Xc06520122-陈金芬-企业单位单位并购中财务整合存在的问答研究.doc

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1、. .科技与艺术学院科技与艺术学院2010 届本科毕业论文题 目 企业并购中财务整合存在的问题研究系 经管系 专 业 会计学专业 姓 名 陈金芬 指导老师 杨隽萍 班 级 06 会计（1）班学 号 Xc06520122 二 O 一 O 年 四 月 十九 日. .浙 江 理 工 大 学科 技 与 艺 术 学 院毕业论文诚信声明我谨在此保证：本人所写的毕业论文，凡引用他人的研究成我谨在此保证：本人所写的毕业论文，凡引用他人的研究成果均已在参考文献或注释中列出。论文主体均由本人独立完成，果均已在参考文献或注释中列出。论文主体均由本人独立完成，没有抄袭、剽窃他人已经发表或未发表的研究成果行为。如出现没

2、有抄袭、剽窃他人已经发表或未发表的研究成果行为。如出现以上违反知识产权的情况，本人愿意承担相应的责任。以上违反知识产权的情况，本人愿意承担相应的责任。声明人（签名）：年 月 日. .摘摘 要要在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模。虽然重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。然而在当今金融危机肆虐之下，很明显的，并购之路不容易，近几年出现好几个并购失败大案，失败原因多方面的，但其中一个因素，跟财务整合脱离不了关系。本文将根据相关文献，以企业并购中财务

3、整合存在的问题为研究对象，通过对企业并购中财务整合的内容及特点分析入手，分析我国财务整合的必要性及其研究现状。并进一步分析财务整合在总体运筹和具体细节方面存在的问题，其中重点分析财务整合在财务机构设置、财务管理制度、资产以及负债整合等方面存在的问题。最后结合前面所提到的相关理论和问题分析，从总体运筹与具体细节方面,提出解决财务整合问题、提升财务整合水平的措施。关键字：关键字：企业并购；财务整合；问题. .ABSTRACTABSTRACT In the fierce market competition, enterprise which only develop and grow strong

4、er，can find their own way to survive.There are generally two ways to get the development and growth for enterprises: first, depend on the accumulation of capital by enterprise themselves to achieve incremental growth; Second, through mergers and acquisitions to expand the capital scale rapidly. Alth

5、ough the case of major mergers and acquisitions take place one after another, and tend to be more and more hot. However, under todays raging financial crisis, it is ovbious that M & A is not so easy.There are several failure acquisitions in recent years, the reasons for failure are multicomponent, b

6、ut one of the factors is that it has a relationship with the financial integration.This paper will based on the related articles , Prevention at problems existing in the Financial Integration in M & A level, Through the analysis of the contents and characteristics in the integration of M & A , analy

7、se the necessity and the Situation of Study for financial integration . And further analyses the problems of Financial Integration in overall planning as well as in nuts and bolts . Pay great attention to the problems of financial integration in the settings of financial institutions ,financial mana

8、gement system, integration of assets and liabilities and so on. Finally, combine with the relevant theories and issue analyses as mentioned above , Propose measures to solve the problem of financial integration and enhance the level of financial integration from the overall planning and specific det

9、ails.Keywords:Keywords: mergers and acquisitions; financial integration; problem. .目目 录录摘 要Abstract一、引言1二、关于企业并购财务整合相关方面的研究1（一）财务整合的基本理论 11.财务整合的内容 22.财务整合的必要性 3（二)财务整合的研究现状 4三、企业并购中财务整合存在的问题分析 6（一）在总体运筹方面71.错综复杂的产权理顺问题 72.并购后的财务审查问题 7（二）在具体细节方面71.财务机构设置不合理72.财务政策选择不当83.资产整合效果不佳94.债务重组力度不大 95.目标导向模糊

