1国际工程总承包概论.docx

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第34页 共34页1国际工程总承包概论2EPC总包商的融资策略与项目资金管理3EPC工程总承包投标策略4EPC工程总承包的商务谈判与合同管理5EPC工程总承包的深化设计管理6EPC工程总承包中的分包商管理第1章 国际工程总承包概论国际工程总承包模式是建设项目管理主要的模式之一，所谓建设项目管理模式，就是指针对整个工程中各参与方(包括业主、承包商、设计方、供应商和设备租赁商等等)的不同角色构建的管理架构。在项目管理模式构建过程中，需要合理地界定项目实施中各参与方的地位和职能，因而管理模式设计得是否清晰合理将对项目实施的效率及管理目

2、标的实现有决定性影响。总体上来说，在总承包项目层面上存在以业主和承包商为主体的两大利益阵营，各参与方之间通过合同条款来确定业务关系。非政府投资的建设项目，政府主要从规划、环保、技术标准、质量安全及消防方面进行控制，只要不违法，一般不应该加以干预。不同的工程项目管理模式各有其优缺点，应该根据具体情况选择最适宜的模式。第一节 国际建筑市场现状及发展趋势目前，国际工程承包市场潜力巨大，随着世界经济温和复苏、国际市场需求上升、全球产业结构调整以及加入WTO带来的有利机通，国内建筑业企业从事国际承包工程业务的外部环境将更为宽松，一些国家取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制，越来越开放的国际承

3、包市场为我们参与国际工程承包业务提供了良好的发展机遇（如东欧）。建筑服务业是中国服务贸易的优势产业之一，在未来一个时期将得到重点发展。根据国际建筑业发展趋势提出应对策略是中国建筑业企业制定中长期发展战略时首先要考虑的问题。一、国际建筑市场现状美国的工程新闻纪录(ENR)将国际工程承包市场分为房屋建筑、制造、能源、水利、排污/垃圾处理、工业/石化、交通、有害废物处理和电信等十大行业市场。其中，房屋建筑、工业/石化及交通等三大行业始终居于金字塔的顶端部位，以年均80%的市场份额牢牢占据着建筑业优势行业的地位。成为国际工程承包市场居于金字塔上端20%的行业，掌握着约80%的市场和收益，而居于金字塔中

4、部和底部的80%的行业，却只掌握约20%的市场和收益。国际工程承包市场行业结构的变化趋势（%）年度房屋建筑制造能源水利排污/垃圾处理工业/石化交通有害废物处理电信其他200031.43.77.43.52.224.120.00.72.34.7200128.33.67.03.31.325.123.70.31.26.1200228.72.96.93.01.526.324.70.21.64.3200325.42.56.82.81.524.927.50.21.47.1200424.83.06.02.52.023.626.30.41.210.1200527.82.66.22.31.823.626.9O.3

5、1.28.0200626.53.36.42.61.325.326.30.31.36.7根据美国标准普尔公司的预测，全球建筑市场未来几年将保持5%的年均增长率。2004年世界建筑市场的规模已超过4万亿美元。随着建筑业国际化程度的不断提高，国际工程承包的比例将不断扩大，未来数十年，世界每年将有2000亿-3000亿美元的国际工程承包额。1中国国际建筑承包市场的地区分布状况亚洲的国际建筑承包市场大致保持在600亿美元左右。（1）香港地区作为独立的关税区，近年来一直是我国对外承包业的第一大市场，承包劳务每年约20亿美元。具体来说，第一是政府的工程承包，如填海、公路、码头等。这类工程竞争激烈，估计效益难

