人力资源管理专业-00107现代管理学复习(2).doc

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1、现代管理学第一章 管理与管理学第一节 管理概述一、管理的含义：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。二、管理的历史发展：1、史前人类社会的管理：特点可以概括为：（1）习惯化的管理方式。（2）原始民主的管理制度。（3）简单的管理机构。（4）人格化的管理权力。（5）单一的公共事务管理。2、前资本主义国家的管理：特点有：（1）管理阶层兴起，管理成为政治通知的手段。（2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。（3）管理制度产生，但在管理中的作用受到限制。（4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。3、资本

2、主义社会管理：特征：（1）科学管理。（2）分权管理。（3）法制管理。（4）经济管理成为管理的重点。4、现代管理的基本特征：（1）系统化管理。（2）民主化管理。（3）科学化管理。（4）法治化管理。（5）以人为本。（6）追求效率。三、现代管理领域的划分：1、管理宗旨。2、管理主体。3、管理依据。（4）、管理对象。（5）管理过程。四、管理在社会发展中的作用：1、管理是维系人类正常社会生活的条件。2、管理是社会资源有效配置的手段。3、管理是社会生产力实现的基础。4、管理是社会生产力发展的保障，还能创造出新的生产力。第二节 管理学和现代管理学一、管理学的研究对象：1、研究生产力方面的问题。2、研究生产关

3、系方面的问题。3、研究上层建筑方面的问题。二、管理学的学科特征：1、管理学是一门理论性与应用性统一的学科。2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。3、管理学是一门软学科。4、管理学具有鲜明的时代特征。5、管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。三、现代管理学及其特征：现代管理学的特征：1、变革性。2、开放性。3、严密性。4、实用性。四、现代管理学的研究内容：1、关于管理、管理学和现代管理学的基本内容。2、关于管理职能的基本问题。3、关于管理方法与技术的基本问题。第三节 学习现代管理学的途径与方法一、学习现代管理学的途径：1、以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本

4、前提。2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点。3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学重要的条件。4、掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。二、学习现代管理学的具体方法：1、比较研究法。2、定量分析法。3、历史研究法。4、案例研究法。5、理论联系实际的方法。第二章 管理思想的产生和发展第一节 前管理学时期的管理思想一、中外古代管理思想：1、管理思想的萌芽：原始社会是管理思想的萌芽阶段为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，即原始的组织思想。2世界其他民族古代的管理思想：（1）行政管理思想。（2）生产管理思想。（3）教会管理思想

5、二、近代西方管理理论的先驱者：1、小詹姆斯瓦特和马修鲁滨逊博尔顿。2、亚当斯密。3、罗伯特欧文。4、查尔斯巴贝奇。5、安德鲁尤尔。6、丹尼尔麦卡嘞姆和亨利普尔。第二节 古典管理理论一、科学管理理论：主要内容：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。2、为了提高劳动生产效率必须为了工作挑选第一流工人。3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化。4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。5、设置计划层、实行职能制。6、对组织机构的管理控制实行例外原则。7、为实现科学管理应开展一场“心里变革”。泰勒科学管理理论：1、开创了管理实证研究的先河。2，使人类的管理从经验上升到科学。3、科学是发展的。二、

6、一般管理理论：主要内容：1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。2、概括并分析了管理的五项职能。3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则：（1）劳动分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从集体利益。（7）合理报酬。（8）适当的集权和分权。（9）秩序。（10）公平。（11）保持人员稳定。（12）首创精神。（13）人员的团结。（14）跳板原则。法约尔的贡献：1、为管理科学提供了完整的理论框架。2、提出一般管理的概念，并形成系统的理论。3、采用演绎方法全面研究管理问题。第三节 行为科学理论一、早期

7、行为科学理论：（一）梅奥的霍桑实验分为三部分：第一阶段，检查和分析实验失败的原因。第二阶段，大规模的访问交谈。第三阶段，对非正式阶段的研究。（二）梅奥等人的主要观点有：1、企业都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。2、劳动生产效率主要取决与职工的工作态度及其人际关系状况。3、企业中存在着非正式组织。二、后期行为科学理论：主要包括：1、有关人的需要、动机、行为方面的理论。2、有关人的特性方面的理论。3、有关领导行为方面的理论。第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一、系统论、控制论、信息论的产生和基本内容：系统论：是研究系统的模式、原则和法律，并对其功能进行描述的一门学科。控制论是研究