10、 106.财务行为人整合不当 10四、解决财务整合问题、提升财务整合水平的措施 10. .(一)在总体运筹方面101.明晰企业产权 10 2.认真审查后期财务信息变化 11(二）在具体细节方面111.设置合理的财务组织机构 112.择合适的财务政策113.对资产负债进行有效整合 124.明确财务管理目标 135.加强财务人员的管理 14五、结束语 14参考文献 16致谢17附录18文献综述18外文翻译 23任务书 33开题报告 36指导记录卡及各类评阅表 41. .企业并购中财务整合存在的问题研究企业并购中财务整合存在的问题研究06 会计（1）班 Xc06520122 陈金芬一、引言一、引言企

11、业投资是企业生存和发展的必然要求。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是仅靠内部扩张成长起来的。 ”20 世纪 90 年代以来掀起的全球第五次并购浪潮规模巨大、影响深远，促使全球产业结构和企业组织发生了革命性的变化。在这轮并购浪潮的推动下，我国并购市场得到了迅速发展，随着中国进一步深化改革和扩大开放，特别是随着国有经济布局和结构调整的进程加快，有理由相信，中国的并购市场将会持续快速发展。第六次并购浪潮的出现，虽然遭遇金融危机影响，但总的来说并购活动还在持续升温。受到政策变化和经济刺激措施

12、的鼓舞，企业正力图在价格回升到承受能力以外之前抓住并购机遇。毋庸质疑，企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但是，由于并购整合是更为复杂的系统工程，因而造成企业并购整合失败的可能性不亚于成功的可能性。2002 年以来，随着中国加入 WTO，企业并购活动迅速升级，特别是国家经贸委和中国证监会为规范入市后境内并购交易而制定的一系列重大积极政策，预示着中国企业并购新的高潮的来临。相关研究表明，虽然并购市场如火如荼，但是全球并购的成功率一直不容乐观，导致这一现象的主要原因是并购整合不力，而作为并购整合的出

13、发点和核心，财务整合不力无疑是造成并购整合不力的首要原因。企业并购从实质上说是一项长期投资行为，其间的财务活动复杂，财务风险更是不可避免。然而目前国内对并购财务整合的研究并未系统化，这对我国企业转换机制，应对入世后的激烈竞争十分不利。加之我国企业并购相对于西方发达国家来说发展较晚，还处于初级阶段，要以并购方式实现国民经济结构及国有资产的优化，保障企业并购活动的正常进行，提高投资效率，必须重视对并购中财务问题的解决。二、关于企业并购财务整合相关方面的研究二、关于企业并购财务整合相关方面的研究. .（一）财务整合的基本理论所谓财务整合,就是利用特定的财务手段,对财务事项、财务活动、财务关系进行整理

14、、整顿、整治,以使企业的财务运作更加合理、协调,能相互融合的一种自我适应行为1。简单点说就是对财务制度体系、会计核算体进行系统一管理和监控。企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增值。因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划最大限度地实现并购的整合和协同效应。下面阐述财务整合的基本理论：1、财务整合的内容（1）财务管理目标的整合财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述，它的确定直接影响着财务理论体系

15、的构建，并决定着各种财务预测决策的选择和实施。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。现代财务理论认为，股东财富最大化，也就是企业价值最大化，是财务管理目标的最佳选择。（2）组织机构和职能的整合并购前，并购双方出于自身利益和实际的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构，因此，并购过程中要站在并购后企业的整体角度来对财务组织机构进行系统的整合。建立一套健全高效的财务组织机构，是有效实施并购企业整合的重要保证之一。并购后的财务组织机构整合不同于重新设立公司财务组织机构，它是在原有的基础上进行整理、优化，

16、需要兼顾局部调整与原体系的协调。企业并购过程中财务组织机构的整合应当与自身经营过程、业务量相适应。 （3）财务管理制度的整合财务管理制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前双方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并1董国荣.论我国企业并购后的财务整合J.经济管理者，2008(12),第 81-83 页. .购双方在并购前其财务政策会存在很大的差别。财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的重要一环。不论是何种形式的并购,并购方若要对并购双方的营运进行合并,则财务核算体系

