最新职级职位管理制度.doc

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1、职级职位管理制度(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）文件名称：职级职位管理制度文件编号:G7-HROD001制定部门：人力资源中心发行日期版本A密级公开拟定审核批准一、目的为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。二、范围本规范适用于研发团队全员,含隶属于成都研发的外地研发团队。三、名词解释3。1职位序列:是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为M（Management,管理）、I（Innovation，创新）、T(Technology，技术)三大职位序列。3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等

2、条件都大致相同的职级，归纳为职等.3。3职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。3.4职位族:是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权利等的综合称呼.3。6晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级,如从T3.1晋级到T3.2。3.7晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从T2工程师级晋职到T3。1高级工程师级。3。8降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求,则降级到上一个职级,如从T3。1降级

3、为T2.3。9降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从T3.1高级工程师级降职为T2工程师级。四、权责人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。五、职级体系5。1 职级框架职级框架职级管理通道专业通道M序列职等I序列T序列职等M5C?O级I7T7首席/科学家I6T6架构师级M4M4。2VP级I5T5专家级M4.1I4I4。3T4T4。3资深工程师级M3M3。2总经理级I4。2T4.2M3。1I4。1T4。1M2M2。2总监级I3I3。3T3T3.3高级工程师级M2。1I3。2T3.2M1M1.2经理级I3.1T3.1M1.1I2T2

4、工程师级M0组长/主管级I1T1助理工程师级I0T05.2 职级标准职级标准是各职级的人才画像,集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见研发职级标准（附件1）。5。3 职业发展职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道(M序列）和专业通道（I/T序列），根据员工意愿和能力,两个通道可以转换发展.研发团队的职业发展通道如下：M5T7M4。2T6M4.1M3.2T5M3.1M2.2M+I/T双通道T4。3M2。1T4。2M1。2T4。1M1。1T3.3M0I/T3。2I/T3.1I/T2I/T1I/T0研发团

5、队提倡以夯实专业能力为基础,在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级（具体指M0、M1。1、M1。2、M2。1、M2。2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就高不就低给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级,具体规则为：l 往M0晋级的，专业职级不得低于I/T3。2；l 往M1.1晋级的,专业职级不得低于I/T3.3；l 往M1。2晋级的，专业职级不得低于I/T4.1;l 往M2。1晋级的，专业职级不得低于I/T4.2；l 往M2.2晋级的，专业职级不得低于

6、I/T4.3。l 往M3。1及以上晋级的，不再限定专业职级要求。5.3。1 职业发展员工专业能力达到I/T3。2的职级及以上时,如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方向发展,可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。5。3.2晋级晋职与降级降职员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、

7、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可除外。1）、晋级：以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋级,晋级要求层级晋升申报基本资历能力要求价值观绿色通道年限绩效I/T3。3晋级I/T4.1或以上职级晋升二级部门以上负责人提名，HRBP审核资格在上一职级至少工作1年最近半年考核不得有B或更低按相关职级标准要求进行严格评定,须满足全部要求，半年内不得有重大过失。结合公司/部门价值观，通常作为一票否决.绩效持续优秀的员工，可适当放宽资历条件限制，须经相关委员会确认。I/T3。2及以下职级晋升员工可自己申请或由二级部门负责人提名，HRB

8、P审核资格在上一职级至少工作半年最近半年绩效至少有一次B+或以上I/T3。2及以上晋级M0或以上往M0晋级的员工可自己申请或由二级部门负责人提名,HRBP审核资格;M0往M1.1及以上晋升的，需由直接上级提名，HRBPHead审核资格。在上一职级至少工作1年最近半年考核不得有B或更低经评估通过后，晋级到下一职级.晋级要求如下:2）、降级：符合以下条件的可以降级：l 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的；l 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的;l 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的；l 一年内接受过公司重大处分的；l 其它认定的符合降级情况的。5.3。3 组织结构与职级