8、各类系统的控制和调节的一般规律的科学，是自动控制、电子技术等多种学科和技术相互渗透的一门综合性学科。信息论是揭示信息的本质，并运用数学方法研究信息的计量、传递、变换和存储的一门学科。二、现代管理理论的丛林：1、管理学理论。2、经验注意学派。3、社会系统学派。4、决策理论学派。5、系统管理学派。6、权变理论学派。第五节 管理理论的新发展一、Z理论：归纳概括：1、Z理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。2、A型管理模式的特点：1、短期雇佣制。2、迅速的评价和升级。3、职业发展途径的高度专业化。4、明确的、形式化的控制方式。3、J型管理模式的特点：1、终身雇佣制。2、缓慢的评价

9、和晋升。3、职业发展途径的非专业化。4、微妙、含蓄、内在的控制方式。5、集体决策与集体负责。4、Z型管理模式的特点：1、长期雇佣制。2、建立缓慢的评价与提升制度，目的是要培育雇员长远意识和相互协作精神。3、扩宽职业发展途径。4、加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制。5、集体决策，个人负责。5、建立Z型管理模式的方法，主要内容：每一个参与变革的人员都必须学习、理解Z理论的基本原理基本精神；系统分析企业管理的指导思想和经营方针，全面审视企业宗旨；广泛参与，集体决策，制定新的企业管理战略，明确组织宗旨；培养管理人员的人际关系技能；检查每个人对Z理论的理解、掌握情况，提高认识水

10、平；发挥工会在组织变革中的作用，是工会参与、支持变革；实行稳定的长期雇佣制度；采用缓慢的评价和提升制度；实行职务轮换，培养人的多种能力，扩宽雇员职业发展路径；发动基层员工参与变革，实行参与管理；构建企业的全面整体关系，使之不断发展、完善。二、企业再造理论：1、企业再造的特点：（1）企业再造的目标：促使企业发生质的变化，提升企业的竞争力，从业务流程上保证企业能够以最少的成本为顾客提供高质量的产品和优质的服务。（2）企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计。（3）企业再造的动力：市场或顾客。（4）企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理。（5）企业再造的对象：企业过程。2、企业再

11、造的程序与要求，要求：（1）设计企业再造管理团队。（2）明确企业再造的原则。（3）对企业流程进行全面的功能和效率分析。（4）制定企业再造方案。（5）组织实施与持续改善。三、竞争战略理论，主要内容：1、假设条件：企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位；企业外部环境相对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。2、竞争力的分析模型：第一是潜在进入者。第二是代替品的威胁。第三是购买方。第四是供应方。第五是现有竞争者。3、企业的基本战略：（1）成员领先战略。（2）差异化战略。（3）专

12、一化战略。四、蓝海战略理论：1、红海战略与蓝海战略：红海是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。蓝海是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。2、实施蓝海战略的原则：（1）重建市场边界。（2）注重全局而非数字。（3）超越现有需求。（4）遵循合理的战略顺序。（2）克服关键组织障碍。（6）寓执行于战略。第二编 管理职能第三章 决策第一节 决策概述一、决策的含义与类型：1、决策的含义：决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。2、决策的类型：（1）战略决策与战术决策。（2）程

13、序化决策与非程序化决策。（3）平时决策与危机决策。（4）初始决策与追踪决策。（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策。二、决策与预测的关系：1、预测是为决策服务的。2、预测贯穿于决策的全过程。3、预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。第二节 决策理论与决策模式一、决策理论学派：1、决策理论学派的产生：是由社会系统学派发展而来的。2、决策理论学派的观点：（1）强调了决策在管理中的重要性。（2）分析了组织在决策中的作用。（3）阐述了决策过程。（4）提出了决策的准则。（5）归纳了决策的类型。（6）研究了信息对决策的影响。二、决策模式：是指决策者在决