17、如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一,以满足利益相关者对会计信息的需求。 （4）财务人员的整合在企业并购过程中，人们往往重视资产、负债、股本等等之类的因素，而常常忽略人力资源因素。世界著名人力资源顾问公司华信蕙悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人事整合是最重要的因素。没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势也会在激烈的竞争中逐渐消失。 (5)存量资产与负债的整合并购方在对被并购方进行并购后，企业

18、并购的目标还远没有实现，并购后的企业是否能够实现并购目标，并购后企业存量资产的整合起着重要的作用。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。而对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。2、财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为 “问题企业” 。究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。财务整合是 并购整合的核心。烽火猎头专家研究认为其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资

19、等财务活动实施有效 的管理。研究财务整合的必要性是不言而喻的。 财务整合的核心地位表现在以下几个方面：（1）财务整合可以获得财务协同效应财务协同效应认为企业并购的主要考虑因素是财务，企业之所以并购是因为财务具有协同效应。财务协同效应是指并购完成之后，由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。这种效益不是通过合理安排企业内部资源配置，提高生产效率的方式实现的。（2）财务整合是资源有效配置的保证. .新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率，从而最大程度保证内部资源配置的效率。此外，由于企业内部的任何资源配置都必须在财务上有所反映，所以财务

20、管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要手段。为了发挥这种监督手段，新企业必须使财务管理具有统一性和一致性，这样才能使财务对资源配置进行监督。（3）有效的财务整合可以降低和规避风险一般情况下, 被并购企业都存在资本运营混乱, 融资渠道不畅, 资金短缺, 资产负债率高, 偿债能力差的情况, 从而增大了企业的投资风险、融资风险和债务风险。企业并购后可以通过有效的财务整合, 注入高效、科学的管理因素,改善资产结构、有效的资金管理, 形成企业新的信誉, 疏通融资渠道, 从而降低债务风险和融资风险。（4）由财务管理在公司经营中的重要性决定财务管理在公司经营中的重要性决定了必须进行财务整合。现代企业的管理

21、包括生产管理、物资管理、设备管理、人力资源管理、质量管理等方面, 这些管理成果最终要通过价值形态来表现, 即企业的财务状况、经营成果和现金流量。财务管理能反映企业的经营情况, 并根据财务成果来分析企业管理中的优劣势, 具有事前预测和事后控制的作用。因此, 从某种意义上说, 现代企业管理的核心是财务管理。资产重组双方要想实现资产优化配置的重组目的, 必须进行财务整合。（二）财务整合的研究现状从国内对企业并购的研究情况来看，我国对企业并购的研究主要集中在上市公司的并购。就2009年8月中国市场的并购活动，企业并购数据显示共披露并购案例42起，环比上升13.5%。其中，已披露金额案例34起，并购金额

22、高达153.62亿美元（见图） ，平均单笔并购金额为4.6亿美元，环比大幅增长218.8%2。2年月年月中国企业并购规模 ，2009-09，http:/ . .371.911722.311256.41524.5985.0020642.633605.9915362.026212111493742100.007000.0014000.0021000.0028000.0035000.002009年1月2月3月4月5月6月7月8月-40550已披露案例并购金额(US$M)并购案例数量数据和图均由百度公司发布， 年月年月中国企业并购规模 ，年，http:/ 年 8 月，中国企业的海外并购进一步加快，海外

23、并购金额大幅上升，涉及并购案例数量 15 起，环比上升 87.5%。其中，已披露金额案例 14 起，涉及金额144.27 亿美元，占已披露金额并购交易总额 93.9%。从出境并购行业分布上分析，能源行业仍是并购金额最大的领域，并购金额达 135.19 亿美元，平均单笔交易金额亦高达 13.52 亿美元。其中，中石化以 72.4 亿美元的价格完成对阿达科斯石油公司的收购，获得了后者位于非洲和中东的能源资产（见表一）3。表一：2009 年 8 月中国企业并购规模行业划分行业案例数量已披露金额案例数量已披露并购金额（US）平均并购金额（US）能源制造业食品饮料连锁经营金融电信及增值物流投资行业医疗健