9、职等匹配为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗匹配，特规定如下：l 三级部门(如XX组）负责人职级需在M0+I/T3。2及以上；l 二级部门（如XX部)负责人职级需在M1。1+I/T3.3及以上；l 一级部门(如XX中心）负责人职级需在M2。1+I/T4.2及以上。各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求;特殊情况除外。5.3.4其它1)、时间窗口:以每半年（每年1月和7月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋职或降级降职工作,特殊情况除外。管理通道M1.1及以上级别的，每年1月均需参与管理述职。2）、主导单位：

10、由HR主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定.3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中I/T3。3以下晋级由各一级部门及HRBP组织，同时需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于3人评审委员进行述职评审；I/T3.3及以上晋级及管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于5人）进行述职评审。5.4职级评定委员会研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等.研发职级评定委员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。六、职位体系6.1职位框架为方便进行研发团队职位管理，对研发相

11、关职位进行归纳梳理,倡导全栈文化,特按职位序列梳理出研发团队职位框架如下：职位序列M序列T序列I序列职位族技术管理族开发族人工智能族信息安全族运维族硬件开发族设计族产品族项目族职能测试前端开发后端开发客户端开发嵌入式开发算法信息安全运维硬件开发UEUI产品策划产品运营项目管理6.2 职位管理人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等,以规范公司职位体系，清晰定义职位工作职责和任职要求,并在此基础上建立研发职位图谱及职位库.6。2.1 职位命名职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能+职等”的形式作为职位命名的基础规则。如T4。1的后端开发工程

12、师的职位名称为“高级后端开发工程师”,部分职位如“产品经理、“项目经理、“UI设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则.研发团队职位图谱如下：研发团队职位图谱职位序列I序列T序列职位族产品族项目族设计族开发族运维族信息安全族硬件开发族人工智能族职能产品运营产品策划项目管理UIUE前端开发后端开发客户端开发运维信息安全硬件开发算法职位M5C？O级/CTO/M4VP级产品副总裁/研发副总裁/M3总经理级产品总经理项目管理总经理/研发总经理运维总经理信息安全总经理硬件开发总经理/M2总监级产品总监项目管理总监设计总监研发总监运维总监信息安全总监硬件开发总监算法总监M1经理级产品运营经理产品策划经理项目

13、管理经理设计经理前端开发经理后端开发经理客户端开发经理运维经理信息安全经理硬件开发经理算法经理M0主管级产品运营主管产品策划主管项目主管设计主管前端开发主管后端开发主管客户端开发主管运维主管信息安全主管硬件开发主管算法主管I/T7首席/科学家首席产品官/软件开发科学家/人工智能科学家I/T6专家级产品专家项目专家设计专家软件开发专家/算法专家I/T5架构师级产品架构师项目架构师设计架构师前端架构师后端架构师客户端架构师运维架构师信息安全架构师硬件开发架构师算法架构师I/T4资深资深产品经理资深项目经理资深设计师资深前端开发工程师资深后端开发工程师资深客户端开发工程师资深运维工程师资深信息安全工

14、程师资深硬件开发工程师资深算法工程师I/T3高级高级产品运营经理高级产品策划经理高级项目经理高级UI设计师高级UE设计师高级前端开发工程师高级后端开发工程师高级客户端开发工程师高级运维工程师高级信息安全工程师高级硬件开发工程师高级算法工程师I/T2工程师级产品运营经理产品策划经理项目经理UI设计师UE设计师前端开发工程师后端开发工程师客户端开发工程师运维工程师信息安全工程师硬件开发工程师算法工程师I/T1助理级助理产品运营经理助理产品策划经理助理项目经理助理UI设计师助理UE设计师助理前端开发工程师助理后端开发工程师助理客户端开发工程师助理运维工程师助理信息安全工程师助理硬件开发工程师助理算法