6、以保证很高，但对我国公司树立信誉极为重要。第二是投资开发房屋建筑，由于房地产业受供求关系的影响，风险波动较大，但利润丰厚。第三是劳务需求，特别是普通劳务需求量很大。相比之下，澳门地域狭小，产业结构特殊，而且在过去的10多年里，基础设施、机场、码头、道路、大桥相继完成，填海建房已趋饱和，所以建筑市场的增长空间十分有限。（2）日本和韩国的承包工程市场的封闭程度很高，而且都是国际建筑承包业的大国，实力很强，其他国家很难在日韩获得大的工程承包合同。（3）东南亚、南亚各国，如巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔是我国建筑公司的老市场，规模虽然不大，但增长平稳。印度近年来经济发展比较强劲，建筑需求增长的前景很好。（4

7、）伊朗也是个大市场，工业、矿业、交通、电力基础设施的建设需求都有较大增长潜力，但存在着支付风险。（5）非洲、东欧、中亚是我国建筑承包新兴市场。2国际建筑市场的竞争结构及其变化趋势从总承包商的结构看，无论是公司数量，还是这些公司所占市场份额，发达国家在国际工程建筑市场都占有绝对优势。包括美国、加拿大、欧洲和日本在内的发达国家1997年、1998年分别有161家和155家公司被列入全球最大的225家之内，其国外营业额分别占其营业总额的85.9%和85%；而同期，发展中国家和新兴工业化国家只拥有225家中的64家和70家，其国外营业额占其营业总额的比重也只有14.1%和15%。从发展趋势看，发展中国

8、家和新兴工业化国家的地位在不断提高，总体实力不断加强。从总的格局来看，国际建筑市场呈现明显的金字塔形状。其中，发达国家的知名跨国建筑承包商始终居于金字塔的顶端部位，发展中国家的建筑业企业总体上仍处于金字塔的下端。粗略估计，国际建筑市场居于金字塔上端的20%的企业，掌握着80%的市场和收益，而居于金字塔中部和底部的80%的企业，却只掌握20%的市场和收益。二、国际工程总承包市场的特征国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、工程设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、指导使用、项目运营维护等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸

9、易、技术贸易和服务贸易的综合载体。逐渐增多的矿山、水坝、电力、交通、通信、石化、冶金等行业技术资本密集型工程项目倾向于选择设计施工一体化的工程总承包方式。近几十年以来，国际总承包市场中以EPC工程总承包为代表的一系列总承包商模式逐步推广应用(Engineering-Procurement-Construction，“设计、采购和建造”)，这种承包方式将建筑业企业的利润源从施工承包环节扩展到包括设计、采购和验收调试等在内的工程全过程，能够快速胜任这种承包模式的企业获得了有利的竞争地位。越来越多的建筑企业经过国际市场上的竞争磨练，开始形成一定的总承包能力，并在此基础上进一步培育企业价值链的增值点，

10、全方位寻求扩大利润空间的经营方式。1国际建筑市场的激烈竞争中，总承包商的地位在不断提高，国际建筑市场的集中度不断提高。如1980年，全球前250家大承包商合同成交额约为全部成交额的70%，到了1990年，这一比例进一步提高到82%左右。2国际工程承包市场是不完全竞争的市场。少数大公司在国际工程承包市场上资金实力、技术和管理水平远远高于发展中国家的企业，在技术资本密集型项目上形成垄断。游离于总承包商之外的建筑业企业一般只能涉足劳动密集程度较高、市场竞争激烈的国际工程项目，居于建筑业整个产业链条的低端位置，只能扮演工程总承包商的协助角色。3随着建筑技术的提高和项目管理的日益完善，国际建筑工程的业主

11、越来越关注承包商提供更广泛的服务的能力。以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，EPC工程总承包成为主流模式之一。此外，对于公路、水利等大型公共工程项目，建造-经营一转让(BOT)、建造-拥有-经营-转让(BOOT)等工程承包方式也因其资金和收益方面的特征，越来越引起业主和承包商的兴趣，成为国际工程承包中新的方式。国际承包方式的这种新变化使总承包商在国际承包市场中的竞争地位不断提升。4国际工程承包发展的另一个趋势是投资作用的加强。一方面，在海外投资有利于经营国际承包业务的公司渗透到当地市场，承揽当地没有在国际市场公开招标的项目；另一方面，在竞争日益激烈的国际市场，尤其是在国