14、策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1、理论决策模式，主要内容：（1）提出了“最有决策准则”。（2）设计了严格的决策程序。（3）要求决策运用科学方法。（4）把决策过程看成是一个理性分析的过程。2、渐进决策模式，主要内容：（1）决策过程是一个按部就班的过程。（2）决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。（3）集团决策模式，主要内容有：（1）集团的互动是公共决策的核心内容。（2）决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。（3）各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。（4）精英决策模式的基本内容概括为六条：第一，社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。第二，少数的统治者与杰出人物不是被通知

15、的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。第三，非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。第四，在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。第五，公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观。第六，活跃的精英人物很少受公众的直接影响。第三节 决策程序与规则一、决策程序，分为以下步骤：1、发现问题：（1）察觉问题。（2）界定问题。（3）成熟问题。2、确立目标：（1）决策目标要有针对性。（2）决策目标要有明确性。（3）决策目标要有时效性。（4）决策目标要有可行性。（5）决策目标要有规范性。3、拟定方案：（1）提供多种备择方案。（2）考

16、虑决策的多因素性。4、选择方案：选择方案是依据一定的客观标准，在对各备择方案进行分析评估的基础上，从中选出一个较优的方案。二、决策规则：是指决策者在选择决策方案是遵循的决策程序和方法。1、全体一致规划，特征：（1）决策成员在形式上享有平等的决策权。（2）个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响。（3）决策结果达到“帕累托最优”。2、多数裁定规则：（1）：简单多数规则：指选择决策方案时，以得票最多的决策方案为最终择定的抉择方案，而不要求该方案的得票数过半数。（2）绝对多数规则是指选择决策方案时，要求决策方案的得票数必须超过半数才能作为最终择定的决策方案。缺陷：一是出现“多数剥削少数”的现象。二是

17、出现“周期多数”或“投票悖论”的现象，及决策结果随投票次序的不同而变化。 第四节 决策体制一、决策中枢系统，主要任务：1、确认决策问题。2、明确决策目标。3、组织决策方案的设计。4、选择决策方案。二、决策咨询系统，任务：1、发现决策问题。2、参与决策方案的设计、评估和论证。3、提供决策预测研究。三、决策信息系统，三大任务：1、收集信息：要注意几点：一是收集信息的范围尽可能广泛，既收集决策决策系统内部信息，又收集决策系统外部的信息。二是信息收集注意历史的延续性。三是信息收集要有预测性。2、加工信息，主要是对收集来的信息进行鉴别、筛选、分析、综合和浓缩，将有用的信息进行分类、编排和存档。要求：一是

18、及时。二是准确。3、传递信息，是指借助一定的信息，把决策信息传递给决策中枢系统和决策咨询系统。决策信息的传递渠道一般有三种类型：一是纵向传递，主要将不同层次管理组织之间的决策信息进行传输；二是横向传递，主要是将同一层次管理组织及部门之间的决策信息相互传输；三是综合传递，既包括纵向传递，有包括横向传递。第四章 组织第一节 组织概述一、组织的构成要素：1、目标，是组织的第一要素。2、人员，是组织的主体是唯一具有主观能动性的组织要素。3、物财，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。4、信息，包括组织内外的各种情况的资料。5、机构，是组织的实体，是组织目标的载体。6、职位，是依据组织目标的需要而设立的具

19、体工作岗位。7、权责，任何组织都是一个相对封闭的权责结构与体系。8、程序，程序反映了组织活动展开的动态过程。9、规制，规制即组织的规章制度。二、组织整合的层次性：上述组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。而机构、职位、权责、程序、规制，则是通过分工与协调，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。现代组织理论将组织的整合状态划分为管理体制、组织和运行机制三个层次。三、正式组织与非正式组织：正式组织是按照一定的程序设定，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。正式组织一般都有清晰的边界、即能够明确判断一个人是否属于该组织。1、非正式组织

20、的积极作用，非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：（1）协调工作。（2）分担领导。（3）增加稳定。（4）发泄感情。（5）制约领导。2、非正式组织的消极作用：（1）保守倾向。（2）角色冲突。（3）滋生谣言。（4）不良压力。3、非正式组织的管理：正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：（1）一分为二。（2）无害支持。（3）目标结合。（4）为我所用。第二节 组织理论一、组织理论概括：西方组织理论的演变大致经历四个阶段：1、古典组织理论阶段。2、行为科学组织理论阶段。3、系统科学组织理论阶段。4、创新发展阶段。二、科学组织理论：科层组织理论的最重要贡献是揭示了组织的权威类

