生产运营管理 第十章.doc

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流生产运营管理 第十章【精品文档】第 7 页第十章 从准时生产制到精细生产 第一节 准时生产的本质与精髓n 一、准时生产方式的目标与经营理念1、对如何获取利润，有两种不同的经营理念： 1)成本主义: 售价 = 成本+利润 2)非成本主义： 利润 = 价格成本 丰田生产方式追求一种理想的经营目标： 不断消除浪费，进行永无休止的改进。 n 一、准时生产方式的目标与经营理念2、丰田公司认为生产过程中存在七种浪费： (1)生产过度的浪费； (2)停工等待的浪费； (3)搬运的浪费； (4)加工本身无效的浪费； (5)库存的浪费； (6)动作的浪费； (7)制造不良

2、的浪费。 3、要实现零库存，必须使每一个工序生产的产品是百分之百的合格，即零缺陷。 n 一、准时生产方式的目标与经营理念n 丰田公司在生产管理过程中，坚持如下三个基本原则： (1)产品的品种与数量都能适应需求的变动，即做到适时适量。 (2)建立各工序都给后道工序只提供合格品的质量保证体系。 (3)在实现降低成本目标而充分利用人力资源的同时，提高对人性的尊重。 第二节 准时化生产的方法体系n 一、准时生产线 图 “U”形生产单元n 二、平准化计划 减少生产批量的好处： (1)减少库存与库存成本； (2)减少生产与库存空间； (3)减少返工量； (4)容易暴露管理缺陷； (5)提高生产系统的柔性；

3、 (6)有利于均衡生产。n 三、看板管理 (一)看板的作用 1、看板的管理功能:一方面它是生产以及运送的指令，另一方面看板可以作为生产优先次序的工具。 2、看板的改善功能:主要通过减少看板数量、减少库存来实现。 n 三、看板管理(二)看板的种类与形式 1生产看板 n 三、看板管理2传送看板 n 三、看板管理3其他看板 除了生产看板与传送看板外，企业有时也采用其他的看板，比如临时看板（只在加班使用的非循环看板）、串联看板（多个工作站同时使用同一看板）等。 n 三、看板管理(三)如何利用看板组织生产 图 双看板生产组织过程 n 三、看板管理(四)看板使用规则 (1) 无论是生产看板还是传送看板都必

4、须附在容器上； (2) 不合格产品不交给下道工序； (3) 不允许使用非标准的容器或不按照标准数量放置； (4) 凭看板生产与转运，不见看板不运送； (5) 按照看板出现的次序与数量生产，做到适时适量。 n 四、准时采购 首先，在选择供应商方面，通过对供应商的筛选，与少数供应商建立长期的合作关系。 其次，实施准时采购的供应商一般是离企业比较近的，因为只有距离比较近，才有可能实施小批量、频繁供货。 再次，为了更好实施准时供应计划，需求方（装配企业）应该给予供应商一定的支持与帮助，以使其有能力和积极性改善其生产与供应系统，满足准时化供应的要求。 n 四、准时采购最后，不单方面强制供应商实施准时化供

5、应方式。 n 丰田公司在即时采购中采取了如下措施： (1) 尽量使每月的订货量与看板指示的需求量的差异减少。差异率控制在10以内，并请求供应商同意这种程度的差异率； (2) 在停止某种型号汽车的生产之前，事先通知供应商，如果确有损失，将予以补偿； (3) 经常提醒供应商，在看板指示到来之前不要生产，以免出现生产过剩现象； (4) 供应商应尽量缩短生产周期，丰田公司给予一定的帮助。n 五、少人化 准时化生产方式实现少人化的途径： (1) 通过改变设备的配置方式实现少人化。 (2) 通过员工多能化训练实现少人化。在丰田公司车间班组设立了一个多能化率指标：式中： 为各人已经训练完毕，并且已经掌握的工

