浅论领导者授权的艺术.docx

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1、浅论领导者授权的艺术 浅论领导者授权的艺术 作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。只有这样，才能充分调起下属的主动性。领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的主动性就会受到很大的打击，久而久之团队的主动性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。 领导不愿授权的缘由有许多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑的确很大，几乎全部的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是特别苦痛的。但领导人必需清晰，授权的目的是让下属充分发挥主动性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力

2、授出去并不是说收不会来，领导人可以依据实际状况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人特别胆怯授权后的失落感。许多领导人习惯过去的工作方式喜爱亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模渐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式明显已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者主动性调不上来，又如何能完成战略目标？！ 我有时会跟学员开玩笑：假如领导是白发，下属都是黑发，这是失败的管理；假如领导是黑发，下属都是白发，这是胜利的管理。虽然这是个笑话，但却反映了一个道理：假如领导人很忙下属很闲的话，这个公司处于特别危急的局面。这让我想起了三国时期的诸葛亮，诸葛亮为了蜀国的事业，可谓“鞠躬尽瘁死

3、而后已”。后来主簿杨颙上言： “夫为治有体，上下不行相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足。其家主从容自由，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成，岂其智之不及婢仆哉？失厚家主之道义。是故古人称坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔邴吉忧牛喘，而不问横道死人，陈平不知钱谷之数，曰“自有主者”。今丞相亲理细事，流汗终日，岂不劳乎？”诸葛亮的回答是：“吾非不知，但受先帝托孤之重，生怕他人不似我尽心也。”诸葛亮凡事亲力亲为，忽视了对人才的培育，以至于后期蜀国到了无人可用的局面，所以出现了“蜀中无大将廖化为先锋”的窘境，蜀国也是三国中最先灭亡的国家。 诸葛亮对杨颙的

4、回答引申出了领导人不愿授权的另一重要缘由：担忧下属做不好工作。越担忧越不授权，下属的实力就越差。哪怕下属的实力差，领导人也应敢于放手让其充分发挥主观能动性去干。哪怕出现错误，在我看来，也是没关系的。因为只有错误，下属才能成长。只有遇到挫折，下属才有解决挫折的动力与愿望。而假如只是担忧下属做不好工作出现错误，下属的实力又如何成长？！通过以上的论述，我们得出一个结论：要想提高绩效，完成战略目标，领导人必需充分的授权，通过授权让下属发挥主观能动性从而提高团队的战斗力。这时出现了另一个重要问题：许多领导知道授权的重要，但并不知道如何授权、授权的技巧以及授权过程中的风险限制。 大家来看两个案例，看看哪个

5、是真正的授权： 1、小张，请在下午上班之前，将这份文件快递给某公司的张总； 2、2009年11月底之前，为公司招到人力资源经理、策划经理与高级工程师共三人。花十秒时间思索一下。各位务必要记住：告知目标、标准以及详细的做事方法不叫授权。许多领导人做事更多的是第一种方式，看起来是授权事实上是指示，只是自己思想的一种持续并不能调动下属的主动性。除了这一点外，在授权过程中还应做到以下几点： 1、下属做事出现问题是正常的，这时领导人肯定要限制自己，不要焦急。遇事不慌是领导人在遇到问题时最须要具备的素养。假如领导人惊慌，下属怎么可能不慌？！下属即使再慌，领导人也要保持镇静。只有保持镇静，才能清晰看出问题的

6、根源所在以及事情的发展脉络。在这个过程中，领导人重要的是引导，让下属自己去解决；只有这样，下属的实际实力才能得到提升。 2、授权以后不要完全信任下属的报告，要实行走动管理到一线去走走。授权不代表不闻不问。走动管理能够刚好发觉问题的所在，刚好发觉下属在执行过程中的偏差，并做出适当的引导。有好的结果，就要刚好的表扬；有坏的结果，要刚好的引导。刚好恰当的表扬对于下属的主动性起到至关重要的作用。领导人不要吝啬自己的表扬，这种表扬并不肯定是物质的，一个信任的眼神，一个拥抱，一封感谢信，一次公开的表扬等等，可以这说这些方式是低成本的甚至是零成本的。当领导人发觉错误的时候，进行指责是无可厚非的，适当的指责对

7、于下属错误的改正能起到警示的作用。但我不太观赏领导人大发脾气的做法，大发脾气不但对自己的身体有害，而且下属也很简单产生抵触心理。 这里强调两点：一是领导人不要当众指责下属，下属做错事情指责是应当的，但应适当地考虑到其在其下属前以及同事前的面子。二是实现走动管理是必要的，但不代表无休止的检查。无休止的检查会让下属意识到自己不被充分的信任。在我看来，只要授权就应当充分的信任，哪怕在这过程中听到许多的无稽之谈。 3、权力授出去了并不代表当没有好的结果时领导人不需担当责任，当战略目标没有达成时，领导人都具有不行推卸的全部责任，也就是授权不授责。在执行过程中，领导人不应威逼下属，也不应当摆出赏赐的姿态，

8、应赐予下属充分的敬重。80后渐渐成为职场的主流，他们不仅仅看中物质的酬劳，更看重同等的沟通与足够的敬重。领导人应依据被管理对象特点的差异点调整自身的管理行为。 4、授权给最有实力的人是无可厚非的，但不要总授权给最有实力的人，否则就会影响其他人员的主动性。领导人应尽可能避开越级授权，只对自己的干脆下属授权。越级授权违反管理的伦理，会影响干脆下属的主动性以及对工作的抵触性。同时，领导人也不要将不喜爱的事情授权出去。 浅论领导者授权的艺术 领导者的艺术 领导者的领导艺术 领导者的演讲艺术 领导者谈话的艺术 领导者的谈话艺术 浅谈领导者的处事艺术 领导者的说话艺术观 领导者的用人艺术 领导者的用人艺术 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页