职级管理制度.doc

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1、职业通道管理制度（V1.0试行版）1、目的为适应公司未来业务战略对人才开发的长期需求，建立有计划的梯次性人才培育机制，同时为员工创造更为广阔的职业发展空间和更为灵活的职业发展道路，实现公司与员工的共同成长，特制定本制度。2、范围适用于锐起科技全体员工。3、基本原则 3.1、坚持面向未来业务发展； 3.2、坚持公司和员工共同发展； 3.3、坚持能力提升与业绩贡献导向原则。4、职业晋升系统公司根据业务与岗位特点建立基于不同职业定位的职业发展系统，提供：管理和专业双通道职业晋升通道，其中专业通道根据不同职责又细分为：研发、销售、技术、职能四个职务序列；职业晋升通道从低至高分为：助理、专员、主管、经理

2、、总监五个职务等阶，共14个职务级别的发展路径；公司根据发展需要对系统进行适时调整。详见下表：职等职级/代码管理类通道专业类通道研发序列职能序列工程技术序列销售序列级别称谓可对应的相关岗位级别称谓可对应的相关岗位级别称谓可对应的相关岗位级别称谓可对应的相关岗位级别称谓可对应的相关岗位第五等（D）D314总监/副总副总/总经理顾问/专家产品，软件，驱动，系统专业顾问会计/人事/行政/市场/质量顾问/专家技术/工程专家专业顾问/总监客户/渠道/销售总监D213跨部门总监产品，软件，测试，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量资深技术/工程总监客户/渠道/销售总监D112部门总监产品，软件，测试，驱

3、动，系统会计/人事/行政/市场/质量技术/工程总监/顾问客户/渠道/销售总监第四等（M）M311部门经理资深部门经理主任工程师产品，软件，测试，驱动，系统专业经理会计/人事/行政/市场/质量主任工程师技术经理/主任客服/运维/行业技术高级专业经理高级客户经理/渠道经理/销售经理M210各部门经理产品，软件，测试，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量技术经理/主任客服/运维/行业技术高级客户经理/渠道经理/销售经理M19副经理/部门经理产品，软件，测试，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量技术经理/主任客服/运维/行业技术高级客户经理/渠道经理/销售经理第三等（S）S38主管行政主管/技术主

4、管高级工程师产品，软件，测试，驱动，系统高级专员会计/人事/行政/市场/质量高级工程师技术主管/高级客服/运维/行业技术专业经理客户经理/渠道经理/销售经理S27行政主管/技术主管产品，软件，测试，驱动，系统会计/人事/行政/市场/质量技术主管/高级客服/运维/行业技术客户经理/渠道经理/销售经理S16行政主管/技术主管产品，软件，测试，驱动会计/人事/行政/市场/质量技术主管/高级客服/运维/行业技术客户经理/渠道经理/销售经理第二等（P）P45工程师软件，产品，测试，专员会计/人事/行政/市场/质量工程师客服/运维/技术销售工程师行业/渠道/销售P34软件，产品，测试，会计/人事/行政/市

5、场/质量客服/运维/技术行业/渠道/销售P23软件，产品，测试，预测试出纳/会计/人事/行政/市场客服/运维/技术行业/渠道/销售P12，产品，测试，软件，预测试出纳/会计/人事/行政/市场/前台客服/运维/技术行业/渠道/销售第一等（A）A21助理工程师预测试工程师，助理研发工程师，助理测试工程师助理前台/助理/商务助理助理助理工程师/客服/运维助理销售工程师销售A10 4.1、各序列分别适用的部门、岗位人员如下：（1） 管理序列：适用于各级管理岗位的人员（主管级及以上人员），管理岗位是指带领确定团队运作特定范围业务的岗位；（2） 研发序列：适用于研发部、质量保证部测试组（）、产品管理部等与

6、产品开发相关的人员。（3） 职能序列：财务部、人事行政部、质量保证部体系管理（）、市场部等职能型人员，包括各部门助理、秘书、文员等岗位人员。（4） 工程技术序列：适用于行业事业部、网吧事业部、增值业务部等与工程技术相关的岗位人员。 （5） 销售序列：行业事业部、网吧事业部、增值业务部等部门的销售岗位人员。公司根据业务的发展变化，调整、补充各序列适用的部门、岗位人员。4.2、 在同类岗位任职的人员享有相同职务等阶，但可以拥有不同的职务级别，如部门经理同为经理等阶，甲可以是M2职级，乙则为M1职级。4.3、 职等之间的区别在于：运筹业务广度和深度的能力，及系统构建的能力；职级之间的区别在于：工作经