12、内资金短缺的发展中国家，资金实力成为影响企业竟争力的重要因素。因此，承包商跨国经营的战略期望和资金紧缺项目的采购模式为带资承包创造了市场需求潜力。同国际工程承包中的其他投资主体，如政府援助和国际组织援助相比，企业投资的定向性最强，与所要承揽的工程紧密相联。在进行国际工程承包招标和投标的过程中，往往规定企业提供一部分自有资金，因而垫付资金的多少成为发包商决策的重要依据。发包商经常将工程发包给那些报价较高但垫付资金较多的公司。这种情况下，具备较强资金融通能力的建筑承包商就占有了相对的比较优势。三、中国建筑业的国际化经营模式联合国世界投资报告1995指出：在当今日益开放和激烈竞争的全球经济环境中，一

13、个国家的经济业绩在很大程度上取决于该国与世界上其他国家建立起来的联系，包括贸易、技术、管理一揽子要素的对外直接投资形式，而这种转变都要通过企业和产业的国际化经营才能够实现。从目前现状看，中国建筑业价值系统能力结构的优势，对应于发展中国家，主要体现在相对技术优势和市场经验；对应于发达国家，则主要体现在价值链活动的劳动密集型环节。但从整体上来说，中国建筑业价值系统的能力结构中高技术含量、知识密集型环节的竞争力还比较薄弱，价值增值水平很低。随着建筑业本身的发展以及国际竞争日益激烈，对能力结构的要求越来越高，也越来越复杂化。比如，在EPC模式或BOT模式下，融资能力、复杂项目管理能力、专有技术等成为参

14、与竞争的基本要求。建筑业这种能力结构的非对称性的理论意义在于，虽然从整体上说中国建筑业价值系统的能力结构相对落后，但并不排除局部差别化优势存在的可能性，国际竞争使得价值链分工更加细化，而正是由于这种相对于其他发展中国家甚至发达国家的局部能力优势，构成中国建筑业国际化经营的重要理论前提。国际经营环境的变化以及国际分工的深化，使得不同规模和类型的跨国公司都能在国际市场中找到适合自己生存和发展的位置，应根据能力结构的不同层次和不同特点选择国际化经营的方向和途径，这是我们考虑建筑业国际化战略的基本出发点。中国建筑企业国际化经营的实践也充分证明了这一点。发展中国家产业成长过程一般包含几个顺次相连的阶段：

15、(1)国内培育阶段，该阶段一是促使该产业的诞生，二是扶持其发展，最终将该产业的成长推进到具有国际比较优势的程度；(2)比较优势的控制阶段，即通过产业比较优势的控制实现产业扩张；(3)比较优势利用阶段，即主要通过国际贸易实现产业成长；(4)充分一体化外向型阶段，即该产业开始进入世界领先位置的超越阶段。按照产业成长不同阶段上当地企业国际化程度以及国内对外国企业的依赖程度，可以将发展中国家产业成长划分为三种模式。国内培育阶段比较优势控制阶段比较优势利用阶段一体化外向型阶段依附型产业成长模式依靠跨国公司及其带入的技术、管理方法国外跨国公司控制跨国公司内部贸易，比较优势原则失效成为跨国公司全球网路的一个

16、非独立环节自给自足型产业成长模式完全依赖当地企业，建立初初期引进技术和管理等，建立以后与外界隔绝当地企业控制依靠自己或国外企业的贸易网络，但比较优势利用程度有限很难达到这一阶段自立型产业成长模式依靠当地企业，也与外国企业持续合作，不断聘用外部优势促使当地产业发展当地企业控制充分发挥比较优势，逐渐依靠自己的品牌、网路方向演进逐渐达到充分一体化成长阶段，实现产业自立第二节 中国工程总承包企业的国际化战略一、建筑企业的基本发展战略1单一化经营战略单一化经营战略是指以建筑施工为惟一业务的发展战略，这种战略的最大好处是可以使企业集中所有的资源来发展施工业务，有利于将此业务做大做强，但采用此战略的企业也会