24、康互联网总计就目前来看，金融危机并没有遏制并购活动的盛行，不少投资者认为这是个挑战，但也是个机遇（尤其是海外并购） 。对于财务整合来说，主要的一个现状是财务整合不力，并且在整合过程中缺乏战略性的思维和计划，以及大的环境下外界信息3年月年月中国企业并购规模 ，2009-09，http:/ .不对称给财务整合带来阻力和风险。以下是主要研究现状和研究成果：1.财务整合的内容根据邵金卫的研究，财务整合的内容包括财务管理目标的整合、财务制度体系的整合、财务组织框架及人力资源的整合、现金流转内部控制的整合、企业资产的整合、企业负债的整合、企业内部绩效评价体系的整合。2.财务整合的原则王长娟认为并购后财务整

25、合应遵循以下主要原则：统一性原则；效益性原则；构匹配性原则；成本效益原则4。3.总体运筹方面需要注意的主要问题财务整合应注意实现财务统一，保证财务效益，更重要的是注重财务创新。池巧珠认为在并购前要对目标企业财务进行认真审查，并要对并购方案进行成本- 效益分析，同时还需要加强并购中的税收筹划5。4.具体细节方面存在的主要问题在财务整合方面，产权理顺关系以及资产负债结构整合调整方面出现较多问题。比如资产结构调整，企业往往忽视并购后期的财务整合难度，在进行投融资决策时，一味加大负债比例支出，短期借款比例节节攀高，致使资金链断裂。另外，企业碍于中国特有的行政环境以及复杂的产权关系问题，在财务组织机构设

26、置和财务人员整合方面都出现不同程度的问题。出现务决策多层次化，财务人员素质不合符岗位要求的现象。财务要解决的是资金运营问题，现阶段另一个现象就是不少企业出现并购后资金链断裂问题。企业并购前需要对被并购方进行财务审查，以拟定后期财务整合计划，但是外界信息环境还不够完善。就上市公司来讲，不少上市公司就存在现金舞弊现象，它们大多通过虚构现金流伪造收益，隐瞒关联方占款及挪用资金行为。仅对十个证券监管辖区的上市公司的初步分析，至少有 10%的上市公司涉嫌存在现金舞弊的现象。对于一些以并购的方式来借壳上市的企业，其本身买壳成本与交易成本费用就很大（在美国 OTC 市场一个净壳的收购成本一般在 30 万至

27、60 万美元之间，在香港主板一个质量比较好的壳大约需要人民币 5000 万到 8000 万元。 ） ，还要承担被并购公司虚假财务信息风险，这对后期财务整合影响还是比较大的。 4 4王长娟.企业并购之后财务整合问题探讨J.现代商业，2009（20）第 234 页. 5池巧珠.企业并购的财务整合问题研究J.福建商业高等专科学校学报，2006（2），第 30-32 页. .不少研究表明并购后的整合才是决定并购成败的关键。例如,科尔内( A. T. Ke a r ne y) 对 1998 - 1999 年全球发生的 115 项并购交易( 含跨国并购) 进行了调查, 其中 53%的被调查者将并购失败的主

28、要原因归于整合失败。根据美国的一项统计表明大约有 50%至 80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。实际上，企业在进行并购时常常伴随着一些财务问题，而这些财务问题往往又决定着并购的成功与否。因此，为了提高企业并购成功率，我们就必须解决企业并购中的财务整合问题。三、企业并购中财务整合存在的问题分析企业并购中财务整合存在的问题分析（一）在总体运筹方面并购后要进行财务整合，首先需要纵观全局，了解财务整合在总体运筹方面需要注意的问题与事项。1、错综复杂的产权理顺问题不同类型的企业可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股方式，还有环状持股与垂直持股混合的方式，这将使并购方与被并购方的

