，此课件共174页哦组织结构的要素组织结构的要素 战略顶点中间层运作核心技术结构员工支持第16页，此课件共174页哦组织的灵活性组织的灵活性当前在组织灵活性方面的趋势是：组织层级趋向扁平化扁平化项目管理结构项目管理结构水平结构水平结构无边界结构无边界结构职能灵活性或多变性职能灵活性或多变性数字灵活性数字灵活性第17页，此课件共174页哦市场市场：互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或

10、交易和交换时形成暂时的关系。等级制度等级制度：一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。组织间和网络结构组织间和网络结构第18页，此课件共174页哦“网络组织网络组织”（network organisation）受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）

11、、一般管理和物流等领域节省成本。利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。第19页，此课件共174页哦STEEPLE框架框架社会文化因素（S）技术因素（T）经济因素（E）环境因素（或生态因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）第20页，此课件共174页哦伦理问题伦理问题 在宏观的层面存在着社会中企业的作用和资本主义等问题在公司层面单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。在个人的层面个体在组织和供应链内部做事及相互影响时会遇到道德问题。第21页，此课件共174页哦 公司

12、社会责任（公司社会责任（CSR）法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。第22页，此课件共174页哦文化的组成要素文化的组成要素 外在表述 可以看到的价值观和信仰潜在的假设表面之下：需要怀疑和澄清的！第23页，此课件共174页哦霍夫施泰德的文化维度模型（霍夫施泰德的文化维度模型（Hofstede model）维维度度权权力距离力距离

13、不平等权力分配可被接受的程度不确定性不确定性规规避避人们更喜欢安全、秩序和控制而非模糊、不确定性和变化的程度个人主个人主义义人们更喜欢独立的而非集体的生活与工作的程度男子气概男子气概社会性别角色区分的程度长长期期导导向向社会对长期忠于传统和前瞻思想价值观的接受程度第24页，此课件共174页哦特朗皮纳斯模型（特朗皮纳斯模型（Trompenaars model）关于个体如何与他人发生联系，一个社会可能会强调如下五个方面中的某些方面：普遍主义或者特殊主义个体主义或者集体主义情绪型或者理智型具体型或者弥散型成就型或者资历型 关于时间和环境，一个社会可能强调如下两个方面：过去过去/现在型现在型或者未来型

14、未来型内部控制型内部控制型或者外部控制型外部控制型第25页，此课件共174页哦跨文化管理跨文化管理文化差异可能会在以下领域引发问题：团队合作沟通参加与参与冲突解决国际问题第26页，此课件共174页哦文化网文化网 第27页，此课件共174页哦哈里斯哈里斯/汉迪（汉迪（Harrison/Handy）的四种文化类型）的四种文化类型文化文化关关键键特征特征优优点点/缺点缺点权力文化（宙斯）权力集中在一个关键人物身上，即所有者或创始人直接通过人际沟通进行控制缺乏正规化、规定或程序适合具有相同思想的、小型创业型的组织能够使组织迅速适应变化角色文化（阿波罗）古典的、理性的组织（官僚机构）正式化、没有人情味的

15、：权力建立在职位和职责的基础上；遵守规定和程序适用于稳定环境中的大型组织由于比较死板，欠缺变革或创新任务文化（雅典娜）管理以输出和结果为导向基于团队的组织：水平化的结构，灵活性重视专长、沟通和合作提倡对结果和客户的重视鼓励员工参与与授权运营成本比较高（保证专长、合议和决策）个人文化（狄俄尼索斯）为个人利益服务：例如商会的法律顾问管理职能是行政性的和支撑性的，而不是指令性的（例如财务主管或教务主任）鼓励个人才能和兴趣实践中比较少见第28页，此课件共174页哦经典、现代和后现代组织方式经典、现代和后现代组织方式 经经典典现现代代后后现现代代大致的大致的时时期期1880-1970（工业时代）1970