17、面临巨大的风险，当市场对建筑施工这种产品服务的需求下降时，由于企业没有其他的收益来源，企业的生存就会受到威胁。单一化经营战略往往适用于初创期的建筑企业或规模实力较小的建筑企业。2同心多样化战略同心多样化战略是指建筑企业增加或生产与现有产品或服务相类似的产品或服务，而这些新增加的产品或服务能够利用企业在技术产品线、销售渠道、客户资源等方面所具有的特殊知识和经验。如从事土建施工的企业涉足安装和装饰业务，从事基础施工的企业涉足主体施工等等。采用同心多样化战略可以使企业既保持经营业务在生产技术上的统一性，又能将经营风险分散到多种产品上去。但是，当企业由于采用同心多样化战略使得规模发展越来越大时，企业往

18、往无力兼顾各个业务，这种战略一般适用于有一定规模和实力的专业化建筑公司。3纵向一体化战略纵向一体化战略是指建筑企业围绕建筑及房地产的产业链(供应链)在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化是企业向产业链的下游拓展业务，包括企业自行对本公司产品做深加工，或对资源进行综合利用，或自己建立销售队伍来销售本公司的产品或服务等等，如建筑企业涉足房地产开发。后向一体化是企业向产业链的上游拓展业务，包括企业自己供应生产现有产品或服务所需的全部或部分原材料或半成品，如建筑企业从事规划设计、工程咨询等业务，通过采用纵向一体化战略，企业可以建立更大规模的销

19、售网络和生产基地而从规模经济中获益也可以使企业扩大在建筑及房地产行业的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。同时，前向一体化可以使企业控制销售和分配渠道，增加产品或服务的附加价值进而增加企业的利润率，后向一体化可以使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权和知情权，有利于企业降低采购成本，提高利润。实行纵向一体化的主要风险是由于企业不断在某一行业扩张，容易对该行业产生依赖，同时，随着企业规模增加不仅需要更多的投资，而且要求企业掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。纵向一体化战略一般适用于规模较大、立志在本行业长期发展的建筑企业。4复合多样化战略复合多样化战略是指建筑企业

20、增加与现有产品或服务、技术和市场都没有直接或间接联系的大不相同的产品或服务，如建筑企业涉足百货业。复合多样化战略的主要优点是企业通过向不同的市场提供产品和服务，可以分散经营风险。但是，复合多样化必将带来企业规模的膨胀进而导致管理的复杂化。这种战略一般适用于资金实力雄厚、具有一定品牌优势的企业。二、工程总承包企业的国际化战略1建设项目管理国际化加入WTO以后，我国企业为了适应经济全球化的新形势，通过“走出去”和“引进来”的企业国际化战略提升国际化经营水平，即通过“国际市场国内化”和“国内市场国际化”两方面紧密结合形成双向互动的基本态势。“引进来”主要指我国企业利用外商直接投资的同时引进国外的先进

21、技术和管理经验；“走出去”是指我国企业进行跨国生产、经营和销售。改革开放之初，我国企业国际化主要走的是“引进来”的道路，今后要特别强调“走出去”战略，利用国内和国外两个市场、两种资源促进我国经济更快发展。建设项目管理国际化并不仅仅指我国建筑业企业管理在国外建设外资项目，管理在国内建设的外资项目或者在国外建设的中国投资项目也是国际化项目管理。更宽泛的理解应该是凡是按照国际承包市场规则管理的建设项目就是国际化项目管理。所以，项目管理国际化的含义不应该仅仅停留在工程建设所在地是国外还是国内或者投资者是外国还是中国，应该按照管理规则来判断。国际业主非常重视建筑产品的品质、承包商所能提供的建造服务水平以