21、型，提出了一系列组织设计与管理的原则：1、组织权威的类型：任何组织都必须以某种权威为基础才能实现目标，只有权威才能变混乱为秩序，但不同组织赖以建立的权威不同。2、科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：（1）法定权利为基础。（2）严格的等级制度。（3）职业化原则。（4）专业化原则。（5）任命制与由职择人原则。（6）照章办事原则。（7）公私分明原则。三、组织平衡理论：组织平衡理论在下述一些方面做出了贡献：1、组织是一个协调系统：组织不是人的简单集合，而是有意识的建立和调整了的人们之间相互联系、相互作用的系统。2、组织的三个基本要素：（1）协作意愿。（2）共同目标。（3）信息交流。3、权威接

22、受理论：当一个组织成员接受了另一个组织成员的指示或建议时，他们之间就发生了权威关系。接受权威的条件：第一，使组织成员能够理解所下达的命令；第二，是组织成员认识到这个命令与组织的共同目标是一致的；第三，使组织成员认识到这个命令与他们的个人利益是一致的；第四，组织成员的精力和体力允许接受这个命令。4、管理人员只能的新概括有三种主要职能：第一，建立和维持一个信息交流系统；二要保证一个良好的人事系统；三要善于发出一些隐含性的指令，默许非正式组织的存在，避免发出明显拒绝的指令。第二，促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性，既要把组织成员引入一定的协作关系中，激发他们的积极服务精神。第三，规

23、定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。四、组织生命周期理论：组织像任何有机体一样有其生命周期。1、创业阶段：组织的幼年期，特点是，人员少、机构简单、业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。2、聚合阶段：是组织的青年期，特点是，一是组织发展迅速，成效显著。二是创业者通过时间磨练和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高。三是适应组织规模扩大而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”

24、。3、规范化阶段：组织的中年期。4、成熟阶段。5、再发展或衰退阶段。五、学习型组织理论：是一种新型的组织形式，是按照学习关系构建起来的有机组织。学习型组织理论提出了通过五项修炼来建设学习型组织：1、第一项修炼是实现自我超越。2、第二项是改善心智模式。3、第三项修炼是建立共同愿景，建立愿景的要求：第一，以自我超越为基础；第二，共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的；第三，领导者要善于发现并不捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建；第四，经常描绘愿景，鼓舞人员斗志；第五，共同愿景应随环境的变化而调整。4、第四项修炼是加强团队学习：加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合力关系。

25、5、第五项修炼是进行系统思考：就是用系统的观点分析认识问题。第三节 管理体制设计一、组织治理结构设计：组织治理结构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制定的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。二、行政体制设计的基本问题的主要问题是：职能设计，即行政机关官什么。行政体制形态设计。具体的管理体制设计内容较多，如决策体制、领导体制、监督体制等。三、行政体制形态：1、直线制。2、职能制。3、直线职能制。4、事业部门：优点，有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务

26、，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养核心干部，提高管理人员的素质。缺点：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，已出现本位主义，忽视企业整体利益等。5、矩阵制：优点，可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性。缺点：由于任务小队的人员受双重领导，当纵横两个系统协调性不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；实行双重领导会产生职能不清的问题；由于任务小队及其成员不是

27、固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。6、多维制：多为制组织结构模式把管理机构分为三大类：一是按产品划分的事业部，它是产品利润中心；二是按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。第四节 组织机构设计一、管理层次的划分：1、管理机构层次划分问题：管理幅度小、管理层次多变的组织成为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织结构。2、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。3、

28、组织扁平化发展趋势：西方国家掀起了减少管理层次，裁剪高中及管理人员的浪潮组织结构趋于扁平化。这是因为：第一，许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。第二，技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。第三，竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。第四，希望通过精简中间管理层次来让处于或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。二、管理职能机构设置：1、横向管理职能机构的设置及基本问题管理职能机构可以从不同角度划分：按管理对象的地域分布。按管理对象的类别。按管理业务的性质。管理组织机构设计的主要问题是：缺乏科学的研