15、工程师I/T06。2。2 职位变更根据公司发展需要，HR定期修订公司职位体系.当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修订职位名称的，由职位使用部门填写职位变更申请表（附件2）。6.2。3 职位编号为便于管理，HR对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF职位序列-职位族代号-流水号，如测试工程师的职位编号为“YFT-CS-001。研发团队职位库请见G7研发团队职位库（附件3）。6.2。4 其它当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称；当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所

16、对应的职位名称进行称呼。七、其它本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由HR负责解释.文件更改记录更改日期版次更改内容修改人2021。8。231新建制度唐庆职级职等、薪酬管理制度1.0 目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定.2.0 适用范围公司全体员工3。0 定义与内容3。1 岗位序列3。1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类：管理序列(M类)、专业序列（P类）.3.1。2 管理序列(Management 简称M类）：适用于从事管理工作,具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系)，

17、带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标.例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。3。1。3 专业序列(Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标.例如，工程师，技术员，专员，助理,文员等。3.2职等3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。3.2.2 划分:M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。3.2.

18、3 职等职级图职等职级图职等分级管理序列M专业序列 P岗位级别职务等级职称职务等级职称BAND12决策层M7总经理BAND11M6副总经理BAND10高层管理M5总监BAND 9M4经理BAND 8中层管理M3副经理BAND 7M2主管P7高级工程师BAND 6M1副主管P6中级工程师BAND 5基层P5初级工程师BAND 4P4高级专员BAND 3P3专员BAND 2P2助理BAND 1P1实习生3.2.4 职等薪酬带宽M1M7薪酬带宽序列职级薪酬带宽M7总经理50k以上/M6副总经理35k-50k15000M5总监25k35k10000M4经理18k25k7000M3副经理15k18k30

19、00M2主管12k-15k3000M1副主管10k12k2000P1P7薪酬带宽序列职级薪酬带宽P7高级工程师15k20k5000P6中级工程师12k-15k3000P5初级工程师10k12k2000P4高级专员8k-10k2000P3专员6k-8k2000P2助理4k-6k2000P1实习生3k4k10003.3职级3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。3.3。2 划分：除BAND1， BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高,B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：职级对应薪酬表序列职级序列职级薪酬带宽等级对应薪酬M7总经理50k以上/50k

20、以上M6副总经理35k-50k15000A50000B45000C40000M5总监25k35k10000A35000B31600C28300M4经理18k25k7000A25000B22600C20300M3副经理P7高级工程师15k18k3000A18000B17000C16000M2主管P6中级工程师12k-15k3000A15000B14000C13000M1副主管P5初级工程师10-12k2000A12000B11200C10600P4高级专员8k-10k2000A10000B9200C8600P3专员6k-8k2000A8000B7200C6600P2助理4k6k2000A6000

21、B5200C4600P1实习生4k0/40003。3。3 定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。3。4职级升降3。4。1 “271”评选271评选能力分级人数比例 定义说明 职级卓越的20%超出该职位要求,具备胜任下一职位的潜力 A优秀的30%完全胜任该职位B良好的40具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的工作实践和能力提升才能完全胜任合格的10C评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4。2晋升3.4。3。1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则,职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等,且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级.3。4.3。

22、2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配）,公司有权取消晋升资格。3。4。3.3 晋升评估标准：晋升至资质绩效指标管理指标（仅限M类）学历（不低于）司龄（不少于）本岗任职时间（不少于）不良记录本期271业绩指标人才培养员工流失BAND 3大专1.0 Y1。0 Y无2同岗位排名前20/BAND 4大专1。0 Y1。0 Y无2同岗位排名前20%/BAND 5大专1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20%/BAND 6大专1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队1人无群体性离职BAND