22、及承包商对规则的理解和顺畅的沟通。也就是说，不论承包商的来源和属地，首先需要给客户提供国际化的品质与服务，国际化的服务应该以国际化的人才以及对国际规则的理解和遵守为前提。如果建筑业企业能以开放的心态而不是固守自己的惯例，以国际通行的FIDIC、IEC或AIA等条款构架下的合同要求模式而不是仅仅依赖于过去的施工经验进行推理，就能够更加有利于积累走向国际承包市场的工程管理经验。IEC是国际电工委员会（International Electrotechnical Commission）的缩写。是非政府性国际性组织，是联合国社会经济理事会的甲级咨询机构，成立于1906年，是世界上成立最早的专门国际标准

23、化机构。美国建筑师学会（TheAmerican Institute of Architects，以下简称AIA）以有近140年的历史，作为建筑师的专业社团，其制定的AIA系列合同肯有很高的权威性，影响大，使用范围广。AIA系列合同条件主要用于私营的房屋建筑工程。该合同条件下确定了三种主要的工程项目管理模式，即：传统模式、设计一建造模式和CM模式。我国国际建筑工程承包企业具有较强的国际竞争力，1995年以来，我国每年都有约二三十家对外公司进入世界225家大承包商的行列，我国治金建设待业的对外工程在对美业务中已实际遇到了AIA合同条件，我国更多的建筑工程承包企业要想打入美国及美洲建筑市场也将会遇到

24、AIA合同条件。我国已加入WTO，我国的建筑市场将对外开放，AIA合同条件及其管理模式作为一种国际惯例，将会随着美商对华房屋建筑工程等项目的投资而越来越多地引入到我国的建筑市场，因此，即使未出国门的建筑工程承包企业也需要了解AIA合同条件，做到知已知彼。目前，我国工程界对国际咨询工程师联合会（FIDIC）编制的合同条件（红皮书）和西欧的合同条件和西欧的合同文本（如英国的ICE）案例研究较多，对AIA合同条件的研究尚少。FIDIC是“国际咨询工程师联合会”的法文缩写，于1913年由欧洲5国独立的咨询工程师协会在比利时根特成立。现在瑞士洛桑。中国工程咨询协会于1996年被接纳为国际咨询工程师联合会

25、（FIDIC）正式会员。FIDIC被称为是“国际土木工程行业的圣经，是国际通用的语言”。中国目前应用FIDIC合同条款的主要行业是建筑工程行业，而且凡是采用国际招标的合同或者与国际承包商签署的合同都要用FIDIC合同来签署，如：世界银行、亚洲银行、非洲银行等。我国加WTO以后，建筑业市场的国际化为我国建筑业企业的国际工程承包和劳务输出提供了一个公平竟争的舞台。然而，我国现有的建筑业尤其国有建筑业企业职工数量庞大，管理与劳务一体，这与国际建筑业的工程总承包管理、施工队伍专业化趋势相悖。WTO是通过自由贸易发挥各国竞争优势的一个基本理念。中国最明显的优势是劳动力成本低，如果仅仅开发底端的劳动力比较

26、优势，结果就是“卖苦力、打苦工”。宏基的施振荣有个“微笑曲线”理论，制造业价值链两端，即“设计”和“研发”是翘起来的，而中间的制造环节很低，微笑曲线翘得越来越厉害。微笑曲线的基本理念也反映了建筑业产业链的劳动分工和业绩回报分布状态，施工是建筑业价值链微笑曲线的最低点，建筑业企业通过控制建造成本获取利润的空间已经越来越小，建筑业企业以施工总承包的身份走向国际化承包市场，也只能是“打苦工”。建筑业企业提升设计、采购能力以及设计、采购和施工集成管理的能力，使得设计和采购管理也能翘起来，形成承包商的微笑曲线，将成为实现国际化和提升竟争优势的必然要求。2国外知名建筑企业的战略选择美国华盛顿集团、福陆丹尼

27、尔公司、柏克德公司和加拿大兰万灵公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业。它们所服务的行业及业务范围如表所示。国外几家著名建筑企业的主营业务所服务的行业业务范围福陆.丹尼尔公司（美）石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等项目可行性研究报告、环境评估、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等柏克德公司（美）航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房工程设计-采购-

