中国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业管理中国企业跨国并购的文化整合模式及路径选择单宝）（上海立信会计学院，上海摘要：与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因。中国企业跨国并购后进行文化整合的明智策略，就是正确选择跨国并购后文化整合模式。跨国并购后文碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段，各个阶段文化整合工作的侧重点化整合要经过四个阶段，即探索阶段、和具体措施也不同。关键词：跨国并购；文化整合；模式；路径选择中图分类号：文献标识码：文章编号：（）再如，年月，德国西门子将其手机业务以倒贴引言在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大的形式“下嫁明基，曾被视为中国公司的并购佳话

2、。按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补亿欧元的债务窟窿，还将向明基提供亿欧元的现金与服务，并以做强的有效方式备受青睐。在过去年里，中国企业跨国并购以年均的速度增长，年跨国并购已占中国对外直接投资的。值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率，据统计约的中国企业跨国并购不成功。导致中国企业跨国并购失败的原因很多，其中跨国并购后文化不相容与文化整合不成功是一个极其重要的原因。因此，如何认识跨国并购文化差异？如何选择跨国并购后的文化整合模式？如何选择跨国并购后的文化整合路径？这是中国企业跨国并购能够取得成功的关键。万欧元购入明基股份，成为其策略股东。明基董事长李焜耀曾自信地表示

3、，新公司将在年第四季度实现扭亏为盈。然而，一年后盼来的是明基果断断腕，不再继续玩下而西门子和德国工会不干，将要去，并在德国申请破产保护。把明基诉诸于法律。这桩年通讯业最受关注的明基移动合并西门子手机部门的“蛇吞象”案例如今以失败而告终。以迅捷管理而著称的明基，购并西门子后发现如此差异的管理矛盾：德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理，而管理上的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品开发跟不上变化，市场表现糟糕。文化差异是中国企业跨国并购失败的重与明基的欧洲并购给中国企业提出了警示，即文化差异是跨国并购失败的重要原因，必须重视跨国并购后的文化整合。一般来讲，跨国并购的文

4、化差异可以分以下两大类，如表所示。要原因当中国企业跨国并购在形式完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展了。跨国并购成功的重要标志，是企业跨国并购后能重新焕发出活力，能在市场上重新进行竞争。而要做到这一点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，其“软件”的整合，即文化整合的成功与否往往直接影响着跨国并购的成功。国际上关于跨国并购有一个“七七定律”，指的并购没有实现期望的商业价值，其中的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。比如，中国企业集团在接连并购了国际彩电业巨头汤姆逊和手机生产商阿尔卡特后，就面临文化整合的巨大困难，中法文化理念的差异使得在合作开始之初，当地企业最重要的两位高层管

5、理人员相继辞职，而中方企业又苦于短期内难以找到合适的人选，无疑使企业的运作更加雪上加霜，最终不得不撤出欧洲市场。基金项目：上海市重点学科（第期）资助项目（）民族文化差异不同民族文化的差表类型民族文化跨国并购文化差异形式不同的民族性格不同的思维模式不同的行为方式不同的政治文化不同的宗教信仰异，具体来说有以下几个方面的表现：其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使组织文化不同的经营思想与经营方式不同的企业价值观不同的劳动人事政策各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化

6、的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不统计与决策年第期（总第期）企业管理同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。其五，不同的宗教信仰。企业文化差异企业文化是指企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生

7、产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所形成的行为规范、经营风格、工作作风、管理制度等。中国企业文化的主要内容是儒家文化，这与国外企业文化，尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中外企业成长经历和外部环境各不相同，它们在信仰、价值观、行为规范、经营风格上都存在较大的差异，由此引起文化冲突及文化风险。（）经营思想与经营方式的冲突。作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点，这就是互利、效率、市场、应变，特别是在互利方面，其指导思想是“双赢”，在市场中要更多地考虑对方的获利性。但有些企业却认为要把追求利润作为企业惟一目标，只把服务作为手段，总想着自己获取最大利润，倾向于“锤子买卖”。不同

8、经营方式的企业并购后，这方面的冲突十分明显。在企业决策方面，中国许多国有企业长期习惯于集体决策、集体负责，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理结构，决策层和执行层分设，建立监督机制；在一些民营企业中，习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同所有制、不同管理体制的企业并购后形成了决策方式的冲突。（）价值观方面的冲突。对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使中国大多数国有企业经营者求稳怕变，不敢冒风险，惟恐丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会：另外，由于产权不明、责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，

9、盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与并购中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业员工，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇、能停就停，上班懒散，缺乏主动性；而在民营企业、外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。（）劳动人事方面的冲突。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须

10、“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外资企业、民营企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。文化差异及由此引起的文化冲突对跨国并购后企业管理的影响是多方面的，往往会产生种种后果：一是极度保守。文化冲突影响了跨国经理与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远，与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离