23、7本科1。0 Y2.0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队2人无群体性离职BAND 8本科2。0 Y2。0 Y无2同岗位排名前20%至少培养出梯队2人无群体性离职BAND 9本科2.0 Y3。0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队3人无群体性离职BAND10本科2.0 Y3.0 Y无2同岗位排名前20至少培养出梯队4人无群体性离职 3。4.3.1 晋升周期：每年10月份 3。4。4 降级3.4。4.1 降级规则:员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。3.4。4。2 降级周期：无固定周期.3。5薪酬调整3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用

24、工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。3.5.1。2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自转正申请审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪资，享有正式员工的同等福利.3。5。1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。3.5。1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。3.5。2调薪方案：采用年度调薪的方式。7月份调薪普调跟随型薪酬策略全员性的长期性激励，保持薪酬福利的一般性竞争力10月份调薪点调领先型薪酬策略特定人群(20优秀员工)的长期激励，保证优秀员工薪酬的领先，跟随公司长

25、期发展4.0 附则本规定自2021年5月21日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权.XXXXXX员工晋升管理制度二一八年二月二十七日第一章 总则第一条 目的 为调动和激发各级员工的积极性和创造性,促进公司人才梯队的建设，满足员工职业发展需求，规范员工职位晋升管理，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司全体员工。第三条 人力资源部负责公司各级员工职位晋升的统筹管理。第二章 管理规定第一条 晋升原则1、公平、公正、公开。2、以德为先,以业绩和能力为重。3、职位晋升应以岗位空缺为前提，因需晋升，从严定编.第二条 晋升通道1、职位晋升通道：员工主管经理总监副总经理股东2、职级晋升通道:1级2级3级4

26、级-5级第三条 晋升资格1、基本条件：(1)认同公司企业文化，热爱本职工作。（2)道德品质优秀,职业素养和组织素养良好。（3)身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质。（4）符合晋升岗位的任职资格和能力素质要求，包括知识技能、工作年限、专业素质、管理能力等。(5）年度内无内外部合理投诉和处罚记录.（6）符合绩效管理制度中明确的绩效考核要求。第三章 晋升形式第一条 员工晋升的形式：提名晋升和内部竞聘晋升。第二条 员工晋升的第一种形式:提名晋升1、提名晋升按照晋升的通道分为职位晋升和职级晋升1）、职位晋升根据岗位需求提报，每年度员工职位晋升限一次，职级晋升限二级。2)、职位晋升后，原则上在

27、试用考察内职级为相对应职位的初级职级.3)、工作表现特别优秀、工作业绩特别突出,对公司有突出贡献者，经综合评议、总经理批准后可破格晋升。4)、职位晋升须满足一定的条件，如下表所示：职位晋升原任职位入司时间晋升条件任原职时间考核成绩总经理级总监级5年3年部门年度销售额增长40，利润额增长30%总监级经理级3年2年经理级主管级1年1年最近3个月工作表现考核成绩：业绩达成率为85%,绩效分数在90分以上，任原职时获得优秀员工或优秀干部1次含以上主管级员工1年1年5）、职级晋升须满足一定的条件,如下表所示:晋级晋升原任职级晋升条件任原职时间考核成绩5级4级18个月最近六个月工作表现考核成绩：非管理类平

28、均绩效成绩在90分以上，管理类平均绩效成绩在95分以上4级3级15个月3级2级12个月2级1级6个月 2、提名晋升流程及相关规定(1）各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，填写晋升申请表。(2）晋升申请必须陈述推荐理由，并提供工作态度、工作能力评价、业绩达标质量及有效绩效依据。（3）并由人力资源部首先进行书面审核作业，通过书面审核者，根据对应的晋升审批权限报绩效管理委员会讨论审批.（4）晋升申请未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报.(5)晋升提名名额不止1人者，由人力资源部根据各晋升岗位情况，组织评选。（6)职位晋升合格者，填写人力资源部异动审批表经相关领导审批