28、施工、项目管理、施工管理华盛顿国际集团公司（美）电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安全防务以及军备销毁等为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理兰万灵公司（加）电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸项目前期的各项工作、设计、采购、施工及各类工程服务从表中可以看出，作为综合性大型工程建筑公司，福陆丹尼尔公司、兰万灵公司、柏克德公司和华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作、设计、采购、施工及各类工程服务，而且，这些公司

29、往往涉足多个行业，使其收益更有保障，如福陆丹尼尔公司在其营业收入中石油化工行业占30%，工业及基础设施项目占15%，电力项目占19%，全球服务占24%(包括运行维护等)，政府项目占12%。显然，从涉足的行业和服务范围看，这些公司实行的是纵向一体化的经营战略。3国际化战略选择：纵向一体化为了迎接全球经济一体化和中国加入WTO的挑战，中国大型建筑企业应该选择纵向一体化战略。具体来说，中国大型建筑企业需要不断拓展经营领域，逐步发展成为综合型建筑公司，增强投资融资、勘察设计、建筑施工、设备采购和运行调试管理等多方面功能，实施工程建设全过程的总承包，使大型建筑企业发展成为资金密集、管理密集、技术密集，具

30、备设计、施工一体化，投资、建设一体化，国内、国外一体化的综合类建筑龙头企业。同时，还必须逐步加大推行EPC， CM等通行的工程建设总承包方式的力度，逐步提高和完善BOOT， BOT等投资开发功能，提高市场竞争力和国际承包市场占有份额，逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团。三、工程总承包企业的核心能力企业的核心能力有三个基本特征：一是提供了透入多元化市场的潜能；二是对它所服务的顾客体现出的价值；三是使竞争对手难以模仿。工程总承包企业的核心能力主要有项目管理能力、信息技术应用和组织学习能力、组织结构优化和人力资源管理能力、营销、融资能力等等。对中国建筑企业主要体现在以下几个方面。(1)项目融资能

31、力。工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照一般的国际惯例，开展国际工程承包要求承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资也是企业开展总承包业务的瓶颈问题之一。解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也需要企业建立宽泛的融资渠道。2001年10月30日，中建总公司和中国农业银行在北京正式签订为期6年的银企合作协议。根据协议，在未来的6年内，中建总公司将从中国农业银行得到60亿元的综合授信额度。据新华社报道，这60亿元的综合授信额度

32、将主要用于支持中建总公司增强核心竞争力，双方的合作范围将涉及本外币贷款、国际和国内结算、票据承兑、代收代付、银行卡、网上银行服务等方面业务。随着我国投融资体制的改革和建设方式的改变，对于工程建设承包方的融资能力要求越来越高，企业的融资能力已经成为现实的重要竞争力。提高企业的融资能力的主要途径，一是寻求银企合作的办法，通过企业与银行建立伙伴关系，解决企业资金问题；二是发行短期企业债券；三是开展企业合作，使资金得到有效地运用；四是通过优势企业上市等办法，向社会筹集资金；五是有条件的企业应积极探索BOT方式，通过滚雪球的办法提高自己的资金运作能力。(2)技术创新能力。建筑业企业通过降低材料和劳动力成

33、本来提高建筑产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接轨提升建筑生产的附加值，才能形成竞争优势。技术创新不仅意味着超额利润，而且意味着在专利技术领域的竞争实力，今后的建筑市场份额之争将是技术专利、知识产权、工业产权之争。(3)设计和施工深度交叉管理能力。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。设计阶段是对工程造价影响最大的环节，工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等6套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包共节省项目投资12亿元。如果没有相应的设计能力，要进行真正意义上的