11、也会进一步加大。二是沟通中断。经理与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定的程度，自上而下的沟通就会中断。结果是经理人员无法了解真实的下情，企业的管理变得更加困难，双方的误会也会越来越深。三是非理性反应。经理人员如果不能正确理解不同文化存在差异，就可能会对来自不同的文化背景的员工采取情绪化或非理性态度。这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾越来越深，对立与冲突更趋剧烈。四是怀恨心理。对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化差异，而一味地抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。文化冲突除了产生以上四种常见的后

12、果以外，还可能给跨国并购后的企业带来诸多其他不利影响，如管理决策的低效率，企业目标的不统一，企业缺乏凝聚力，管理费用大幅度增加等。这些都将加大企业跨国并购管理的难度，甚至可能最终导致企业跨国并购的失败。正如美国学者戴维利格斯所说：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化差异基本的或微妙的理解所招致的结果。”由此可见，企业跨国并购要取得成功，就必须重视由于文化差异带来的文化冲突的挑战，对企业实施有效的文化整合与管理。中国企业跨国并购的文化整合模式选择中国企业跨国并购后进行文化整合的明智策略，就是正确选择跨国并购后文化整合模式。有效的文化整合不是简单用一方文化改造另一方，或强加给另一方，

13、而是要在两种文化中间找到互相兼容的切入点。通过切入点，不断强化两种文化的核心价值观和目标远景层面上的融合性和非核心层面上的兼容性。根据并购双方企业文化变化的程度以及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化模式跨国并购中的文化整合模式大致分为以下四种，如图所示。融合模式是经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化，剔出两种文化中不合理的成分，目标是希望获得糅合了双方文化的长处。同化模式是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业文化被完全吸收图跨国并购企业文化整合模式统计与决策年第期（总第期）企业管理进另一方。分隔模式，也就是保持有限的文化接触，保持两种文化的独立性。引进模式是并购

14、方通过其庞大的规模或者资金优势，或者通过运用谋略而在并购中获胜，但被并购方的企业文化可能已经非常成熟和成功。在这种情况下，并购方就要从长远和整体着手，对被并购方的优势文化资源予以肯定和尊重，并借鉴、吸收其企业文化来改造并购方的企业文化。中国企业跨国并购要通过对各种因素的分析，选择适合自身的文化整合模式，主要应考虑如下两个因素：一是企业并购战略。企业并购战略就是企业的并购目的以及实现该目的的途径，主要涉及确定并购目的、并购方式、选择并购对象和获取战略优势的途径等。一般来说，并购目标和并购方式的选择直接影响着文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上多元的协同效应为目的企业并购，在文

15、化整合时必然与以财务协调为目的的并购不同。在获取多元协同效应的战略目标下，并购方往往更多对被并购方进行多方干预和调整。而不同的并购方式选择对文化整合模式选择也会产生重要的影响力：如果并购方式是横向并购（相关产业间并购），则并购方往往会将全部或部分文化注入到被并购企业；以寻求经营协同效应，因此常常采用同化式文化整合模式或融合式文化整合模式；如果并购方式是纵向并购（非相关产业间并购）或混合并购时，并购方对被并购方的干预会大大地减少，更多地是采用引进式文化整合模式或分隔式文化整合模式，允许双方文化独立或创造一种混合性文化。二是企业原有文化。企业原有文化对文化整合模式选择的影响，主要表现在并购双方对多

16、元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容程度，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业追求的是文化的统一性；多元文化的企业追求的是多种文化的相互融合和互相促进因此不仅容许多元文化的存在，而且还加以鼓励和培养。因此，一个多元文化的并购企业将多元文化看作是企业的财富，往往允许并购双方文化保持独立，特别是如果并购发生在服务于不同市场区域的企业之间，保持文化的独立性是较好的选择。而单一文化企业特别强强调目标、战略和经营管理的统一性，不希望被并购方拥有不同的文化。综合考虑上述两个因素，可有以下选择方式：当并购方采用横向并购战略，并且并购方是多元文化时，就可以选择促进式文化整合模式或融合式文

17、化整合模式。这时，并购双方应认真分析各自文化的不同特点，寻找各自文化上的相同点，吸收彼此文化上的优势。一方面，允许被并购方保留自身部分文化；另一方面，双方共同合作寻求多方面的协同效应，尽快建立起更为先进的企业新文化。当并购方采用横向并购战略，但并购方是单一文化时，就可以选择同化文化整合模式，将自身文化输入到被并购方。当并购方采用纵向并购或混合并购战略时，允许多元化文化存在的并购可选择分隔模式文化整合模式，而强调单一文化的并购企业很有可能导致文化消亡式。因为强制要求被并购企业在经营理念和管理方式上与并购企业保持一致，有时会激起被并购企业的抗议，统计与决策年第期（总第期）进而导致矛盾激化，引起文化

18、的混乱或涣散，由此可能会引起跨国并购的失败。总之，中国企业应在充分调查研究的基础上，选择适合跨国并购后企业发展的文化整合模式。中国企业跨国并购的文化整合路径选择由于中国企业跨国并购的对象来自不同国家，文化差异的大小不同，文化整合的难度及所需时间也不同。但是，一般说来，跨国并购后文化整合要经过四个阶段，即探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。各个阶段文化接触和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点和具体措施也不同，见图。跨国并购的文化整合一般要经历以上四个阶段，但在不同的情况下，每个阶段经历的时间长短可能不同。图跨国并购文化整合流程探索阶段文化整合在文化整合的探索阶段，主要工作是全面调查和评估跨