16、-1990（技术时代）1990至今（信息时代）组织隐喻组织隐喻机器开放系统灵活的手段组织结组织结构构死板的、权力层级链条分权：授权和区域单元不重要：行动，而非“设计”重心重心内部过程人际关系适应能力与创新以生以生产为产为中心中心批量生产：效率定制化：满足客户需求到达市场的时间：响应速度工作工作组织组织常规的，重复的工作团队合作创业单元人力人力资资源源全职员工灵活工作模式网络、分包控制机制控制机制直接监督、规定和程序分权：区域问题解决不重要：结果，而非规定关关键键价价值值控制和可预测性质量、客户服务变革，不断的变化，迅速决策方法方法寻找最佳方式（约定俗成的方法）寻找“最适合的”（因地制宜方法）响

17、应性最大化应对应对不确定性的不确定性的战战略略避免管理利用第29页，此课件共174页哦组织和管理学派的发展组织和管理学派的发展 经典学派：强调正式结构、权力层级、工艺效率和生产率、普遍原则。代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、布雷克人际关系学派：将注意力转向工作中人的因素和社会因素：非正式的组织行为和个体行为决定生产率。代表人物：法约尔、罗特利斯伯格和迪克森新人际关系学派：关注领导力、激励和工作满意度等问题，代表人物：马斯洛、赫兹伯格、阿吉里斯,麦格雷戈系统学派：将经典学派和人际关系学派结合起来，强调组织是复杂的社会技术系统，组织是（外部环境中的）开放系统。代表人物：特里斯特和班福思权变学派

18、：意识到不存在组织或管理上的“最佳方式”，“它取决于”一系列情境变量。代表人物：伯恩斯和斯道克尔,琼伍德沃,劳伦斯和洛尔施,阿代尔,赫西和布兰查德权变学派权变学派系统学派系统学派人际关系学派人际关系学派经典学派经典学派第30页，此课件共174页哦科学管理的关键特征科学管理的关键特征 认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。第31页，此课件共17

19、4页哦法约尔法约尔（Henri Fayol）的）的十四条组织和管理原则十四条组织和管理原则 工作分工权力等级链权责对等适当的集权命令统一统一指挥主动性个人利益服从大局纪律秩序人员稳定公平工资团体精神第32页，此课件共174页哦权力层级专业化规章系统没有人情味儿合理性单一性技术能力稳定性韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征 第33页，此课件共174页哦削减组织规模或者“分块”权力下放，或者授权减少专业化引起的僵化现象全方位改进组织沟通机制将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调解决官僚机构失效问题解决官僚机构失效问题第34页，此课件共174页哦霍桑（霍桑（H

20、awthorne）实验）实验继电器装配车间继电器装配车间“霍桑效应”：单独形成一个受到关注和辅导的团组，这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。面试程序面试程序配电器卷线作业观察室配电器卷线作业观察室（罗特利斯伯格和迪克森）员工意见员工意见第35页，此课件共174页哦任务任务：组织输入和输出的本质，以及作为转化过程的一部分而被执行的工作活动。技术技术：组织任务执行的方式。结构结构：组织模式、劳动分工、协作、权力关系和让工作得以顺利进行的沟通渠道。人人：承担活动任务的人的特质管理管理：协调其他子系统，将组织活动整合为一体。用于分析工作组织和活动的基础子系统用于分析工作组织和活动的基础子系统第3

21、6页，此课件共174页哦它吸引了大家对组织动力学性质的重视；它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强调系统整体的需求。它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统，由此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结合。系统方法的贡献系统方法的贡献 第37页，此课件共174页哦有机型组织有机型组织 典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括：鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作权力和沟通的“网络”结构，

22、为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义关注目标和输出，而非过程。第38页，此课件共174页哦后现代组织后现代组织 凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性：借助网络化形成的多方向信息流与环境之间形成可渗透的边界缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。员工灵活性和授权文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容第39页，此课件共174页哦它是一个综合的概念，包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式方面如何与环境发生相互影响。它强调稳定的或一贯的特性：它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的“特征”。它