29、产权关系变得十分复杂，这关系到并购后企业管理制度的选择以及财务组织机构设置等方面的问题。三九重组时就遇到产权复杂理顺问题。各方利益关系三九集团现有子公司300多家，其中有国有的，也有民营的。要想理顺这些复杂的关系，必然会牵扯到各方面的利益。因此，如何协调好产权关系将成为整合成功的关键。2、并购完成后的财务审查问题尽管在企业并购之前，并购方会对被并购方的财务状况进行审慎调查，但由于信息不对称，使得很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。而这些信息将可能直接影响到企业的财务管理行使，严重的还可能会影响企业的发展。比如大额的或有负债成为实际负债时，受该财务信息影响，被并购方在股票市场上可能会连续跌停（

30、如果被并购方有进行股票公开交易活动）。并购后财务信息的审查关系到财务整合中资产负债结构的调整。因此，对那些被隐瞒的财务信息不但要及时发现，还要恰当地处理。（二）在具体细节方面成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中存在很多不足之处，其中一个主要方面就是并购中财务整合出现问题。从上面财务整合的内容分析中，我们可以看出财务整合过程中，财务管理制度、财务组织结构、以及资产负债等方面是整合重点，也是容易出现问题的关键点。以下将分探讨财. .务整合所存在的问题，主要包括以下几个主要方面：1、财务机构设置不合理因为不同类型的企业集团可以采取不同的持股方式，这将使并购方与被并购方的产权关

31、系变得十分复杂。本来并购双方在财务机构设置、财务职能、财务管理制度、财务组织更新方面就存在差异，再加上财务集权、分权的程度模糊，导致并购后企业财务管理机构设置很难与财务管理职权应承担的责任相适应，对会计人员及组织机构管理过于分散，从而给并购后的协同整合埋下隐患。从 2009 年开始，华谊旗下近 600 家公司通过企业重组减少至百家公司。从去年开始，这家上海的化工老国企就开始内部调整，剥离关闭了近 250 家企业。关于华谊财务整合方面，集团计划将标准化的职能往上收，比如人事、财务等。华谊重组的一个核心，是把以前各家子公司步步为营的局面打破，形成以集团总部为核心，辐射子公司的组织架构。在财务方面，

32、根据计划，子公司的独立财权将根据授权分级管理，将来集团要建“内部银行” ，对各个公司进行统筹。如果子公司需要资金，则必须先做预算报告，然后根据授权，分级审核批准。在这里可以看出，华谊在财务方面偏向采取集权管理，但是这种组织与流程的优化是一个艰难渐进的过程。集权与分权处理不当，预期效果就会差强人意。为了更有效地与旗下公司互动，华谊的策略是，将二级公司的副总调到集团担任部门负责人，这样一来总部就能较快“上手” 。与之相对应地，总部的人事也经历了一次大地震，有不少人被调到二级公司，或分流。在这个过程中产生了一个副作用，即层级的减少，这意味着每一层管理范围的扩大，尤其对总部来说，权限扩张的同时人员规模

33、并没有增加，这很有可能会导致管理的稀释。并且如何平衡总部的远距离管理和当地市场的快速反应也出现了问题。尽管子公司仍掌握经营的大部分主动权，但仍会感到一定程度上被“缚住手脚” 。以财务管控方面来讲，如果一个子公司看中了某种原材料，当下就决定购买，可是账面上并无资金，必须向总部申请。走了这个流程后，或许某些市场机会便一去不返。这是不少子公司的担心，也是华谊推行 “内部银行”新政所面临的一大问题。很明显，华谊在财务管理制度和组织机构的设置方面无法满足华谊并购后的实际需要。在集权与分权的选择中，财务管理机构方面的设置无法满足财务管理职权所要求承担的责任。2、财务政策选择不当财务管理制度的选择即为一系列

