企业激励机制的建立.docx

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1、企业激励机制的建立 摘 要：激励用于企业管理，必需把物质激励和精神激励结合起来，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，以调动企业各类人才的主动性与创建性。 关键词：企业管理激励机制 管理是科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用最科学的手段，调动人的主动性。激励这个概念用于企业管理，正是指激发员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的主动性和创建性，使员工努力去完成任务，实现组织的目标。可以说，激励机制运用的好坏在肯定程度上是确定企业兴衰的一个重要因素。 一、物质激励和精神激励相结

2、合 物质激励是激励的主要模式。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质须要是人类的第一须要，是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励也是目前我国企业内部运用得特别普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深化发展，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的主动性。不少单位在运用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的主动性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避开冲突实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的主动性，因为这种平均主义的安排方法特别不利于培育员工的创新精神。 人类不但有物质上的须要，更有精神方面的

3、须要，企业单用物质激励不肯定能起作用，必需把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广阔员工的主动性。在二者的结合上要留意以下几个方面： (一)创建适合企业特点的企业文化。管理在肯定程度上就是用肯定的文化塑造人。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展供应动力。 (二)制定精确、公允的激励机制。激励制度首先体现公允的原则，要在广泛征求员工看法的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，严格执行，长期坚持；其次要和考核制度结合起来，激发员工的竞争意识，使外部的推动力转化成一种自我努

4、力工作的动力，充分发挥人的潜能；最终是制定制度要体现科学性，企业必需系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断依据状况的变更制定出相应的政策。 (三)多种激励机制综合运用。企业可以依据本企业的特点而采纳不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新颖感，给予工作以更大的挑战性，培育员工对工作的热忱和主动性；其次可以运用参加激励，通过参加，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满意自尊和自我实现的须要。荣誉激励的方式在企业中采纳的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采纳，例如美国IBM

5、公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参与隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。 事实上激励的方式多种多样，主要是采纳适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就肯定可以激发出员工的主动性和创建性，使企业到进一步发展。 二、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 企业在制定激励机制时，应依据实际状况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合

6、起来，变更思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。 (一)制定激励机制应因地制宜实事求是。激励的目的是为了提高员工的主动性，影响工作主动性的主 要因素有工作陸质、领导行为、个人发展、人际关系、酬劳福利和工作环境等，这些因素对于不同企业所产生的影响也不同，企业要依据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时肯定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性则更注意企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自办法识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，“跳槽”现象较为严峻，而31-45岁之间的员工则因为家庭等缘由比较安于现状，

7、相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注意自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满意。例如工作环境、工作爱好、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满意，而学历相对较低的人则首要注意的是基本需求的满意；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时肯定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 二)对不同类型的员工实行不同的激励措施。企业只有把各类员工的主动性都调动起来，依靠全体员工的共同努力才能实现其生产经营目标。在实际工作中，对企业不同类型的员工，在调动他们主动性上必需实行

8、不同的激励措施。根据从事职业的不同性质，可将企业员工划分为管理人员、专业技术人员和生产一线人员三种类型。 管理人员文化层次高、综合素养好、社交实力强、思维敏锐，工作上有肯定的创建力和开拓精神，是企业的中坚力气。这类人员非常重视自身发展及自己的管理思想能否实现，其需求层次确定了对他们的激励措施：一是职务的提升，即对个人工作成果的确定和社会地位的提高，满意其对自身发展的需求；二是扩大职责范围，对其信任和重用，激发他们干好本职工作的责任感，以满意其对信任的需求；三是进行职位沟通，拓宽员工学问面，激活组织活力，以满意他们对开拓创新的需求；四是实施基层熬炼，增加他们拥有本岗位的荣耀感，使其感受到现有岗位

9、来之不易，达到激发主动性的目的。 专业技术人员肯学习、爱钻研，工作踏实，具有较强的成就感，有接着深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制非常重视。对他们的激励措施：一要营造良好的用人环境，用优厚待遇留住人才，同时还要建立健全激发专业技术人，员科技公关、技术创新的各项制度；二要了解他们的疾苦，为他们排忧解难，做他们的知心挚友，让专业技术人员参加企业决策，倾听并敬重他们的看法，为他们供应必要的深造机会；三是提升其专业技术职务，将科研成果、独创创建、学术报告等作为对专业技术人员职务提升前的考核内容，进行量化评价，符合条件的被晋上升一级专业技术职务。 生产一线的人员文化层次低，工作内容详细单一，体

