横向并购.pdf

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1、成功案例： 这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。海尔收购红星电器实现洗衣机产业升级(1)海尔与红星生产的都是洗衣机等白色家电业，且两者所在地域相同，都位于青岛，因此属于典型的横向并购。(2) 横向并购的优点在于：可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率;便于在更大范围内实现专业分工协作;便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造;便于统一销售产品和采购原材料等。海尔 & 红星电器公司- 政府牵头，整体兼并兼并背景：红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从1995 年上半年

2、开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33 亿元。为盘活国有资产，1995 年 7 月 4日，青岛市政府决定，将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。成功原因：1）一拍即合：当时海尔洗衣机的产量为70 万台，占市场总容量的8%，产品系列单一，扩大市场份额，扩大生产能力，增加产品线的长度是海尔的要求。红星拥有生产设备和技术熟练的工人，缺乏的是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而这正是海尔拥有的。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是

3、以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。可见，双方的结合具有相当的合理性。2）文化渗透海尔集团总裁张瑞敏在兼并之初就确定了一个思路，海尔最大的优势是无形资产，用海尔的企业文化统一企业思想。这一方案十分重要，成为企业融合的关键一步。海尔海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开

4、始植入并同化着“红星”的员工们。海尔人提出的“80/20 原则” - 即占公司少数中层以上管理干部队企业的发展负80%的责任，令红星的干部耳目一新，激起了他们的进取心。3）市场理念“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”秉着这个理念，海尔集团采取了一系列措施逐步使洗衣机的销量有了很大的提高。措施包括：建立健全质量保障体系；精简臃肿的内部机构；建立新的人才机制，引进高素质人才；以“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”为营销理念等。整合成效：在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9 月盈利 2 万元， 10 月盈利 7.6 万元， 11 月盈利

5、10 多万元，12 月一个月盈利150 多万元，企业出现了越来越好的发展态势。1996 年海尔洗衣机发展势头更猛，囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉。此并购的好处：1.规模经济：通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济 ，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。2.提高市场份额，这种扩张是低成本的，避免了同行间为争夺市场展开的恶性斗争。3.协同效应。也就是（1+1 2）的效应。主要体现在：成本削减、管理效率提高。并购后，二者采用步调一致的营销策略，整合现有的营销资源，以减低成本.从商品销售结构上看，有很大的相似性。这为

6、整合管理、营销、采购提供了有利条件。因此，海尔运营效益较低的红星可以带来运营方面的协同。成功案例： 这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。海尔收购红星电器实现洗衣机产业升级(1)海尔与红星生产的都是洗衣机等白色家电业，且两者所在地域相同，都位于青岛，因此属于典型的横向并购。(2) 横向并购的优点在于：可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率;便于在更大范围内实现专业分工协作;便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造;便于统一销售产品和采购原材料等。海尔 & 红星电器公司- 政府牵

7、头，整体兼并兼并背景：红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从1995 年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33 亿元。为盘活国有资产，1995 年 7 月 4日，青岛市政府决定，将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。成功原因：1）一拍即合：当时海尔洗衣机的产量为70 万台，占市场总容量的8%，产品系列单一，扩大市场份额，扩大生产能力，增加产品线的长度是海尔的要求。红星拥有生产设备和技术熟练的工人，缺乏的是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而这正是海尔拥有的。红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练

8、程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。可见，双方的结合具有相当的合理性。2）文化渗透海尔集团总裁张瑞敏在兼并之初就确定了一个思路，海尔最大的优势是无形资产，用海尔的企业文化统一企业思想。这一方案十分重要，成为企业融合的关键一步。海尔海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询

9、认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。海尔人提出的“80/20 原则” - 即占公司少数中层以上管理干部队企业的发展负80%的责任，令红星的干部耳目一新，激起了他们的进取心。3）市场理念“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”秉着这个理念，海尔集团采取了一系列措施逐步使洗衣机的销量有了很大的提高。措施包括：建立健全质量保障体系；精简臃肿的内部机构；建立新的人才机制，引进高素质人才；以“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”为营销理念等。整合成效：在划归后的第三个月里

10、，公司实现扭亏为盈；9 月盈利 2 万元， 10 月盈利 7.6 万元， 11 月盈利 10 多万元，12 月一个月盈利150 多万元，企业出现了越来越好的发展态势。1996 年海尔洗衣机发展势头更猛，囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉。此并购的好处：1.规模经济：通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济 ，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。2.提高市场份额，这种扩张是低成本的，避免了同行间为争夺市场展开的恶性斗争。3.协同效应。也就是（1+1 2）的效应。主要体现在：成本削减、管理效率提高。并购后，二者采用步调一致的营销策略，整合现有的营销资源，以减低成本.从商品销售结构上看，有很大的相似性。这为整合管理、营销、采购提供了有利条件。因此，海尔运营效益较低的红星可以带来运营方面的协同。