中国企业跨国并购的文化整合策略研究(一)..doc

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1、中国企业跨国并购的文化整合策略研究(一). 第一篇：中国企业跨国并购的文化整合策略研究 （一）.中国企业跨国并购的文化整合策略研究 （一） 摘要。由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成，实现预期的商业价值。 关键词：跨国并购文化冲突文化整合 在经济全球化背景下，向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段，近几年来，海尔、中海油、京东方、tcl等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2021年12月联想集

2、团斥资17.5亿美元收购ibm个人电脑事业部，一举跻身世界三大pc厂商，2021年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。 跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按

3、照现代企业管理发展的趋势和要求，通过对双方企业文化的提炼，提出新的企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。1可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。 一、文化整合的必要性 文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据cooper&lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。2在跨国并购交

4、易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂，可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。 二、跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者

5、文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。3跨国整合的过程中势必会造成文化冲突，这种跨文化的冲突主要表现在如下方面： 1.管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面 （1）在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，

6、则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。 （2）在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。 （3）在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调

7、可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。 （4）在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。 （5）在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。 文化整合必然

8、有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给企业整合造成的阻碍降到最小值。 2.中国企业跨国并购的文化整合策略相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购，中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧，才有可能取得最终的成功，结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略： （1）在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突，如在并购的前期准备过程中，应让并购后整合实施团队参与到准备过程中，以加强并购后整合工作的计划性，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分，通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间

9、主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。 （2）充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，相对而言，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际

10、化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。 （3）聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双

11、方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面，联想任命原ibm的副总裁沃德为新公司的ceo就是很好 第二篇：企业跨国并购文化冲突与整合研究企业跨国并购文化冲突与整合研究 作者：谭硕编辑：studa20 摘要。跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。 关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合 1文化维度理论

12、：企业文化差异何在 （1）权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。 （2）不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。 （3）个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。 （4）男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，

13、属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。 （5）长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。 霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。 2霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览 （1）美国。 美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下

14、级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。 （2）日本。 日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。 （3）中

15、国。 受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。 （4）西欧地区。 霍夫斯泰德（1980）曾在文化的后果一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益

16、的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”（胡军，1995）。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。 3跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药 为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。 企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江（2021）指出，“跨国并购文化整合并不

17、是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。 在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的

18、文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。 在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培

19、训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。 需要注意的是，无论选取何种整合模式，采取何种手段，都应该注重在跨国并购双方之问培育起共有的价值观，这是一个深层次的文化整合问题。很多企业并非对文化整合毫无认识，但在实际操作过程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并购双方的企业文化许多深层次问题上还是相互对峙的，这样只会导致冲突越来越多

20、。正确的做法是，在不同的企业文化巾寻求共性，将主要精力放在对共有价值观和企业精神的创建上，这样才能从根本上协调和解决并购双方的文化冲突，实现企业文化的融合 第三篇：中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及案例研究中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及案例研究 摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】 的提出的分离渐进的文化整合模式。 关键词：中国企业跨国并购文化整合模式 引言 传统文化整合模式是berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消

21、亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有

22、时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。 基于以上原因，笔者在研究文献【1】 中提出的三种文化整合模式。分离渐进模式、同化促进模式、渗透融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离渐进的文化

23、整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。 分离渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。 1、研究设计 1.1研究方法和案例选择 1.1.1研究方法 本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。 1、理论研究 这种方法的原理是通过研究管

24、理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。 2、实证研究 通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购ibmpc业务等案例，运用案例 的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。 1.1.2案例的选择 选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具

25、备海外特性的企业。并购双方文化存在显著差异。作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。 2、案例分析 2.1联想并购ibmpc业务的案例分析 2.1.1案例背景 2021年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购ibm全球pc业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购ibmpc业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。 联想并购ibmpc业务动机是：加快国际化发展进程；直接获取i

26、bm研发能力和管理技术；创建国际品牌；提高市场占有率；更好利用国际融资渠道。ibm出售pc业务动机是：推进业务转型战略；提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与ibm双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。 在企业文化层面，联想与ibm存在很大差异，具体体现在以下几个方面：优越感方面，ibm是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球pc市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；领导行为方面，ibm的文化属于传统的美国文化，

27、注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；归属感方面，在ibm最危急的时候，ibm没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此ibm的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。 经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事 领导的连续统一体理论模型 2.1.2案例分析和讨论

28、联想和ibm都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我 们具体分析联想和ibm文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。 根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而ibm的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和ibm基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度

29、的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择ibm的领导风格，还是要ibm选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。ibm作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区

30、域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和ibm在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和ibm文化上的分离呢。答案是否定的。企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随

31、着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而ibm应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。 事实上，联想确实是沿着分离渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与ibm的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。 探索期。并购初期，全面分析联想和ibm的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别

32、与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。 碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与ibm在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与ibm原有文化的相对独立性。 磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与ibm企业文化逐步走向融合

33、的一个过程。这个时期联想与ibm举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。 融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。 通过上述分析，可以看出，联想并购ibm的文化整合模式采取的就是本文提到的分离渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。 2.2tcl并购阿尔卡特的案例

34、分析 2.2.1案例背景 2021年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，tcl从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施tcl的传统模式军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上tcl坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，tcl采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿

35、尔卡特折价退出的双输结局结束。 tcl和阿尔卡特的企业文化比较 2.2.2案例分析和讨论 从上表可以看到，tcl和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而tcl习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，tcl是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，tcl将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。 其实这种差异不仅仅体现在tcl和阿尔卡特之间，更多的

36、是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，tcl和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。 国家文化差异分析 通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而t

37、cl 在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管 tcl在合资企业中处于控股地位，但不等于tcl 拥有文化优势，更不意味着tcl文化可以取代阿尔卡特文化。 事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，tcl 在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之” 的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。 3、结论 本文运用管理学原理中关于领