10、力劳动所占比重大，工作环境相对差。他们讲实惠，期望领导的关切。对他们的激励措施一是制定工作目标，目标的最终实现预示着企业效益的提高和个人收益的增加。要帮助和指导他们制定出分步实施，并与企业目标相一样的工作目标；二是选树模范人物为学习的榜样以引导一线工作人员的行为达到组织目标所期望的方向；三是遇到困难，管理人员要身先士卒，要求别人做到的自己首先做到；四是改善劳动条件，搞好劳动爱护，增加员工的平安感，以达到激励员工主动性的目的；五是加强对员工的培训，提高员工自身素养。 企业管理由原来的粗放式管理走向规范化管理，一系列科学的管理系统、制度方法被建立起来，成为企业对“人”管理的一种手段；另一方面，一种

11、更趋“学问型”、“文化型”的柔性管理也愈来愈被重视，其中“激励管理”已成为有效的管理方式。企业成长的不同阶段须要不同的激励方式，对下属进行心理分析、实力分析及人性分析，将下属分为几个不同的群体，对不同的群体施用不同的激励措施和激励策略，进而制定出企业整体激励机制，最终实现使企业与员工的综合价值最大化。 近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也非常突出，其中人才匮乏和人才流失是 最为麻烦的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪慧才智和实力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：

12、民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年头，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业宏业铜棒厂。20年后的今日，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司选购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以限制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必需懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了

13、480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 王董的心迹：要限制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最密切的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达1030万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培育起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和奢侈现象起先在公司扩散，原有的民营企业的优势正在逐步消逝，而且携款外逃事务还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激

14、励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经验了规模快速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜藏着严峻的生存危机。究竟是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有非常重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或赐予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层缘由的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公允、弱化了激励。（2）在宏业

15、公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）嘉奖方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到嘉奖的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司作出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降

16、低了员工的忠诚度。 （2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最终确定。而王董也只是依据人个的眼光，而不是依据各岗位的任用标准。事实上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。 3.绩效评估不公允。 绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但很多民营企业却忽视了这一点。依据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有深厚的个人色调。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要缘由就是绩效评估不公和结果处理不

17、当。一个公司假如没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公允、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的主动性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。 三、对策建议：构建什么样的激励机制 1.制定合理的评价体系。 （1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采纳肯定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，依据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清晰地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其

18、在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。 （2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在肯定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能实行客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作看法、沟通实力、团队意识等。 2.薪酬管理优化的对策。 （1）重视人力资本效应。在学问经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有

19、获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，心情低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分相识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润共享，让员工共享企业的发展成果。 （2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应当具有竞争优势。竞争性的薪资政策应当体现岗位的性质，创建性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。 （3）科学评价、设计内部公允性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技

20、能、工作困难程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，精确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。 （4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采纳刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有肯定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的上升、岗位所担当责任的增大而提高。 （5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作看法、工作实力、工作

21、业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次， 对那些年终考核为优秀的员工，在肯定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完备，假如不重视方案的实施，就不行能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。 3.员工提升的优化。 （1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行具体描述，目的是使新聘请的员工的实力能与该岗位要

22、求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。 （2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的实力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的特长以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。 （3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素养提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作实力，且对工作的满足度也较高；持续的高绩效，说明该员工有

23、较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培育他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。 （4）实行持续有效的激励。一般状况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里好像才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不行能每个人共享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，供应更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应当协作培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工

24、有更多的机会接触新学问、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。 企业激励机制的建立 员工激励和企业激励机制的建立 企业建立激励机制的意义举荐 浅析企业员工激励机制的建立 浅谈如何建立企业的激励机制 如何建立企业的激励机制论文 团队激励机制的建立 激励机制的建立（优秀） 公司激励机制建立 企业业绩评价与激励机制的建立 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页