19、国并购双方企业的文化背景情况、可能出现的冲突，并根据调研结果制定初步整合方案。文化评估应从调查并购双方原有文化的长处、短处及类型入手，深入细致地对双方文化进行要素分析，通过相应要素之间的比较，评估双方企业文化差异的大小，辨别两者相互冲突和重叠的领域，分析文化整合的障碍点和机遇。文化评估是制定文化整合计划、选择整合模式、实现有效整合的前提。在跨国并购文化整合的每一个环节都必须充分认识和重视文化差异的内容。文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企业改变它的强制力量，因此正式规范引起的摩擦往往不易改变；非正式规范是人们的生活习

20、惯和习俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长的时间的文化交流克服：技术规范则可以通过学习技术知识而获得，很容易改变。由此看来，不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。文化整合的管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。碰撞阶段文化整合这是文化整合计划的实施阶段，这一阶段往往伴随着一系列管理制度的酝酿和探讨。在这一阶段，文化冲突常常成为需要解决的主要问题。不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥，它既包括跨国企业母国文化与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了两个企业由于管理方式、核心理念不同而产生的文化冲突。随着两种文化接触的深入，两种文化本质的深层

21、次的矛盾以及由这些文化本质决定的管理价值观的冲突必然走向公开化。因此，要重视文化冲突的管理。在文化冲突的管理过程企业管理中，需要做好的工作包括：（）关注企业员工的思想变化。可通过座谈、调研等方法，了解并购后企业员工的思想变化。因为企业成员的思想变化在很大程度上反映出新旧文化的融合程度，甚至还预示着企业文化冲突的新苗头，在发现冲突的开始就采取措施加以解决，是十分重要的。（）跟踪文化冲突的动态，避免使冲突公开化和激烈化。由于力量的积蓄往往需要一段时间，文化冲突的升级、文化风险的发生，有可能在磨合一段时间才反映出来。跟踪文化冲突的动态，便于及时采取相应的冲突管理措施。（）调整文化整合策略。根据企业员

22、工的思想动态和文化冲突动态的跟踪情况，及时调整后续的文化整合步骤。与此同时，也要重视文化沟通。并购之前，中国企业和被并购的外国企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、技术、市场、机遇及风险的基础上，提出并购后企业新的发展愿景。以联想为例，在收购了的部门后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在并购方发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工（特别是被收购的海外企业的员工）所接受种认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。磨

23、合阶段文化整合这是两种文化通过磨合逐步走向融合的一个较长的阶段。这一阶段并不代表矛盾和冲突的消失，文化冲突有时还会升级，在文化磨合过程中逐步适应。适应包括积极适应和消极适应两种方式。积极适应是两个组织通过有效沟通，较好地实现了对文化冲突的控制和管理，并就保持和改变哪些文化，以及如何处理它们之间的关系等方面达成了共识。当矛盾冲突发生时，双方都清晰地知道该如何处理这一局面，这为双方雇员带来了对新关系即企业未来发展前景的满意感。另一种则是消极的适应，这意味着双方处在一种缺乏共识的状态，被动地适应新公司的新关系。这种情况从表面上看，双方都很客气，关系好像很融洽，实际上，没有真正地融合到一起，有时还会出

24、现双方员工都有被欺骗的感觉，这意味着文化整合的失败。在这一阶段，双方要通过增进跨文化理解实现积极的融合与适应，形成、调整和维护文化整合过程中形成的一系列管理制度。跨文化的理解包含两个方面的含义：一是“要理解他文化，首先必须理解己文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和其他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是进行跨文化适应训练。这种训练是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。具体措施是把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起

25、进行多种文化培训。跨文化适应训练有两个内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和区别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。创新阶段文化整合跨国并购后形成的跨文化企业，无论原来两家企业的文化如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而是在此基础上产生新的企业文化，形成推动新的企业向前发展的强大动力。在创新阶段，企业要根据被并购企业所处的社会环境、市场坏境，结合母公司的总体发展战略，积极寻找多元文化的机遇和优势，摒弃两种文化中的消极成分，不断推进文化创新，形成新环境下的更具有竞争优势的、风格独特的跨文化企业文化。在这一阶段，要充分吸收国外企业先进的文化来

26、创造“共同点”。目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，相对而言，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与此相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”。此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。另外，聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。文化的变革意味着行为的改变，一种最有效也是最迅速的改变方式，是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人在新公司担任重要职位。中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面，联想任命原的副总裁沃德为新公司的，应该说是一种非常有益的尝试。参考文献：潘爱玲企业跨国并购后的整合管理北京：商务印书馆，吴志军企业并购中的管理整合研究北京：中国财政经济出版社，李军波，周建军跨国并购与区位优势弱化求索，（）欧阳卓平家族企业财务治理模式的改进与完善问题求索，（）（责任编辑亦民）统计与决策年第期（总第期）专心-专注-专业