员工激励和企业激励机制的建立.docx

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1、员工激励和企业激励机制的建立文档视界员工鼓励和企业鼓励机制的建立员工鼓励和企业鼓励机制的建立内容摘要本文主要从当前经济发展全球化的背景下，主要阐述了什么是鼓励体制，以及鼓励企业员工的主要措施有哪些，并结合实际案例简单概述了成功企业鼓励机制的特点。得出鼓励机制是企业管理中的一项重要内容，科学的鼓励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、员工培训按量化标准严密结合起来运用，这一整套的鼓励机制才能真正有效地发挥鼓励作用。关键词：鼓励；鼓励机制；建立目录内容摘要.I引言.(1)1鼓励机制概述(2)2鼓励企业员工的主要措施(3)2.1建立有归属感的企业文化(3)2.2建立客观准确的

2、绩效评估体系(3)2.3采用多样化鼓励手段完善鼓励方式(3)2.4重视个体差异施行差异化鼓励(4)2.5提高领导的鼓励艺术(4)2.6建立自主灵敏的分配机制(4)3成功企业鼓励机制案例分析(6)3.1成功企业鼓励机制的特点(6)3.2案例分析(6)3.2.1GE公司的员工鼓励机制(6)3.2.2联想集团：业绩为重(7)3.2.3分析(8)结语(9)参考文献(10)引言经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和发展的决定性因素，怎样构建一套有效的鼓励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的发展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的鼓励机制能否健全

3、，鼓励的手段能否有效，科学有效的鼓励对于调发动工积极性、觉察员工潜能、提高员工素质方面具有突出作用。鼓励机制是企业管理中的一项重要内容，是当代企业管理的精华,鼓励的经过就是管理的经过。不同的鼓励会促使客体产生不同的行为，鼓励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，怎样运用好鼓励机制是企业面临的一个特别重要的问题。1鼓励机制概述鼓励，最直接的目的是调发动工积极性，促使员工个人发展目的与企业组织行为目的趋于一致。由于以往的管理活动中比拟习惯于命令的传达，企业存在不少鼓励的误区，构建企业鼓励机制成为迫切需要研究的任务。我们要结合企业实际，以人为本，在实际工作中不断了解员工需求，综合运

4、用多种鼓励方法，最大限度地提高员工积极性和工作绩效。企业实行鼓励制度最根本的目的是正确引导员工的工作动机，是他们实现组织目的的同时，实现本身的需要，增加其满意度，进而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的鼓励机制直接关系企业的生存和发展。在企业鼓励机制的创立中，不能忽视人的需要的作用，只要建立以人为本的鼓励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥宏大的作用。行为科学以为，鼓励包括奖励和惩罚。奖励是社会对人们的良好行为或获得的突出成绩，做出的卓越奉献给予积极肯定，以促使人们将这种行为保持和加强，加快人的自己发展、完善，为社会创造更大更好的效益；惩罚则是社会对人们的不良或不正

5、确行为给予否认，以促使人们的行为变异，加强反响强度和内驱力，警戒别人，以规范人们的行为。显然，赏罚两者固然方法不同，着眼点不同，但都反映了一个核心内容鼓励。所以，鼓励实际上体现了奖励与惩罚两个方面。国内外的实践证实，适当的运用鼓励机制并据此进一步研究改良生产环境、组织构造、管理方法、协调人际的关系，能够缓和劳资矛盾，构成“同舟共济意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。2鼓励企业员工的主要措施2.1建立有归属感的企业文化企业文化是当代企业员工鼓励的重要手段。当企业文化所倡导的核心

6、理念与员工价值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目的构成契合，员工体会到企业的关心与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献本人的才智。当代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型向“盟约型转变，企业与员工之间构成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐气氛、增进团队合作以及加强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行鼓励和管理，用一定的文化塑造企业员工，能够为企业长远发展提供动力。2.2建立客观准确的绩效评估体系完善配套的考核评价体系是保证鼓励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作互相适应的信息，对员工进行全面综

7、合评估，为鼓励手段的施行提供根据，这样，员工的晋升、聘任以及赏罚就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标确实立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反应。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的知足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出阻碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，进而激发员工工作的主动性。2.3采用多样化鼓励手段完善鼓励方式物质鼓励是最容易被