34、总承包是不可能的。随着CM方式即“边设计、边施工”的模式越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。在国际工程项目中，建筑师依靠图纸表达与确定下来的通常只是建筑工程的总体设计要求，要真正实现其设计意图，需要承包商自行完成大量的施工详图设计。(4)工程咨询能力。工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。相对于后期项目建设来说，这些都是内业工作，所花费用少，但对整个项目投资的影响却很大。这些工作需要有相当经

35、验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。美国的福陆丹尼尔公司正是凭借强大的咨询服务能力，成为世界上最大的工程总承包企业之一。 (5)市场营销能力。建筑产品的固定性和长期性以及直接面对顾客的现场生产方式决定了建筑业企业生产与销售一体化，市场营销贯穿于现场生产全过程。工程项目的一次性特征要求建筑业企业采用不同的营销策略和组合进行差异化营销。工程总承包企业要充分利用和业主、供应商、项目管理公司、分包商以及劳务承包公司的互动机会，进行“关系营销”和“情感

36、营销”。第三节 国际工程总承包模式简介一、传统的DBB承发包模式这是目前国内应用最广的一种建筑工程承包模式。大多数施工单位乃至业主单位都已经对设计和施工由不同单位完成的这一模式很熟悉。1DBB模式及其合同结构DBB模式(Design-Bid-Build)，即设计-招标-建造模式，也称施工总承包模式。该模式是19世纪初期形成的在国际上比较通用的一种传统模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的程序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。一般的运行程序是：业主委托

37、一个设计单位，由建筑师和工程师对项目进行设计；设计完成或接近完成时，业主找一个承建商，要求按照设计单位完成的设计进行施工；施工过程中，承建商一般将项目分包给不同的专业分包商，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术规范施工。采用这种方法时，业主与设计机构(建筑筛/工程师)签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求或最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。FIDIC土木工程施工合同条件代表的是工程项

38、目建设的传统模式，采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面，业主与承包商为合同双方。工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。2DBB模式的特点DBB模式的优点主要表现为：参与项目的业主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商三方在合同的约定下行使各自的权利，履行各自的义务，这种模式的设计宗旨是期望通过明确划分项目参与三方的权、责、利来提高项目效益；由于受利益目标和市场竞争的驱动，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这种需求推动了设计咨询公司产生和发展；由于长期而广泛地在世界各地采用DBB模式，经过大量工程实践的检验和修正，该模式的管理思想、组织模式、方法和技术都比较成熟，项

39、目参与各方对该模式的运行程序都比较熟悉；在该模式中，业主可以自由选择咨询设计人员，对项目的设计程序和质量要求进行控制，可以自由选择监理人员对项目实施过程进行监督。DBB旧模式的缺点主要表现为： 由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差。在这种承包模式中，项目管理的工作重点是设计和施工的界面管理。由于设计单位可能因为对施工过程的具体工艺缺乏足够的重视或缺乏相关经验和知识的积累，在设计过程中很难从施工工艺及实际成本的角度来选择降低造价又不影响使用功能的方案。设计变更频繁，导致建筑师/工程师与承包商之间协调关系比较复杂，可能因为设计与施工协调引发的争端而使业主利益受损。如果建设项目规模大和技

40、术要求高，如果设计和施工过程仍按顺序依次进行，往往会引起较多的设计变更，从而会增加建设成本。业主的前期投入较高，项目周期长以及频繁变更引起的索赔，导致发生较高的管理成本。在这种模式中，业主要同时和多个单位打交道：承包商、设计单位、勘察单位、监理单位，甚至包括分包商和供应商。业主周旋于多个单位之间解决工程实施中出现的各种冲突，最终导致很高的交易成本。该模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控。二、工程总承包模式1DB总承包模式设计-建造(Design-Build)模式是国际工程建设中常用的替代项目管理模式之一，其涉及范围不仅包括私人

41、投资的项目，而且包括政府投资的基础设施项目。DB模式中，业主在项目初始阶段邀请一位或者几位有资格的承包商或具备资格的管理咨询公司，提出要求或者提供设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。根据工程项目的不同类型和不同需要，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。FIDIC 设计-建造与交钥匙工程合同条件（桔皮书）中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程，这类“交钥匙”合同通常包括