38、导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购ibmpc业务和tcl并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下： 重视跨文化沟通与培训。 以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。 求同存异，构建多元文化环境。 循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移

39、默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。 参考文献： 【1】 刘明.企业并购中的文化整合模式及应用研究.青岛：青岛理工大学，2021 【2】 唐炎钊.唐蓉.中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究.厦门，厦门大学 【3】 邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究.河北：河北大学，2021 【4】 杨梦迦.以联想并购ibm的pc业务为例谈文化整合.郑州：河南物资集团公司，2021 【5】 hodegek.theartofpost-dealj.managementreview，1998，（2）：17-20 【6】 rogermil

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41、问题的探讨.沈阳：东北大学，2021 【13】 盛洪.最新中国企业并购经典案例.北京：中国工业出版社，1999 【14】 【美】 p.普利切斯.并购之后如何整合被收购企业.北京：中信出版社，1999 【15】 王欣杰.国家企业文化研究进展，文章来源于：有效营销.原文链接： http：/article/2021/169119_6.shtml，2021年10月5日 【16】 张藕香.并购企业文化整合研究.湖南农业大学，2021年6月 【17】 王圣宠.我国企业并购重组中的文化整合研究.大连理工大学，2021年6月 【18】 冯鹏程.马曼.从tcl并购看企业海外并购文化整合.对外经贸大学国际经济研究

42、院 【19】 刘成希.跨国并购文化整合分析以tcl并购阿尔卡特为例.成都：四川大学，2021 【20】 葛梅.tcl与阿尔卡特并购案之研析.特区经济，2021年6月 【21】 李美艳.中国企业跨国并购文化整合模式选择研究.厦门：厦门大学，2021 【22】 吴定祥.企业文化整合：跨国并购中的一道难题tcl收购阿尔卡特失败案例分析.武汉纺织大 学 【23】 周力军.中国企业走出国门的必修课跨文化整合.杭州日报，2021年8月15日第十版 【24】 吴志军.企业并购中的管理整合研究.北京：中国财政经济出版社，2021 【25】 蒋婷.向晶晴.中国企业海外并购的文化整合问题研究.成都：西南财经大学国

43、际商学院，2021 【26】 王东.中国企业跨国并购的文化整合模型研究.北京邮电大学硕士论文，2021 【27】 张婷.郝勇.中国企业如何做好跨国并购中的文化整合.技术与市场，2021年8月 【28】 罗丹.跨国并购企业文化冲突与整合研究.武汉：华中科技大学，2021 【29】 彭仁忠.并购企业文化整合研究.武汉：华中科技大学，2021 【30】 陈红儿.孙卫芳.跨国公司跨文化管理研究综述.湖北经济学院学报，2021年4月 【31】 顾卫平.薛求知.论跨国并购中的文化整合.外国经济与管理，2021年04期 【32】 潘爱玲.跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择.南开管理评论，2021年6月

44、【33】 陈共等.公司并购原理与案例.北京：中国人民出版社.1998年第2版 【34】 苗众.跨国公司跨文化管理.武汉理工大学硕士学位论文，2021年5月 第四篇：跨国并购的文化冲突与整合 （一）跨国并购的文化冲突与整合 （一）摘要：明基与西门子并购失败的案例警示我们：难以避免的文化冲突为我国培育坚强的跨国公司、维护产业安全提供了不小的挑战。因此，有效地文化整合是跨国并购行为成功的关键所在。 关键词。跨国并购；文化冲突；文化整合；民族文化差异；组织文化差异随着全球范围内并购浪潮的掀起，跨国并购已逐渐成为企业拓展国际市场、充实自身实力的有效手段。对于中国企业而言，这种感受更为强烈和深刻。在过去2

45、0年里，中国企业跨国并购以年均17的速度增长，与此高发生率相对应的是低成功率约67的中国企业跨国并购不成功。导致并购失败的原因很多，其中文化冲突和文化整合方面的不成功是一个重要原因。因此，寻求一套正确的文化整合模式，显得尤为重要。 一、并购双方的文化差异挑战 跨国并购的环境与国内并购完全不同，尤其是被并购企业所在国的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地域分布等因素，再加上并购双方在企业发展历史、经营方式、经营思想、内部机制等方面存在差异，使得并购面临着民族文化差异与组织文化差异的双重冲突。 一方面，民族文化是形成文化差异的深层原因，这经常反映在组织

46、和管理实践当中。例如个人奖惩、团队导向、短期结果以及更多非正式组织等方面。在追求文化一致的压力下，不同文化背景的人可能会重新确定自己的身份。但是，文化影响积淀在民族精神中，这样形成的是一种文化镶嵌，而不是熔炉。比如说，崇尚“天地之大德日生”的中国人认为生命本身应是和谐美满的，故中国的企业文化主张和谐，然而，中国的商业原则往往以派别为界限，人事关系等级分明，有一定的帮派和等级意识；西方人源于狭小半岛。单以农业不足谋生，故要渡海经商，与大自然抗争，所以西方企业主张竞争。因此在跨国并购过程中，等级文化和帮派文化对目标公司的不利影响，容易产生文化冲突。 另一方面，组织文化与民族文化紧密联系，与更广泛的民族文化的价值观、准则和信念交织在一起，受到民族文化的影响和制约，这是对民族文化的一种反映，它影响着组织生活和工作的各个方面。文化的演变是一个相对缓慢的过程，对被并购企业来说，文化习性在一段时间内不但不会消失，反而会在一段时间内保持稳定。一旦企业并购，两种迥然不同的企业文化就会相遇。如果处理不当，极有可能带来各方面的冲突，并可能在某段时间内存在两个对立的、