29、，由人力资源部部发布任命通知，公布并存档。职级晋升合格者,直接进行薪酬调整。第三条 员工晋升的第二种形式:内部竞聘1、为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招聘信息，填写内部竞聘申请表在人力资源部办理相关手续。2、竞聘人员须入职3个月以上.3、组织竞聘(1）内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知,申请员工填写内部竞聘申请表并依表格由部门主管、经理签名确认，方可报名参聘。（2）初次筛选资料:人力资源部按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。（3）组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行面试答辩测评。（4）综合评估、录用：对测评结果综合评定，符合条件

30、人员予以录用。（5）录用:对竞聘录用人员，填写人力资源部异动表经本部门领导和录用部门领导批准，做好本部门的交接工作。由人力资源部发布任命通知，公布并存档。第四章 试用考察第一条 试用规定1、获准晋升的人员需进行试用考察，考察期一般为3个月，根据试用情况（连续2个月绩效考核分数不低于90分),如需延长考察期的,最长不超过6个月.2、试用考察期间，晋升人员带职工作，薪酬职级为所晋升岗位的初级职级。3、试用考察期结束前15天，被考察人员需填写转正申请表，进行考察期工作总结及后续工作规划，报所在部门直接主管/负责人。4、所在部门负责人对被考察人员进行试用考察评价，报有关领导和总经理审批。5、人力资源部

31、根据需要组织有关部门对考察对象进行考察，考察以个别谈话、民主测评、实地考察等方法了解考察对象工作表现、岗位胜任力等方面实际情况。6、试用考察合格的人员，公司将根据情况可予以调整职级；试用考察不合格的人员,调回原岗位。第五章 降薪降级管理办法第一条 满足下列条件之一的应做降薪降级处理，填写人力资源部异动表经相关领导批准后当月执行新岗位/职级工资标准，涉及调岗的应做好本部门的交接工作。1、年度目标任务完成率低于70者；2、员工连续两个月绩效分数为“D级-不合格”者，或连续三个月月度评价分数低于“C级需改进”者；3、在本职岗位上出现严重失误，给公司造成损失者；4、严重违反公司相关管理制度者,情节严重

32、者予以辞退处理。第二条 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管及以下人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。第三条 决定处理策略1、领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。(1）降级使用：对于能力不够的领导者予以降级。（3)留职察看(转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6 个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时,采取其他措施处理.(4）解雇:解雇无改

33、进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第六章 附则第一条 本制度自发布之日起立即生效。第二条 本制度的解释权归人力资源部。 XXXXXXXXXXXX _年_月_日晋升申请表姓名籍贯年龄入职时间原部门原职位晋升部门晋升职位个人总结与晋升申请(本人填写）一、工作概况（现任职务及现任岗位工作情况简介)：二、 申请晋升的理由 1、自己的实力及主要业绩表现 2、晋升后工作计划与发展目标部门意见直属上级意见（签字）： 日期： 年 月 日 中心负责人意见人力资源部意见总经理意见人力资源部异动审批表姓名性别原任职部门职 位原岗位任职日期年 月 日至 年 月 日项目由 至 备注 部门职位

34、(岗位）薪资调配原因 调职 升职 降职 其他：具体阐述：签 批 栏原部门负责人意见调入部门负责人意见人力资源部负责人意见总经理意见人力资源部异动交接表姓名部门入职日期工号职位调职日期未完成工作事项交接:接收人签名：岗位文件交接（可另附清单）：接收人签名:岗位工具、办公用品交接：接收人签名：其他事项交接（账目、协议、人力资源部安排、外部关系等）：接收人签名：交接人签字： 人力资源部签字： 财务部签字：内部竞聘申请表申请人姓名性别出生年月最高学历毕业院校所学专业现工作部门现任职务竞聘部门竞聘岗位所获公司表彰或荣誉竞聘报告请另附页（不少于500字)内容包括个人在公司的成长经历、竞聘目的、对竞聘岗位的