6、序数（岗位数）；M为总的作业数；n为班内工人总数。 n 丰田公司多能工作业培训计划表n 五、少人化(3) 通过作业标准改善与作业优化组合实现少人化。 (4) 通过自动化实现少人化。 n 六、减少调整准备时间 在多品种的生产线，当一个设备从一种产品的生产转到另一种产品的生产时，需要改变工艺与工模具，这种改变就是生产调整。在批量生产方式下，为了协调生产批量与设备调整时间损失的关系，常采用“最小批量法”和“经济批量法”来决定生产批量。 n 六、减少调整准备时间丰田公司从20世纪60年代以来就不断地在公司里开展推行“快速换模法”，调换工装“向一位数(10分钟以内)进军”。丰田公司所采取的措施： (1)

7、 尽量在机器运转时调换工装； (2) 缩短停机调整时间； (3) 训练员工，提高换模的技术水平； (4) 对设备与工艺装备进行改造。n 七、全面质量管理 (1) 从源头上控制质量。 (2) 重视现场质量管理。 日本一些公司的现场管理职能分工如下： 组长：每8位作业人员设1位组长； 领班：每2位组长设1位领班； 督导：每2-4位领班设1位督导。第三节 准时生产计划与控制系统 n 一、准时生产计划的特点 图 JIT和MRP生产计划模式比较 n 丰田公司的生产管理系统流程图 n 一、准时生产计划的特点丰田公司生产管理系统计划与控制的特点: (1) 顺序计划与控制。 (2) 能力计划与控制。 n 二、

8、生产计划的平准化算法 平准化生产计划是指在同一条生产线上相间地生产多种产品。投产顺序应具有如下的特点： (1)当各种产品的产量相同时，每一产品应有规律地相间性投产； (2)当各种产品的产量不同时，每一产品应根据按一定逻辑规律所制定的投产顺序投产 平准化生产计划的方法: (1)生产比倒数法 （2）直倾法n 如何用好看板？1、看板卡套数的计算公式如下：式中：k看板卡套数； D段时期所需产品的平均数量(单位时间)； L补充订货的提前期(用与需求匹配的单位表示)； S安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示； C标准容器容量。n 如何用好看板？2、看板卡应用的前提条件主要有如下几点： (1)生产作

9、业计划稳定。许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，再根据月计划而确定每日的计划。实施看板控制系统要求月计划基本稳定，如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使前面的各种工序不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与JIT系统目标要求不相符的。 (2)采用混流生产时，各工序的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心实现生产同步化。n 如何用好看板？(3)采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互紧密衔接起来，以减少物料传输时间。每个加工中心都必须有入口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。在对生产能力进行设计时，应保证有少量富裕，以使生产系统具有一定柔性，能随

10、生产的变化而变化。(4)对生产一线工人进行培训，使其成为技能的多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排增加灵活性，设备、人力资源能充分利用。如果没有足够的多面手工人，将严重阻碍JIT生产方式的实施。第四节 从准时生产制走向精细生产 n 一、准时化生产的发展精细生产 n 1990年，詹姆斯P沃麦克、丹尼T琼斯和丹尼罗斯出版了改造世界的机器，他们把丰田公司的这种准时化生产方式进一步概括为精细生产方式（Lean Production）。“精细生产”充分反映了丰田生产的两个基本理念：零缺陷与零库存。 n 1999年美国学者布鲁斯A汉德生、乔格L拉科合作出版了精细企业一书，他们提出了精细企业的六个基本原

11、则：n 一、准时化生产的发展精细生产 (1) 安全整洁有序的工作场所； (2) 根据JIT生产计划进行生产； (3) 把6西格玛质量管理原则设计到精细企业的产品中，并贯穿整个工艺过程； (4) 发挥主观能动性的团队的作用； (5) 直观管理（可视化管理）； (6) 追求完美无缺。n 精细生产是对准时化生产的提炼和扩展，因此有人把准时化生产称为“小JIT”，把精细生产称为“大JIT”。n 二、精细生产的方法 精细生产包含三个基本理念：经营管理坚持非成本主义思想；过程管理坚持无情消除浪费；对人的管理坚持性善说，充分尊重人的以人为本的思想。精细生产的方法包括：产品设计的精细化、设施布置的精细化、人力