7、验积累和绩效表现（业绩贡献）。4.4、 员工可以根据公司业务的需要，结合自己的职业定位和职业规划，在管理和专业通道自主选择单序列垂直方向，或跨序列交叉的职业发展路径，通过转岗、轮岗，有计划的开发自身能力，发展自己的职业。4.5、 公司根据业务需要建立转岗、轮岗的制度。4.6、 公司逐步建立适合公司和员工实际的能力开发和职业辅导机制。5、公司建立各职务序列、各职务级别的职业通道晋升表（详见附件），并根据业务的发展变化适时调整。6、各部门可以根据业务发展需要，按职务等级的任职要求，设立相应的业务岗位。7、职务等级初定：凡新加入锐起科技的员工，在试用期结束时，根据其实际能力，明确确定职务等。（试用期

8、管理规定修订）7.1、 社招人员的职级根据招聘岗位的需求、原有工作履历、及试用期内的实际工作能力和表现，参照职业通道晋升表各序列、各职务等级的要求（详见附件），由部门负责人或直接上级和人事行政部确定。7.2、 应届毕业人员，按以下规则确定：（1） 实习生，未毕业人员，均进入A0职级，即不参与职级评定；（2） 应届大专/中专毕业，试用期转正后进入A1级，并至少在该职级工作1年，方可参评上一职级；（3） 应届本科毕业，试用期均进入A1职级，半年内可根据能力晋升为A1至P1职级；（4） 应届硕士毕业，无相关工作经验，试用期满后可根据能力确定为P1或P2职级；（5） 应届硕士毕业，有相关工作经验，且能

9、力达到相应标准，可直接进入P2以上职级。7.3、 职级初定后，员工的职务等级变更依据本制度的相关规定。8、职级变更职级变更包括晋升、降级、平级转岗等。职务晋升依本制度规定执行，降级或平级转岗按其他有关规定办理（人事异动流程）。9、职级晋升公司推行以能力为基准，业绩贡献为导向的晋升原则，职业通道晋升表中各职务等级的评估因素为该序列、该级别的基本任职要求，条件不符合要求者不得晋升；已担任部门经理（含）以上职务的人员，除非再次转岗，均不参与专业通道各序列职务等级的评定。9.1、 职级评估因素职级评估因素共分三大类，即基本要求、工作成果、能力要项。基本要求：即指该职务该职级需要具备的学历和工作经验，是

10、职级的基本素质要求，通常占总权重的1520%。工作成果：包括培训/导师、业绩，绩效表现、经验总结、项目或技术成果等，是职级晋升的主要评估因素，我们始终认为，只要坚持和努力，一个人的知识、能力、学历和技术是可以持续提升的，但这些因素只有转化为工作成果贡献于社会，才能被社会和团队认可与尊重，才能体现出一个人真正的价值。能力要项：指该职务职级在工作中必备的一系列能力行为。公司根据发展需要，适时调整评估因素和对应的权重。9.2、 数据积累与评分说明数据积累周期一般为一年，按自然年计算。每个评估因素的计分，限制为对应的权重分，如为积分法，则上限不能超过权重分，如为倒扣分法，则扣完权重分为止，但绩效等级为

11、D的除外。 职级晋升采用晋级评分制度，即按将晋级到的职级标准评分，如：某员工现为P2级，需要申请晋级到P3级，则按P3职级对应的标准评分，符合P3级的要求才可以晋级。9.2.1、学历，以国家教育机构颁发的学历和学位证书为准，包括技校、函授、电大等五大生。学历采用非此即彼法，即满足条件为满分，不满足条件为零分。由人事行政部根据员工档案统计给分。9.2.2、工作经验，工作经验按年限累积，一般从学校毕业参加工作起计算（全日制学校毕业，统一按7月1日毕业计算，非全日制或培训制毕业，按毕业或培训证书日期计算），如中途休养或参加全日制学习，则扣除该部分年限；工作年限采用四舍五入法（如3.4年按3年计算，3

12、.5年按4年计算）。工作经验用倒扣分法，即设定该职级需要的工作经验年限，如果满足条件则为满分，不满足条件，则每少一年扣除一定分数。由人事行政部根据员工档案统计给分。9.2.3、培训/业务导师，授业解惑和传帮带新员工是专业通道高职阶员工必备的一项知识输出技能。培训/业务导师用倒扣分法，即设定该职级需要的培训课时数或传帮带人数，如果满足条件则为满分，不满足条件，则每少一课时或传帮带一人扣除一定分数。培训课时由人事行政部统计给分，传帮带人数由部门经理和人事行政部确定人数给分。9.2.4、经营业绩，经营业绩是管理通道职级晋升的重要评估因素，主要参考其任职期内公司主要经营指标的增长，主要工作任务的完成情