35、认识、竞聘工作思路等内容原部门负责人评价（从竞聘者日常工作业绩、工作能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价）签名： 应聘部门负责人意见人力资源部意见总经理意见文档编号综合部_职级体系规范管理制度_2021密级内部公开文档版本V1。0第一版页数4职级体系规范管理制度发布时间：2021年07月03日目录第一章 总则1第二章 职级体系设置1一、职类划分1二、职层划分1三、职级划分1第三章 职级发展管理1第四章 附则1第一章 总则一、为规范华滴集团及分公司职位职级管理，促进人力资源管理专业化、规范化,拓宽员工职业生涯发展通道，推动各级管理人员和专业人员的成长，进一步明确相关管理权限,特制定华滴职级体

36、系规范管理制度。二、本办法适用于华滴集团及分公司全体员工。第二章 职级体系设置一、 职类划分职位类别按照职位性质、职能特点等划分为：管理类（M代表）和专业类（P代表）。职类定义管理类 (M类）管理类人员是指在公司组织架构中，负有领导和管理责任的一系列岗位上工作的人员.专业类 （P类)专业类人员是指在具有一定专业度要求的岗位上工作，需要较高学历和专业知识背景支持的人员。二、 职层划分职位层级按照职位性质划分为:基层、骨干层、中层、高层及决策层。职层定义决策层从战略规划层面确定组织发展方向高层从战术层面将公司的发展规划方向转化成实际目标（如公司执行战略、公司预算、公司计划等）中层从执行层面将公司各

37、项实际目标拆解转化为阶段性或常态性工作，具体可落实到部门目标与工作流程骨干层从操作层面将部门常态性或阶段性计划任务贯彻到本职工作中，负责把控本职工作细节并对其工作结果负责基层从操作层面按照既定流程完成本职常态性工作任务三、 职级划分同一职层对应同等职级，如M4与P6为同一等级。鼓励员工根据实际工作能力及需求在专一职类或跨职类通道发展。职层管理类(M类）专业类(P类）职级职位职级职位决策层M5总经理/副总经理高层M4集团职能负责人/分公司总经理P6高级专家中层M3高级经理级P5专家M2经理级P4资深专员骨干层M1主管级P3高级专员基层P2专员P1助理/文员第三章 职级发展管理一、管理通道（M代表

38、)发展路径：骨干层中层高层决策层;二、专业通道（P代表)发展路径：基层骨干层中层高层；三、公司提供跨通道发展平台。第四章附则一、本制度由综合管理部负责解释和修订. 二、本制度实施前发布的相关规定，与本制度规定不一致的,以本制度为准。三、本制度自 2021 年07月03日起施行.网络运维部管理制度 (V1。0版本）目录网络运维部管理制度1一、人员组织架构3二、岗位职责：3经理/副经理职责:3值班运维工程师职责：3技术支持工程师:4信息安全专员：4故障管理8网络运维部故障分类8网络运维事件处理流程及故障分级通报流程。8问题管理13变更管理15网络运维部考核方法及细则17附录21设备与网络管理办法2

39、1值班中心工作要求23一、人员组织架构二、岗位职责：经理/副经理职责： 1、领导和管理运维技术团队，负责本部门运维人员的日常管理,合理分配运维工作任务，考评运维人员技能和工作情况。2、负责对各个机房运维管理，保障各机房环境、服务器、网络等各项服务稳定安全有效运行； 3、定期对各个项目进行，对不合规的技术问题和风险立项整改和跟踪； 4、协调客户关系和公司内部各项技术资源，及时有效解决问题； 5、组织实施并完善各项监控措施,制定并落实应急措施； 6、结合用户业务，对各个系统及时提出调整、扩容、改造、调优等合理化建议,在采纳后组织力量实施； 7、接收新开发系统,并纳入规范维护体系; 8、协调制定运维制度和各项操作规范； 9、及时响应应急事件（如有）,积极组织力量尽快恢复业务服务、排除故障，并在事后提出事故分析和整改措施。值班运维工程师职责：1、7