23、强调个体独特的行为模式，这些模式可以被识别并用于相互比较。理解理解“人格人格”概念概念 第40页，此课件共174页哦常规法则研究法常规法则研究法 识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”，同时假定这些是常量测试各组个体的人格，得出所分析的人格维度的分数构建个体的人格特征形成人格和行为原则假定人格很大程度上是遗传的，不受环境因素影响。第41页，此课件共174页哦个人特质研究法个人特质研究法 该方法集中关注：个体的独特性：用特质和类型所进行的“人格评价”，不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。借助于对环境的学习和适应而发展的“自我”或者自我观念。个人特质研究法假定，人们行为的依据是主

24、要通过社会相互作用而发展形成的自我认识。第42页，此课件共174页哦艾森克（艾森克（Eysenck）的四种人格类型的四种人格类型乐观型（稳定的外向型）健谈、反应灵敏、活泼、无忧无虑易怒型（不稳定的外向型）冲动的、变化无常的、焦躁不安的、容易激动的、好争斗的。冷静型（稳定的内向型）安静的、适中温和的、深思熟虑的。忧郁型（不稳定的内向型）焦虑的、喜怒无常的、悲观的。第43页，此课件共174页哦“五大五大”特质维度特质维度人格要素正分负分率真率真“探险家”“保守者”谨谨慎慎“专注的”“灵活的”外向外向“性格外向的人”“内向的”随和随和“适应者”“挑战者”神神经质经质的的或消消级级情情绪绪“反应性的”

25、“稳定的”第44页，此课件共174页哦第一阶段（1岁）：基本信任对基本不信任。第二阶段（2-3岁）：自主对害羞。第三阶段（4-5岁）：主动性对内疚感。第四阶段（6-11岁）：勤奋对自卑。第五阶段（12-18岁）：身份识别对角色混淆。第六阶段（年轻的成人）：亲密对孤独。第七阶段（中年）：繁殖对停滞第八阶段（老年）：完善对绝望。埃里克松（埃里克松（Erik Erikson）的人格发展阶段）的人格发展阶段 第45页，此课件共174页哦外向型和内向型外向型和内向型 外向型（外向型（E）更喜欢口头沟通喜欢社交和表达冲动通过工作实际/“亲身实践”学习广泛的兴趣和活动内向型（内向型（I）更喜欢书面沟通内心的

26、和保守的控制的或抑制的通过思考进行学习没有太多兴趣，但都很深入，喜欢不太活跃的兴趣感官型（感官型（S）观察事物外形细节通过实践进行学习信任经验直直觉型（型（M）观察模式和洞察力通过思想和理论进行学习任何洞察力和预感思考型（思考型（T）受推理、解释所指导用头做出决策渴望合理情感型（情感型（F）受对人的价值和影响所引导用心做出决策渴望有同情心判断型（判断型（J）喜欢条理、讲究方法有结构的：详细的计划、进度安排喜欢确定性、成就、结束知知觉型（型（P）喜欢灵活、随便、自然的使选择有余地喜欢含糊、不确定、变化第46页，此课件共174页哦DISC模型模型 支配型支配型涉及到控制、权力和武断。影响型影响型涉

27、及到社会情境和沟通。稳定型稳定型涉及到耐心、坚持和深思熟虑。谨慎型谨慎型涉及到结构和组织。第47页，此课件共174页哦戈尔曼（戈尔曼（Goleman）的情感智力领域）的情感智力领域自我意自我意识知道此刻我们的感觉是什么，并利用偏好指导我们做出决定。自我自我调节对我们的情感进行控制，以使我们的情感能够对手边的任务有所帮助，而不是干扰。激励激励利用我们最强烈的喜好引导我们实现目标。共共鸣感受他人的感觉，能够从他们的角度看问题，与千差万别的人建立协调与和谐的关系。社交技能社交技能很好地处理关系中的情绪，准确研读社交情境和人际网络。第48页，此课件共174页哦情感智力情感智力（EI）与管理技能）与管理