42、设计、施工、装置、装修和设备。承包商应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行，这种方式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。设计和施工总承包模式在建筑法第24条已有所体现：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包一个工程总承包单位，也可以将其中的一项或多项发包给一个工程总承包单位”。这种承包模式的基本特点是业主只同一个承包单位签订合同。采用单一合同(Single Point Contract)的管理方法。当设计和施工任务由同一

43、家单位完成时，施工阶段可能出现的问题可以在设计阶段就提出并解决，当设计满足施工要求时，还可以有条件地进行边设计边施工，缩短了工期。一般来说，该单位可以是大型承包商、具备项目管理能力的设计咨询公司或者是专门从事项目管理的公司。优点：一是创造了高效率和高效益的条件。一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图设计。如果承包商本身拥有设计能力，就通过合理组织和精心协调提高设计质量，创造经济效益；如果承包商不具备设计能力和资质，就把设计委托一家或几家专业公司，承包商作为甲方身份管理和协调设计工作，使得设计既能体现业主的意图又有利于施工。通过提高设计的可建造性避免设计和施工之间的矛盾，实现节约成本的目标。二

44、是合同单一性清晰了业主和承包商之间的责任关系。总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需要的产品。承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任的单一性能避免工程建设中各方相互扯皮，也能促使承包商不断提离自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。相对于传统的管理方式来说，承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司，但最终需要得到业主的认可。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。缺点：业主对工程全过程的监控力度不好把握。比如，如果业主要求审批设计的每个阶段

45、后才允许施工，就会使设计施工合同的优势难以发挥。风险承担过于集中。设计-施工承包商承担了工程的全部风险。一旦总承包商违约，并难以支付巨额赔偿金，那么将没有任何单位负连带责任。合同总价难以确定。招标时设计图纸尚未完成，难以定出合理的合同总价，使用成本加酬金方式又会降低承包商节约建设成本的积极性。承包商需要同时具备设计和施工管理能力，就目前国内的承包商而言，满足这种条件的承包商很少，如果由多家单位联合投标，联合体的协调成本就可能削减设计和施工总承包模式的部分优势。以上约束因素的消除最终还是取决于建筑企业自身总承包管理能力和业主与承包人之间的相互信任关系。2EPC总承包模式EPC( Engineer

46、ing-Procurement-Construction )模式即“设计、采购和建造”模式。EPC总承包模式是一个总承包商或承包商联合体按照合同约定对整个工程项目的设计、设备和材料采购、施工安装、协助运行服务（调试）等工作进行全方位管理的总承包。总承包合同签订以后，总承包商按照合同约定对项目的质量、工期、安全和造价等各项目绩效指标向业主全面负责。如果调试阶段承包商仍然负主要责任， EPC模式就是Turkey模式。EPC工程总承包合同模式不同于施工总承包(General Contract)，通常情况下业主不提供具体的施工图纸，只是根据项目的内客和最终使用要求进行招标，总承包商中标签定合同后需要对

47、项目的设计、采购和施工全面负责，项目通过试运行达到业主要求后才能被视为合格。E( Engineering)不仅包括具体的设计工作，而且也可能包括整个建设工程内容的总体策划、工程实施的组织管理策划，甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作；P(Procurement )不仅指为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备以及材料的选择和采购，同时也包括分包商的采购；C(Construction)译为“施工管理”或许更加能够反映这种模式的真实含义，施工的核心内容是除了总承包商自身承建的工程施工组织外，需要对各类专业分包商的设计、采购和施工等工作进行协调和进度控制，还包括设备安装、调试以及技术培训等工作内容。1999年9月FIDIC出版了EPC/交钥匙项目合同条件(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects)，常常被称为“银皮书”。（1）特点在EPC模式中，业主与工程总承包商签定工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。设计、采购和施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作委托给分包商完成，但是分包商的全部工作由总承包商对业主负责。EPC模式的合约中没有