29、究论证，经验性成分占主导。三、管理职位设计：进行职位设置，方案的拟定与选择应考虑下述一些因素和原则：（1）作业内容的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。四、编制设计：1、任职者素质设计：要确定每一位职位需要什么样素质的人员任职。最近几年随着国外管理理论的引入，许多部门开始着手做这方面的工作，但存在着下述几方面的问题：一是许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向，特别是一些上层管理机关。二是某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能，他们采取“武大郎开店”的办法，为了拒绝比

30、他们知识多、能力多的人进来，把所有职位人才需求的层次普遍压得很低。三是缺乏非智力因素的考虑。四是职位任职资格确定的方法科学性不够，主要是凭经验、靠直观设定，很难说清其所以然。2、人员数量确定：人员数量确定，即确定各种素质的人需要多少。目前管理机构确定人员数量编制的常用方法有：与历史情况相比。与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较，或是与类似的业务机关编制相比较。管理机构人员数量确定的最为科学、可靠的方法，是在运行设计的基础上，准确计算完成职位任务的工作量，然后再加上公休、业务培训、公差勤务与一定的事、病假时间，从而确定所需人数。第五节 运行机制设计一、运行机制设计的基本问题：在管

31、理体制和组织机构设计明确了“谁、做什么”的基础上，决定“如何做”的运行机制设计也分为两个层次。第一层次，要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示，特别是当二者不一致时，二者谁更根本，即采取“人治”还是“法治”的基本问题。第二个层次，是解决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联安排，即通常所说的机制问题。二、运行机制分类与职能机制设计：行政机制分类的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。将职能具体化的行政业务设计、行政程序、行政标准、行政条件、行政决策及执行规则，都是行政机构履行职能、正常有序运作必不可少的，属于基本职能实现机制的范畴。三、运行机制设计的基本内

32、容：以业务工作的科学化与规范化为基本内容，以研究制定履行职能的一套业务工作规范为目标成果，需要完成以下六个方面依次展开的活动：1、职能业务分析与设计。2、人员分工规范化。3、基本职能实现机制设计。4、保障机制。5、业务规范的协调性检查。6、业务、职能、体制与机构调整。第五章 人事第一节 人事的概述一、人力资源的含义与特点。含义：广义上看，是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。特点：1、能动性。2、时效性。3、时代性。4

33、、重复开发性。5、生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展。产生：形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论诞生。发展：20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统。三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较：1、对人的认识不同。2、管理原则不同。3、管理方法不同。4、管理内容不同。5、人事部门在组织中的地位不同。第二节 人事分类一、职位分类：1、职位分类的含义：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分处不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。2、职位分类的步骤：职位调查是

34、职位分类的第一步。职位横向分类是在职位调查的基础上。职位纵向分类是在横向职系区分的基础上。制定职位描述和职位规范是职位分类的关键环节。3、职位分类在人事管理中的作用：（1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化。二、品位分类：1、品位分类的含义：品位分类是依据资格条件把人员划分为不同的品味等级的人事分类方法。品位分类制下，职位人员既有官阶，即品味，又有职位。2、品位分类与职位分类的比较：品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心。品位分类制下，人员级别由品味决定；职位分类制下，人员级别由职位决定。品位分类制下，人员

35、升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。3、人事分类的发展趋势：是在明确他们各自适用范围的条件下，使两种方法相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。品位分类与职位分类的相互结合与渗透表现在两个方面：一是采用职位分类，正有意识、有目的地逐步改革调整职位分类的结构，简单职位分类的程序。二是实行品位分类的组织，开始借鉴职位分类的做法。第三节 人事选聘一、人事选聘的途径：一是内部提升；二是外部招聘。1、内部提升：（1）内部提升的优势：被选聘人员能迅速开展工作。保证被选聘人员的素质和能力。有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。有利于吸引外部人才。内部提升手续简

36、单，成本低。（2）内部提升的局限性：造成“近亲繁殖”现象。因操作不公或心理原因造成内部矛盾。人员选择的有限性。2、外部招聘：（1）外部招聘的优势：外部招聘可以发挥“外来优势”。利于缓和组织成员之间的紧张关系。能够为组织带来新鲜空气。人员来源广，选择余地大。（2）外部招聘的局限性：外部招聘的局限性不熟悉组织情况，进入角色较慢。外部招聘人员存在一定的风险。组织成员失去了晋升机会，影响士气。二、人事选聘的趋势：一是选聘范围的扩大化趋势。二是选聘方法多样化、科学化的趋势。三是社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动。四是人事预测在人事选聘中作用日益突出，人事选聘的主动性增强。第四节 人事考评与培