28、技能情感智力是许多领导品质的基础，这些领导品质包括自信、不屈不挠、承受压力、行为上具有灵活性等等。社交技能是鼓舞、劝说、激励、领导、谈判、冲突管理和团队合作等领导工作的基石。情感智力可以促进有效的变革管理，原因在于情感智力可以帮助经理人改变那些隐藏在人类行为下面的信仰、态度和价值观。戈尔曼认为情绪才能是一种元能力，决定了我们运用其他技能的发挥程度。第49页，此课件共174页哦采购与供应领域的情商（采购与供应领域的情商（EQ）自我意识情绪弹性激励人际敏感度影响直觉责任感和正直第50页，此课件共174页哦多样性的特点多样性的特点一级类别一级类别影响一个人的自我形象和影响一个人的自我形象和社会化的遗

29、传特征社会化的遗传特征年龄人种种族性别体能和品质性和情感上的取向二级类别二级类别一个人后天获取和改变的一个人后天获取和改变的习得特征习得特征教育工作经历婚姻状况宗教信仰地理位置父母状况行为风格其他对组织行为的影响第51页，此课件共174页哦多样性的缺点多样性的缺点制定与实施多样性政策会带来负担和成本。在多人种团队中管理和沟通存在困难劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，给管理工作带来困难和成本面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算术和差异等问题。调整工作环境、过程和任务组织，以便支持残疾员工的工作投入。没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。第52页，此课件共174页

30、哦多样性管理多样性管理的十个实用理念的十个实用理念 1在运用假设之前，要在人们身上对这些假设先进行测试2保证职工充分理解纪律和申诉有关的组织政策3对于所有员工，尤其是新员工，确保他们理解了口头和书面的多样性政策，并可以照做4保持沟通渠道的畅通，防患于未然5学着理解所有员工的观点，鼓励坦率的方法6准备倾听与解决工作问题有关的不同方法7了解并考虑任何被个体强烈坚持的信仰（例如宗教庆祝、食物、关系）8对所有改善工作环境和过程的贡献表示感谢，不管贡献是谁做出的9了解你自己在文化多样性上的偏见，别让它们影响你的工作10注意让所有员工分享工作场所中的社会事件，尤其是（但不限于）与身体残疾者有关的第53页，

31、此课件共174页哦性别隔离性别隔离 横向性别隔离当男性和女性与不同类型的工作相联系时，就产生了横向性别隔离。纵向性别隔离当女性不成比例地远离权力职位和正式权力，就产生了纵向性别隔离：换句话说，在管理层中女性比男性更少。第54页，此课件共174页哦承诺（Commitment）人们对待工作的意愿和精力如何贡献（Contribution）有效完成工作和任务所需的条件能力（Capability）人们在工作中所运用的才能、技能和能力以及这些能力如何得到提高个体绩效的影响因素个体绩效的影响因素 第55页，此课件共174页哦学习成果学习成果掌握技能技能获得知识知识提高能力能力形成态度态度提高意识意识提高就业

32、能力就业能力第56页，此课件共174页哦学习过程学习过程 意外的意外的或无意识的学习它在个体人生和工作过程中时时刻刻发生，使人们积累了宝贵的经验。偶然发生的偶然发生的学习或多或少也是无意识的学习，发生在其他活动的过程中，但是我们可以捕捉到这类学习，并将其应用到其他方面。机会性的机会性的学习是有意识的学习，个体开始学习某些东西不过利用的是身边的经历（而不是正规教育和培训资源）。第57页，此课件共174页哦学习中技术的使用学习中技术的使用ICT（信息与通讯技术）驱动的学习可以帮助人们获取学习资源播客You Tube视频学习的“应用程序”人机交互变得越来越先进，提供许多学习体验。知识共享和知识社区现