34、财务决策的选择。财务制度的整合包括财务核. .算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并购后企业存在多个报表主体，并且每个报表主体在财务政策选择上会有一定的差异。根据企业会计准则，母公司需要对会计报表进行合并，但是在财务核算体系整合中，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法等方面没有进行统一，或者说在一些并购企业出现整合过程中选择的会计政策不合理现象，在选择财务政策时未考虑相关方面的具体要求，从而给年终报表合并带来不必要的麻烦和成本。就以选择会计政策来讲，企业可能要考虑选择何种会计政策才更有利于体现公司的价值（有些企业倾向于追求“漂亮”的

35、财务报告） 。举个例子，关于并购时合并报表时会计政策的选择，如果是权益结合法，就会存在利润操纵的空间。2004年中国主要的消费电子和移动电话生产商TCL集团在深交所以换股合并的方式完成其首次公开募股（IPO） ，筹得资金人民币25.1亿元。TCL集团在此次并购的会计处理中选用了权益结合法，就引发了业界的巨大关注。某一事项或交易可供选择的会计方法越多，利润操纵的空间越大。企业合并如此，存货计价、固定资产折旧、研究开发费用等事项也未偿不是这样。这里要说的是，你选择财务政策最根本的目的何在，如何取舍才是你想所达到的效果（当然，要再法律规范之下） 。选择不当会给企业财务造成混乱。3、资产整合效果不佳在

36、企业并购中，由于资产核定标准不一，大多时候仍注重有形资产的整合而忽略了无形资产的整合，再加上行政对资产整合干预过多，难以实现资产整合的协同效应，导致大多数企业在对不良债权、不良投资的清理和处置上颇有欠缺。例如, 收购方在接手资产流动比率较差的企业后, 没有立即采取措施, 妥善处置其不良资产, 则目标企业的亏损将加重企业前期筹资引起的债务包袱,影响资产整合效果，造成并购财务整合的失败。尤其对于不协调的资产业务，并购双方往往都坚持采用对自身有力的方案，互不相让，进而影响了并购的最终实现。4、债务重组力度不大一方企业会被并购，很大的原因就是负债过多，持续经营有问题。尤其是在高投入、高负债、高风险的行

37、业，很多公司都通过增加负债来维持公司经营。被并购的企业往往是已陷入债务困境的企业。造成企业这种状况的主要财务原因:一是固定资产无效，导致占用资金过多;二是流动负债比重大，资金周转困难。高度负债是一. .些企业经营业绩不良的主要原因。负债重组中企业未合理调整资产负债结构，为未来公司运转埋下财务隐患。2004 年新疆中基实业与法国 SCATV 公司在巴黎合资成立了普罗旺斯食品有限公司,从事番茄的生产和销售。但是新中基收购却以失败为告终。2003 年普罗旺斯实现销售收入 6883.75 万欧元,净利润仅有 20 万欧元,盈利能力较差,而公司的净资产为1400 万欧元,负债却达到 1600 万欧元。在

38、 2004 年国家银行贷款政策趋紧的大环境下,新中基融资渠道不畅出现资金短缺，但仍然投资构建固定资产和无形资产以及其他长期资产，其支出就达 1.9 亿元。在这里普罗旺斯本身就是高负债企业，新中基对并购的协同效应过于乐观，忽视后期财务整合难度。而在财务整合时也未调整负债结构，债务重组力度不大，仍然大把的资金往外抛，致使资金链断裂，无法垫付原材料采购资金。最终导致此次并购失败。5、财务目标导向模糊。由于公司宏观环境和微观环境的不确定性，再加上一些先天存在的行业和企业的结构性缺陷，势必对企业并购整合的深层次发展产生不小的障碍。不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。此时并购企业内部若财务管理

39、目标导向模糊，发生整合管理失误，则可能导致并购公司偏离并购的预期目标，面临财务风险和财务危机。据西方财务学家对“幸福500 家”高级财务管理人员的一项系统调查，结果表明，大多数实务工作者将财务管理目标按其重要程度排序为：第一，总资产报酬率最大化；第二，达到每股收益的预期增长率；第三，公司当期总利润的最大化；第四，股票价格的最大化。上述四项目标中，第一，第三项目标其实就是利润最大化（第一项是利润最大化的变形，目的是为了不同公司之间的比较）；第二，四项目标，也直接决定于利润最大化的实现程度。在中国，大约有55% 的企业将利润最大化作为财务管理的基本目标。那么可以说不同企业间财务管理目标是不相同的。