13、况。经营业绩由职级评估委员会综合评分。9.2.5、专业成果，专业成果主要评估任职者的大型任务或项目管理协调能力，对资源的运作能力。专业成果由职级评估小组综合评分。9.2.6、项目成果，项目成果是评估研发序列任职者的项目研发能力及项目参与经验，年度内主持或参与的项目决定了该因素的积分。9.2.7、项目业绩，项目业绩主要评估职能序列任职者的管理建议和资源运作能力，项目业绩由职级评估小组综合评分。 9.2.8、技术成果，技术成果评估工程技术序列任职者的技术总结和工程攻关能力，各技术部门自行制定评估标准，按年度申报，由职级评估小组审核评分。9.2.9、绩效表现，绩效表现指任职者年度的综合绩效表现等级，

14、根据公司的绩效管理制度执行，共有S、A、B、C、D五个等级，并对应不同的分值；绩效表现等级为C级或D级的，第二年不得晋升。9.2.10、销售业绩/工作表现，是评估销售序列任职者的主要因素，由职级评估小组综合评分。9.2.11、能力要项，管理序列的能力要项由自评和上级修正综合给分；研发序列的能力要项由部门经理统计评估给分；业务序列的能力要项采用综合评估给分；工程技术系列采用调查表评估给分；销售序列由部门组织综合评估给分。9.2.12、M级和D级等二年或三年才可评估晋级的，每个评估因素为其年度平均分。3、人事行政部可根据实际运营情况，组织制订和修订各职级评估因素的计分细则，报职级评估委员会审核后执

15、行。以上未尽事宜参考职级评估因素计分细则。9.3、 序列内垂直晋升9.3.1、逐级晋升，一般根据职业通道晋升表各序列、各职级的要求，达到一定分值的，可以逐级晋升，人事行政部根据公司的经营业绩确定每年的晋升比例和相应分值。9.3.2、破格晋升，指逐级晋升时评分不达到相应分值的，适用于跨序列晋升的特殊情况。、越级晋升，绩效表现符合要求，且有突出业绩贡献或重大工作成果者，可以越级晋升，越级晋升一次最多不得超过三级，且晋级评分不得低于60分。9.4、 跨序列晋升9.4.1、跨序列、跨通道转岗，均为平级转岗，必要者可降级转岗，除特殊情况外不得升级转岗。9.4.2、跨序列晋升时，一次只能晋升一级，可破格晋

16、升，但不得越级晋升。9.4.3、跨序列降级时，下降级次不受限制。10、 职务晋升评定10.1、评定时间，公司统一评定时间，每年的第一季度，由人事行政部发布评定通知，具体安排根据年度工作情况确定。10.2、职级评估委员会，职级评估委员会由总经理或其授权人担任组长，组员由各部门负责人、人力资源负责人和必要的资深专业人员（由评定小组组长指定）组成；根据不同的职务序列，可以分成不同的职级评估小组。10.3、职级基本资料表，每年1月或2月，人事行政部编制并提供员工职级基本资料表，包括学历、工作经验、公司服务年限、上年度培训课时数、上年度传帮带人数，上年度员工绩效表现等级。10.3、S1以下各职级晋升评定

17、（1） A1至P4职级（含）的逐级晋升由各部门经理根据员工的实际工作能力，参照任职标准，做出晋升决定，并报人事行政部备案，报总经理批准。（2） A1至P4职级（含）的越级晋升由各部门经理根据员工的实际工作能力，参照任职标准，做出晋升建议，报人事行政部审核，报总经理批准。（3） S1级以下各职级的评估因素缺乏对应标准的，由部门经理根据实际情况评分，主要参考工作年限和绩效等级。A1至P4职级（含）的晋升，可通过公司人事异动流程的程序办理。10.4、S各职级晋升评定（1） 部门经理提交职级晋升名单及相应材料给人事行政部；（2） 人事行政部初步审核材料：（3） 人事行政部将材料发送给职级评估小组，职级

18、评估小组审核评定；（4） 报总经理批准；（5） 公司发布晋升文件。10.5、M1及以上各职级评定 （1）任职者本人向部门经理和人事行政部提出申请，并提交相应的书面材料； （2）人事行政部和部门经理对材料进行审核； （3）人事行政部将材料发送给职级评估委员会，并组织评审； （4）必要时，申请者本人进行现场专业答辩； （5）报总经理批准； （6）公司发布晋升文件。10.6、公司开发“管理序列”各职务等级的任职要求，并逐步建立职务继任计划与人员的选拔、培育、任用机制。10.7、以下人员，不得晋升（1）上一年或于职级晋升评定确定前受到相关处罚，不得晋升的人员； （2）不认同公司文化，且行为表现显然不符合公司经营理念的人员。11、公司根据发展需要，逐步建立职级与薪酬福利以及其他组织发展因素的关联制度。12、本办法由人事行政部负责解释，自发布之日起实施。附件：