37、训一、人事考评：1、人事考评的内容与要求，公共管理人员的内容包括德、能、勤、绩、廉。企业单位的内容包括劳动态度、业务水平、贡献大小。基层人事评考更加侧重绩效。要求：第一，考评标准明确、具体，具有可操作性。第二，考评原则具有适应性和可靠性。第三，考评方法具有针对性、可行性。第四，考评结果要反馈。第五，考评工具有民主性和透明度。二、人事培训：1、人事培训的含义与特点，含义：人事培训是为了开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培训。人事培训的根本目的在于提高人员素质，增强组织的竞争力，激发组织的活力。特点：（1）对象复杂性。（2）内容实用性。（3）形式多样性。（4）方

38、法艺术性。2、人事培训的方法与类型：在职培训是人员在实际工作中得到培训，省时省钱，而且见效快。；培训时不脱离岗位，可以不影响工作或生产。脱产培训是在专门的培训场所进行培训，由于培训对象脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平提高迅速。第六章 领导第一节 领导的概述一、领导的含义与作用 1、领导的含义：（1）领导活动存在与群体之中，一个人不能形成领导。（2）领导活动是由领导者和别领导着共同完成的。（3）领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。（4）领导活动的目标是领导活动的归宿。2、领导的作用：（1）指挥作用。（2）激励作用。（3）协调作用。二、领导者的影响力：1、强制性影

39、响力：是指由组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力。强制性影响力也可以成为职权。它是为了履行职务所规定的职责而赋予领导者的对人对物的支配权。通常认为，领导者职位有三种：一是法定权。二是奖赏权。三是惩罚权。强制性影响力的产生因素有三个方面：（1）传统因素。（2）职位因素。（3）资历因素。2、非强制性影响力：是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。非强制性影响力的产生因素有（1）品格因素。（2）才能因素。（3）知识因素。（4）感情因素。三、领导者的群体结构 1、领导者的个体素质通常认为包括以下几个方面：（1）政治素质。（2）文化素质。（3）业务素质：领导者的个人素质包括四方面：一是思维能力。

40、二是决策能力。三是组织能力。四是协调能力。（4）身体素质。2、群体的结构素质一般包括以下内容：（1）丰富全面的知识结构。（2）较高的专业知识结构。（3）较强的能力结构。（4）合理的年龄结构。（5）良好的气质结构。第二节 领导理论一、有关人的特性方面的理论：Y理论的基本内容：第一，人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。第二，控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。第三，激励在需要的每一个阶梯上都起作用。第四，正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。第五，在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发

41、挥。2、不成熟成熟理论，该理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。有关人性的四种假设：（1）经济人假设：一是人是由经济诱惑因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。二是经济诱因在组织的控制之下。三是人以一种合乎理性的，精打细算的方式行事。四是人的情感是非理性的，会干预人对积极人的合理追求。相应的管理方式：一是利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。（2）社会人假设。（3）自我实现人假设。（4）复杂人的假设。二

42、、领导特质理论：1、早期特质理论，主要体现在以下几方面：（1）生理特征。（2）个性特征。（3）智力特征。（4）工作特征。（5）社会特征。一个成功的领导者应具备的十二点品质：一是成就感强，把工作看成是最大的乐趣；二是干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作；三是尊重上级能以积极的态度对待上级，希望上级帮助自己进步，与上级关系好；四是组织能力强，能把混乱的事情组织的有条理；五是决断力强，能在较短的时间内对各种备择方案加以权衡并迅速做出选择；六是自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定不移，不受外界干扰；七是思维敏捷，富裕进取心；八是竭力避免，不断接受新任务，树立新的奋斗目标；九是讲求实际

43、，重视现在，而不大关心不肯定的未来；十是对父母没有情感上的牵扯，一般不同父母住在一起；十二是忠于职守，忠于组织。2、特质理论的新发展：基本的优良品质可以分为四各方面：第一，个性。第二，想象力。第三，行为。第四，信心。三、领导行为理论：1、领导作风理论：领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种：（1）专制式的领导作风。（2）民主式的领导作风。（3）放任自流的领导作风。2、领导方式理论，可以分为四类：（1）专制权威式。（2）开明权威式。（3）协商式。（4）群体参与式。3、领导四分图理论，有几种不同的领导方式：（1）低组织低关心。（2）低组织高关心。（3）高组织低关心。（4）高组织高关心。4、管