40、就算是采用同一目标，比如说“利润最大化”，但在财务具体控制措施方面还存在不一致性。再进一步细分，“利润最大化”目标在具体财务执行上需要考虑资金的时间价值、风险值、投入和产出的关系等方面的标准也会存在差异。可见并购后财务管理目标的整合也具有其一定的复杂性，没有明确的执行标准容易产生问题。6、财务行为人整合不当当企业被并购后，财务人员也随着财务战略和财务流程的整合而做出适当的调. .整。并购企业在进行财务人事整合之后还会出现人浮于事、人事管理缺少机制约束、因人设位的现象，导致了财务部门出现人员冗余的情况。还有就是企业财务人员素质低下。合并后出现新的业务，或者选择新的政策准则，业务处理也复杂得多，会

41、计人员素质无法胜任新的岗位。并购后企业对这些方面整合没有到位的情况也是比可能出现的。四、解决财务整合问题、提升财务整合水平的措施四、解决财务整合问题、提升财务整合水平的措施（一）在总体运筹方面1、明晰企业产权通过新建的方式成立新公司，上新项目则可以避免产权错综复杂的问题。我国企业并购活动的主要主体都是国有企业。那么对于国有企业并购事项，出于国有企业深化改革的需要，在减持国有股、调整国有经济产业结构的过程中，可利用外资参与收购上市公司的国家股与国家法人股的方式，让外资并购也要符合国家的产业政策。当然，对于关系到国计民生、国防安全的行业和国家重点企业，国家应该保持一定的控制权。2、认真审查后期财务

42、信息变化企业在并购前就对目标公司的外部环境和内部情况进行了调查与评估,不过后期的财务审查也很重要。尤其是不可忽视后期财务信息的变化。当然，企业应该针对后期财务状况会发生变化的特定事项拟定相应的补救措施。企业后期的财务信息审查主要集中在或有事项方面。主要包括大额的担保、影响较大的未决诉讼和未决仲裁、亏损合同以及环境污染整治等方面。审慎考虑或有事项确认为预计负债时相关的风险、货币时间价值和未来事项方面的影响。（二）在具体细节方面1、设置合理的财务组织机构组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。如果企业经营过程复杂, 财务管理和会计核算业务量大, 财务组织机构

43、就应相应大些, 内部分工也应细些, 并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来, 反之亦然。财务组织机构部门的责权分工必须明确, 并能相互制约。机构内部的各部门和每一个职工, 都应明确其职权、责任和具体的任务, 做到部门之间、人员之间职责清、任务明, 以避免互相扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求, 防止岗位重叠, 人浮于事, 避免人力、物力的浪费和低效率的. .工作环境。此外, 在财务组织机构整合的过程中, 还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门, 应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应, 这是财务部门能否有效履行责任的重要

44、保证。 2、选择合适的财务政策由于财务政策是一种自主选择性的政策, 并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策, 因此, 处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别; 而并购后各方合并为一个企业群体, 在总体目标上具有一致性, 因此, 在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发, 而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。当然财务制度的整合不是轻而易举的, 存在着许多具体困难,在整合财务政策时，应根据可持续增长的财务原理,选择合适的投融资政策。注意所选择的融资政策，投资政策，股利政策，营运资本管理政策等方面可能

45、存在的问题。比如说选择冒险型融资政策，因为外部权益融资的制度性约束,我国企业发展的资金投入主要依赖银行信贷资金。企业提高权益乘数,可以获取更多债务资金来支持企业取得高于可持续增长率的增长,但这种冒险型政策,只能在企业发展过程中作为阶段性策略采用,同时只有当业资产收益率高于债务资本利息率时,债务资金的利用才能为企业带来价值增值,否则会损害股东利益,严重时还会陷入财务困境。3、对资产负债进行有效整合（1）盘活存量资产、调整资产结构。通常情况下，被并购企业资本结构不合理，不良资产较多，债务负担过重，因此对于经营业绩或财务状况不佳的企业，并购后的首要工作常常是分析企业的固定资产和存货。对闲置、无效的固