33、在是全球性的，它们可以帮助我们立刻获得来自大众的知识、信息和问题解决方案。维基百科讨论板第58页，此课件共174页哦关于学习的理论关于学习的理论 行为主义心理学以经验主义认识论为基础（认为人类思想单纯对感官获得的信息产生作用）。认知心理学以理性的认识论为基础（认为人类思想给感官信息赋予了含义并进行了组织）。第59页，此课件共174页哦认知学习理论认知学习理论当人们受到鼓励去制定出清晰的学习目标或预期结果学习目标或预期结果时，当他们收到清晰和及时的反馈反馈，表明习得行为是否对实现那些目标或结果有所贡献时，学习可能是最有效果的。当学习者能够亲自实验、发现事物并且解决问题时，学习可能是最具效果的。人

34、类开发了“学习定势”（learning sets）：即如何学会不同类型技能以及如何解决不同种类问题的策略。职业培训（尤其是脱岗培训）的一个重要目标是学习的转化学习的转化：将解决方案从学习体验（例如一门课程）转移到其他环境中（例如工作中）类似情况的能力。第60页，此课件共174页哦体验式学习周期体验式学习周期 行动行动具体实践分析分析反思性观察调整调整在新情况下积极实践运用/测试假设抽象抽象概念化/归纳：以反思为基础的假设第61页，此课件共174页哦学习风格学习风格 收敛者（Converger）喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则（例如通过实验），这时的

35、学习效果最好。发散者（Diverger）喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历（例如通过归纳），这时的学习效果最好。吸收者（Assimilator）喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念（例如通过理论化）学习效果最好。适应者（Accommodator）喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好（例如试错）。第62页，此课件共174页哦赫尼和芒福德（赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的学习风格）的学习风格风格格学学习偏好偏好理理论家家（“如果它合乎逻辑，那就是好的。”）在做出下一步的尝试之前，需要理解潜在的

36、想法：他们喜欢的方法是那种需要智力和理性的方法。思考者思考者（“三思而后行”）在行动之前或做出谨慎思考的结论之前，需要退后、观察、深入思考（考虑方方面面、分析所有可获得的数据）。活活动家家（“所有事情我都想尝试一下”）需要执行实际的任务或解决实际的问题，并且喜欢“啃硬骨头”。实用主用主义者者（“黑猫白猫，抓到耗子就是好猫不过总有更好的方式”）需要看到所学习的内容与真实世界中他们负责或可能负责的任务或问题之间有直接联系：不会为了学习而学习。第63页，此课件共174页哦获取知识产生或创造知识将信息转化为新知识捕捉未说出口的、内心的（隐性的）知识，将它转化为公开的、陈述的（外显的）知识在信息和知识管

37、理系统中有效地储存知识在组织中共享或传播知识保护独特的、增值的知识以维持竞争优势应用知识来发展竞争对手不易模仿的能力知识管理的整体方法知识管理的整体方法 第64页，此课件共174页哦野中郁次郎和广隆竹内结模型野中郁次郎和广隆竹内结模型 第65页，此课件共174页哦让员工参与技术的作用缺少知识管理的商业目标缺少活力和灵活性混淆了信息与知识的区别知识管理的挑战知识管理的挑战第66页，此课件共174页哦森奇的五项修炼森奇的五项修炼 修修炼解解释自我超越自我超越（Personal Mastery）不断地使我们个人的视野变得清晰、深入，集中我们的力量、培养我们的耐心并且客观地看待现实心智模型心智模型（M

38、ental models）根深蒂固的假设、一般原则、甚至是图景或形象，它们影响我们对世界理解的方式和我们采取行动的方式共同愿景共同愿景（Shared vision）挖掘出共同的“未来图景”，可以让员工真正承诺和参与，而不是简单地服从团队学学习（Team learning）团队成员暂时抛弃假设、一起进入真正思维过程的能力系系统思思维（Systems thinking）“第五项修炼”：一个概念性的框架、一套知识体系和工具，使模式更加清晰，帮助我们学习如何有效地改变它们。第67页，此课件共174页哦工作满意度和绩效工作满意度和绩效 低落的士气、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的绩效问题：低落的