44、理方格理论，可分为五种类型：（1）贫乏型领导。（2）任务型领导。（3）中间型领导。（4）俱乐部型领导。（5）战斗集体型领导。5、领导行为连续统一体理论，该理论认为：领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织独裁。要求：有效的领导者有较强的适应性，有相当的灵活性，来应付不断变化的环境，并根据自己的能力、下属的素质和组织的目标，将权利有效的下放。四、领导权变理论，贡献：第一、它使领导者具有更强的艺术画色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。1、领导权变模型理论，有三个影响领导效果的因素：（1）领导者与被领导者的关系。（2）工作任务结构。（3）职位的

45、权利。菲德勒曾用了15年时间对1200团体作了调查分析，得出了以下结论：第一，在团体情况最有利和最不利两种情况下，采用任务导向性的领导方式，效果较好。第二，在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式，效果较好。2、路径目标理论，内容包括：（1）领导过程。（2）目标设置。（3）路径改善。（4）领导方式。3、领导生命周期，核心：领导者的领导方式应随着被领导者的成熟程度的变化而变化。第三节 领导方式一、领导方式的类型：1、强制命令方式：特点：一是强制性，即通过发布命令，要求下级无条件服从；二是无偿性，即下级执行命令时不得讨价还价，对下级人、财、物力资源的调配和使用可以不考虑价值补偿问题；三是具

46、体性，领导者通过命令方式开展工作，要求工作内容、步骤、方法、目标等都是具体明确的。2、疏导教育方式，特点：一是启发性。二是科学性。三是长期性。3物质激励式，特点：一是平等性。二是有偿性。三是间接性。4、榜样示范式具有引导性和感染性。二、领导方式的综合运用，在运用时要注意以下几点：1、注意发挥各种领导方式的优点。2、充分认识各种领导方式的局限性。3、系统、综合的发挥领导方式的结构优势。4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。第七章 激励第一节 激励概述一、激励的含义与模式，含义：激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。模式：根据行为科学的研究，人的需求、

47、动机、行为与满足之间可以用简单的模式表达为：需求动机行为满足。二、激励因素与激励原则：1、激励因素：能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。2.激励原则，激励原则与方法应包括：目标明确。提前参与。从实际出发。及时交流。重在鼓励。真诚相符。表扬要坦诚、真诚。化解消极因素，要经常找那些对管理者有意见的人交换意见，而不要发火，把那些可能酿成重大危机的事件及时解决。思想开放。少批评。尽可能使人们对工作感兴趣。不要怕放权。少威胁。宽宏大量。关爱员工。第二节 内容型激励理论一、需要层次理论，主要内容：1、人类的基本需要，分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。2

48、、人类需要层次之间的递进关系，马斯洛划分的人类需要的五个层次中，处于低层的生理与安全需要属于物质需求，处于高层的归属需要、尊重需要和自我实现需要属于精神需要。3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性，在需要层次结构中，越往低层，人与人之间越具共性；越往高层，越具差异性。需求层次理论也有其局限性：一、马斯洛对人类需要层次的概括过于简单化。二、马斯洛对人类需要层次递进关系的分析过与机械。三，需求层次理论存在一些难以解释的问题。二、成就需要理论，主要内容：1、人的社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要。3、有效管理者的需要结构，有三种：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。三、双因素理论。1、保健因素，内容包括：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件等。2、激励因素：激励因素是工作本身或工作内容方面的。激励因素的具备，能激发人们的工作热情，促进劳动生产效率的提高；即使不能具备，也不影响工作的正常进行。4、提高效率的关键在于使工作丰富化，工作丰富化具有两层含义：一是职务内容的扩大化；二是工作意义的丰富化。由于职务内容的扩大化，工作内容也会有更多的变化，从而可以消除因重复操作带来的单调、乏味感。而工作意义的丰富化则是企图在工作中建立起一种更高的挑战性和成就感。第三节 过程型激励理论一、期望