46、定资产如果不能充分利用就应拍卖、转让;对那些己经贬值的存货进行变卖等处理。通过调整资产结构，使企业减少资金的占用，把资源集中到企业的核心业务上，从而提高资产的使用效率。同时对那些己经贬值的存货进行变卖处理，停止获利能力弱的产品生产、办公室转移到地租较便宜的地段甚至裁减人员等方式，达到资产整合预期效果。2004年中远航运(600428)用自有资金和承债8000万美金的方式收购了广远公司价值10.38亿元的40艘杂货船和多用途船,并承接了广远公司43年来建立的市场、客. .户网络和航线资源。在资产收购中,中远航运除购买广州远洋运输公司所拥有的40艘船舶外,还承担了与船舶相关的广州远洋运输公司银行负

47、债8000万美金,若本次收购所需资金均为中远航运的自有资金,则本次资产收购完成后,中远航运的资产和负债均增加66312.60万元;若本次资产收购所需资金均为银行贷款,则本次资产收购完成后,中远航运的资产负债增加103815.12万元。而中远航运通过支付结构的组合,在并购完成后提高了杠杆结构,资产负债率从11.59上升到36.9345.76。这一比率与沪深两市同行业上市公司相比,仅处于中等的合理水平。而中远航运通过并购利用财务杠杆优化了自身的资本结构。（2）资金的使用和管理方面良好的现金流对于任何企业的发展都非常重要，很多企业陷入困境并不是因为经营能力和竞争力的问题，而往往出在资金的管理上。并购

48、完成以后, 并购企业应当及时锁定目标公司的银行账户, 及时回笼货款, 清理往来账款, 对融资和长期投资实行严格控制。在资金使用上实行预算管理制度, 严格审批手续, 从而通过一系列行之有效的措施来实现对目标企业资金统一调控的目的。同时提高资金的使用效益。提高资金使用效益应在三个方面加强:一是必须先弄清为什么要使用资金，使用资金有没有收益，有多少收益，也就是在筹资之前要先进行投资决策和计划。二是对筹资工作也要进行全过程管理，要进行决策、计划和控制，特别要重视各种融资的比例、风险、成本和偿还等。三是在资金的具体使用过程中要按计划、定额、预算等进行严格的控制。（3）把握债务整合力度，降低偿债风险企业必

49、须把握债务整合力度，降低偿债风险。其中降低企业短期偿债风险是一种可行途径。在融资结构中流动负债的比重太大是并购企业陷入债务困境的重要原因。流动负债在融资结构中的比重超过了流动资产在资产结构中的比重，致使企业不能依赖流动资产来偿债，只能以筹集新债来偿还旧债，而流动负债的时间短、循环快，造成了企业的筹资任务重、偿债风险大。因此，企业应减少短期借款，利用并购方的优势增加长期融资，拓宽资金来源。4、明确财务管理目标财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描。它的确定直接影响着财务理论体系的构建，并决定着各种财务决策的选择。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，并且明

50、确的财务管理目标必须作. .为并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据。2004年美的并购华凌后进行的财务整合的第一项财务整合工作，就是对财务目标进行整合。华菱首先以企业价值最大化为财务管理目标。然后以成本管理为财务工作的重点，任何的财务工作，都必须考虑节约成本。而且，以成本作为绩效考核的权重最大的指标。可以看出财务管理目标的整合是并购后财务整合的首要工作。不管怎样，经过财务整合之后，财务管理目标应该是清晰的、明确的和可控制的，并且要符合成本效益原则。另外，不管是采用利润最大化还是企业价值最大化，亦或是股东权益最大为目标。在其财务管理目标整合过程中，需要注意对人力资源会计和绿色会计的推行，