39、士气、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的绩效问题：人员流动超过通常的人员流动率水平高缺勤率不守时，不守纪律减少与上级的沟通，不再积极主动得参与，不再愿意承诺而只是混日子员工经常发生纠纷和申诉产出数量减少和/或质量下降（缺少承诺、故意消极怠工）。第68页，此课件共174页哦马斯洛马斯洛的需求层次的需求层次 第69页，此课件共174页哦奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论理论 存在的需要与他人交往的需要个人成长的需要第70页，此课件共174页哦麦克利兰的激励理论麦克利兰的激励理论权力需求高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位。关系需求高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。成就需求

40、高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。第71页，此课件共174页哦赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要；个人成长的需求，仅靠工作中的激励因素满足。第72页，此课件共174页哦内在的和外在的激励内在的和外在的激励内在的奖赏（Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某种程度上）源自员工自身挑战兴趣团队身份感在组织中的自尊感对成就的满意，等等。外在的奖赏（Extrinsic reward）不是源自工作本身，而是来自他人（典型地，指管理层）奖励或抑制的力量薪水或工资奖金奖赏晋升工作条件改善等等。第73页，此课件共174页哦

41、弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论 F=V E式中：F=个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量V=心理效价：个体对某一结果或回报的偏好程度E=期望：个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。第74页，此课件共174页哦波特波特-劳勒的激励模型劳勒的激励模型 第75页，此课件共174页哦公平理论：公平理论：JS亚当斯亚当斯 根据输出和报酬对输入进行调整根据输入对输出和报酬进行调整对输出或输入作心理上的变形，以便为不公平现象辩解改变其他人的输入或输出改变比较的参照点离开这种不公平的环境不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人，以便让他们消除不舒服的感觉，并恢复公

42、平的感觉。第76页，此课件共174页哦洛克的目标设定理论（洛克的目标设定理论（Goal-setting theory）第77页，此课件共174页哦工作满意度的维度工作满意度的维度 状状态工作工作维度度工作的意工作的意义技能多样性：应用不同技能、执行不同操作的机会。与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦。任务同一性：将操作整合到一“整块”任务中（或一个有意义的任务“块”），与此相对的是“小碎块”任务。任务重要性：根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用、目的、意义和价值。责任任自治权：在诸如目标设定、进度安排和工作方法选择等领域，有机会自行决定或自我管理了解了解结果果反馈

43、：信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议。第78页，此课件共174页哦工作中疏离感的四个维度工作中疏离感的四个维度无能为力对工作和条件无法控制无意义由于标准化和分工，导致一个人的工作不再象以前那么重要孤立状态由于不再属于某一明确的工作团组，导致归属感和关联感的丧失自我疏远工作作为一种中心生活活动的感觉的丧失：工作仅仅是满足外部需求的一种手段，工作自身不能带来满足感。第79页，此课件共174页哦获得员工承诺的步骤获得员工承诺的步骤 引进提高激励的项目。实施更有效的领导。通过沟通、参与、聆听员工想法、培训和利润分享等办法建立员工的组织身

44、份认同感。运用责任制管理，确保员工了解他们要实现的目标是什么以及如何根据协商的目标和标准考核绩效。引入奖励体系，根据个人绩效实施奖励。尊重员工：把他们当作宝贵的人才，而不是将其视为机器。第80页，此课件共174页哦系统化的工作设计系统化的工作设计 确定工作细分的最优程度。确定执行每一操作最有效率的方法。培训员工，使之能够以最有效的方法执行他们承担的细分任务。第81页，此课件共174页哦提高员工工作满意度提高员工工作满意度 岗位轮换岗位轮换（Job rotation）是指有计划地在不同岗位之间进行员工调动，来丰富员工的工作。工作扩展工作扩展（Job enlargement）是指通过增加员工参与的

45、操作或任务数量而使工作范围扩大。工作丰富化进工作丰富化进（Job enrichment）是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的、审慎的行动。第82页，此课件共174页哦授权面临的障碍授权面临的障碍 并非所有员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任。并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。经理人可能需要在放开控制和/或改变角色和风格方面付出努力。授权并非其他报酬的替代物：对于员工承担的多出来的那部分责任，必须用精神表扬和/或货币报酬进行补偿。授权可能被视为晋升或职业发展拙劣的替代物。第83页，此课件共174页哦工作工作-生活的平衡生活的平衡 具有一定弹性