8、接受的鼓励方法，也是我国企业内部广为使用的一种鼓励形式，企业进行物质鼓励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性鼓励与非现金性鼓励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证鼓励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质鼓励在实际执行经过中，经常出现消耗不少，效果达不到预期的情况。这是由于，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善鼓励机制应坚持物质鼓励和精神鼓励相结合。相比而言，精神鼓励的深度更大，维持时间也比拟长。为弥补物质鼓励的缺陷，在制定鼓励措施的经过中，要融会贯穿、综合运用各种手段，并

9、做到实时调整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作气氛，同时使员工在工作经过中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能。2.4重视个体差异施行差异化鼓励影响工作积极性的因素很多，主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要根据企业发展所处阶段和目的确立鼓励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识构造、年龄构造、性向特征、职位层次等，在鼓励机制的总体框架下施行各有侧重的差异化鼓励。由于不同层次的员工会有不同的需求，即使是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景

10、和教育背景各不一样，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的鼓励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和本身的发展；20-30岁之间的员工自主意识比拟强，对工作条件等各方面要求的比拟高，而31-45岁之间的员工则由于家庭等原因比拟安于现状，相对而言比拟稳定；有较高学历的人一般更注重自己价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的知足。2.5提高领导的鼓励艺术企业领导的行为对鼓励制度的成败至关重要，选择合理的鼓励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业鼓励的主要倡导者，首先要做到本身廉洁，不要由于本人多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正

11、不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感遭到领导者给予的暖和，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，领导要为员工做出典范，即通过展示本人的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对本人的尊敬，进而增加企业的凝聚力。当然在鼓励中也不能忘记对企业领导的鼓励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家本身的领导鼓励艺术，提高鼓励技巧，而不是单凭经历或感觉行事。2.6建立自主灵敏的分配机制员工经济利益是企业鼓励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗

12、同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的鼓励作用，根据员工奉献和企业效益进行公平分配。积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经历、能力、努力程度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造经过中，能够推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工如今的工作绩效与企业的长远利益严密相连，构成利益共同体，员工鼓励是企业将组织目的转化为详细现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目的的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情

13、，增加满意度，企业应结合本身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在剧烈的市场竞争中博得发展优势。3成功企业鼓励机制案例分析3.1成功企业鼓励机制的特点国内外的成功企业固然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有着一样的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对鼓励员工主动性和创造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的时机，促进员工的发展。同时，它们给员工一个看得见的目的和价值取向，告诉员工怎样做能够得到企业的认同并获得

14、成功。它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其本身的业绩和工作表现。此外，这些成功企业都非常重视鼓励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。3.2案例分析3.2.1GE公司的员工鼓励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道本人所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，催促他们上进；第五类是

15、最差的，占10%，只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上互相竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分：一半奖励他在本人的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的奉献。假如本人部门业绩很

16、好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工英勇地展示本人，谈出本人的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是很多建议和计划，我可能会讲：我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的沟通更有创意。在今天GE的各个部门，每当公司获得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开通、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精神充沛、果敢地设定目的、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的

17、评价标准。3.2.2联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想如今很多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人其中职员约5000人。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬构造上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不特别

18、宏大。联想员工的收入分为3部分,固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其奉献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。如今市场竞争很剧烈，人才争夺很剧烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，由于这些人才能够为公司做出重大奉献。在联想，普通员工并不是只要做管理人员一条升迁之路，不做经理能够走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差异。年底之前，联想要完成能力评价体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力怎样，其社会竞争力处在什么水平，能否到达了人岗匹配,是不是把最合适的人放在最合适的

19、位置。这项工作能够到达3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚本人的能力水平。真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，假如员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以，不管哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，假如考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人能够顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。3.2.3分析在GE公司和联想集团的鼓励机制中能够看到一个共同点

20、，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正鼓励与负鼓励结合起来，实行末位淘汰制度。所不同的是，GE公司更侧重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动气力转化成一种自己努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。作为外资企业，GE公司就特别注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的详细体现。赫兹伯格以为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的即保健因素，而后者

21、通常是由工作本身所产生的即鼓励因素。员工在工作上的成就感、责任感、得到的认可和赞扬，都属于鼓励因素。对于一个公司来讲，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目的更重要。由于只要当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因而,对于管理者来讲，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性。GE公司良好的团队合作气氛，“GE价值观卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望本人能在一个民主、开通的公司工作。GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时本人也为着这个团队的成功献出的每一份奉献也都是能够预见到回报的。鼓励因素的改善，往往能够给员工以很大的鼓励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调发动工的积极性。作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点鼓励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄构造普遍较轻，年轻职员的自己意识通常都比拟强,所以联想在组织构造上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理能够走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高很多。联想集团以为鼓励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了合适本身的鼓励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。