12、资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、现场改善、全面质量管理等几个方面。 n 二、精细生产的方法 (一) 现场改善 n 1、5S活动 n “清理”就是对现场中的物品进行清理，把不要的东西清理掉；n “整顿”就是把留下来的物品进行规范摆设，使每一样物品都恰到其位；n “清扫”就是创造一种无垃圾、无污染的干净的工作场所；n “清洁”就是维持现场的干净、整洁状态；n “教养”或“素养”就是在现有已经改进的基础上形成良好的习惯与风尚。 n 二、精细生产的方法n 怎么样实施5S活动呢？通常采用几个步骤： (1) 成立推行委员会。企业在第一次导入5S活动的时候，应该专门成立一个委员会来规划与领

13、导5S活动。 (2) 规划。制定实施5S的一些目标、方针与实施的基本内容，如：设置推行目标；拟定活动计划与方法；制定培训计划；制定推行办法；制定考核办法。 (3) 宣传。要在全厂范围内进行有关实施5S的宣传活动，形成一种气氛。n 二、精细生产的方法n (4) 教育训练。对员工进行有关实施5S方法培训，包括：5S内涵培训；5S行动方法培训；IE改善方法培训。n (5) 实施。在实施5S的时候，最好采用示范推广标准化这样的循序渐进的做法。n (6) 考核。要建立一套科学的考核制度，对每一岗位的5S进行定期的检查与考核，作为奖励与惩罚的依据。n (7) 竞赛与奖励。通过评比检查与竞赛活动，对做得比较

14、好的单位或个人要进行奖励，只有通过奖励或惩罚才能激励员工不断进行改善。n 二、精细生产的方法2、可视化管理 n 可视化管理也叫目视管理、直观管理。通过直观的工具来显示生产状态，“让问题看得见”是对可视化管理思想的最好概括。 n 一个生产车间可视化管理的常用工具有：安全生产方面：责任事故直方图，改进措施；各班组生产进度统计图表； 5S活动的评比标准，工作要求等；质量控制内容，如次品率曲线图，因素分析直方图，改进措施等。 n 二、精细生产的方法n 目视管理的主要用途有如下几个方面： (1) 规定产品、零件及其他物品的放置位置； (2) 显示生产进度与质量控制状态等其他生产信息； (3) 显示生产设

15、备或操作工人的工作状态（开机、停机、事故）； (4) 显示操作规则、作业标准与作业程序； (5) 显示工厂管理的一般规定、方针政策。 n 二、精细生产的方法日本以及我国的一些企业在生产现场改善过程中，总结出了许多好的经验，比如：n “三现主义”(现场、现物、现实)，n “三不原则”(不放过不合格品、不制造不合格品、不接收不合格品)，n “五项主义”(现场、现物、现实、原则、原理)，n “三为原则”(以现场为中心、以工人为主体、以车间主任为核心)等。 n 二、精细生产的方法(二) 产品设计精细化 n 丰田公司主要从如下几个方面加强产品设计管理： (1) 根据长期技术开发计划开发新技术，通过切实可

16、行的产品计划争取及时满足市场需求；(2) 用质量分析表来综合分析来自市场的质量要求，设定质量目标，制定产品规划图；(3) 通过构造分析、可靠性方法、统计质量方法、设计审查等加强故障预防工作；(4) 通过重点保证项目的质量分析使要求的质量在各步骤中得到实现；(5) 开发与应用市场环境下的评价技术，加强评价工作。 n 二、精细生产的方法n 除上面所介绍的之外，还包括：设施布置的精细化、人力资源的优化、JIT生产计划与控制、战略的供需关系、全面质量管理等。n 三、如何在企业中引入精细生产管理思想 (1) 在全公司范围内倡导精细文化。 (2) 检讨企业生产过程（并扩大到全公司）的浪费现象与质量缺陷，用系统的方法寻找原因，并改进 (3) 经常性地进行员工训练。 (4) 采用BPR、6西格码等企业跳跃式发展的工具，对企业的生产管理以及其他与生产活动相关的业务进行不断改造。 (5) 创造有利于企业精细化生产的外部环境，包括广泛的供应与用户关系、社会经济与技术协作体系。