46、的合同，可以允许员工围绕家庭责任安排工作时间。弹性劳动时间系统兼职工作和岗位分担第84页，此课件共174页哦布莱克和穆顿管理栅格布莱克和穆顿管理栅格 第85页，此课件共174页哦管理风格管理风格 风风格格通知式（独裁式）通知式（独裁式）经理人做出决策并发出指令，下级必须遵守，不得质疑销销售式（售式（劝说劝说式）式）经理人仍旧做决策，但相信，为了让团队成员正确地执行决策，需要对其进行激励让他们接受决策咨咨询询式（参与式）式（参与式）尽管经理人保留最终的决策权，但是会征询团队成员的意见，并且考虑他们的想法加入式（民主式）加入式（民主式）经理人和团队成员达成一致，一起决策第86页，此课件共174页哦

47、领导风格谱系领导风格谱系 第87页，此课件共174页哦团组形成的原因团组形成的原因更喜欢能发展亲密关系、提供友谊和帮助的较小组织单元归属需要（身份认同感和团结）和为获得关注和赞扬而做出贡献的需要共享的空间、专长、目标和利益特定团组活动或资源的吸引为了保护自身利益，他们自己集合起来以获取比个人更大的权力。为了完成复杂的任务，获取所需的投入、经验、专长和其他资源。第88页，此课件共174页哦非正式团组的主要目的非正式团组的主要目的 维护非正式“文化”控制交际和社交发展非正式沟通网络提高社交满意度第89页，此课件共174页哦矩阵式采购结构矩阵式采购结构 第90页，此课件共174页哦团队的优势团队的优

48、势 对于那些需要集合多人或多专业技能、经验和知识才能完成的任务，团队能够起到促进的作用。团队能够促进不同个体或团组之间的工作协作。团队促进了相互沟通和人际关系，因此尤其适合于：测试决策和批准决策。咨询、谈判和冲突解决。产生想法。收集和传播信息。团队能够激励个人，使他们奉献更多的精力和能量，以实现组织目标，因为：让团队成员关系和谐，以此形式作为给他们的奖赏。只要团组的目标与组织目标一致，那么团组的影响力可以提高绩效。第91页，此课件共174页哦塔克曼的团组建设阶段塔克曼的团组建设阶段形成期形成期（Forming）成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的。震荡期震荡期（Storming）成员开始

49、坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。规范期规范期（Norming）关于工作、共享、个人要求和输出期望，都已达成一致。执行期执行期（Performing）团组重视任务的执行。第92页，此课件共174页哦后来新增加的阶段后来新增加的阶段 调整期（调整期（Dorming）团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。悲痛期或解散期（悲痛期或解散期（Mourning or adjourning）团队认为自己已经完成了目的，团组解散。第93页，此课件共174页哦舒茨的舒茨的FIRO模型模型包含问题：包含问题：“进来还是出去”。“我是否能认同团组目标，并且感觉到我与团组中的其他人有足够的

50、共同点，使我能选择留下来并参与团组活动？”控制问题：控制问题：“顶部还是底部”。“我是否也可以与众不同并且在团组的运营中有一些发言权呢？”情感问题：情感问题：“亲近还是疏远”。“我对团组是否信任并且重视到卸下盔甲、共担并忠于团组目标的地步？”第94页，此课件共174页哦贝尔宾的团队角色贝尔宾的团队角色 角色角色描述描述建建设者者创新的、富有想象力的、非正统的资源源调查者者外向的、热情的、爱说话的协调者（或主持人）者（或主持人）成熟的、自信的、一个优秀的主席塑造者塑造者富有挑战性的、动态的、压力会帮助成长监控控评估者估者冷静的、战略性的、有洞察力的团队员工工合作的、温和的、有知觉力的、有手腕的执