人力资源管理薪酬与福利.ppt

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1、1薪酬和福利管理小组成员：倪小组成员：倪 峰峰刘刘 曼曼王王 飞飞第一页，编辑于星期五：一点 二十七分。2 有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工作有效的企业薪酬制度能起重大的激励作用，对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。态度、行为和绩效可以产生正面的影响。 薪酬制度在设计和推行上，需要和企业的经营战略、文薪酬制度在设计和推行上，需要和企业的经营战略、文化相互配合，才能有效。化相互配合，才能有效。薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。最多的部分，也是最受重视的部分。第

2、二页，编辑于星期五：一点 二十七分。3 薪酬概述薪酬概述1 企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置2 员工奖励员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度3 员工福利制度员工福利制度4目 录 薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展5第三页，编辑于星期五：一点 二十七分。4 基本薪资基本薪资 浮动薪资浮动薪资 奖金奖金 高层股权高层股权 基本薪资基本薪资 职位描述职位描述 职位评价职位评价 基本薪资和基本薪资和浮动薪资浮动薪资 股权股权 奖金奖金 福利福利 薪资薪资 福利福利 工作体验工作体验薪酬的演变过程薪酬的演变过程第四页，编辑于星期五：一点 二十七分。5目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区u以为高工资就能

3、吸引人以为高工资就能吸引人u工资涨上容易降下难工资涨上容易降下难u工资保密制工资保密制u高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标u岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡u竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理u注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬u富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司u薪酬级别不合理薪酬级别不合理u员工能力级别不合理员工能力级别不合理第五页，编辑于星期五：一点 二十七分。6一一. . 薪酬概述薪酬概述（一）报酬与薪酬（一）报酬与薪酬 报酬报酬（RewardsRewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动）是一个广泛的概念，指的是

4、作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬内在报酬和和外在报外在报酬酬。薪酬薪酬（CompensationCompensation）是报酬的一部分，是员工作为雇）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。的服务和福利之和。 第六页，编辑于星期五：一点 二十七分。7直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬 基本薪酬：基本薪酬：时薪、月薪、年薪等 可变薪酬：可变薪酬：绩效工资、激励工资 福利和服务：福利和服务：各种补贴、补助和津贴、 带薪休假等薪酬的构成薪酬的构

5、成第七页，编辑于星期五：一点 二十七分。8三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励低保健低保健高激励高激励调和型调和型第八页，编辑于星期五：一点 二十七分。9（二）薪酬的战略视角（二）薪酬的战略视角 薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。的实现。 设计成功的薪酬体系，可

6、支持组织的经营战略，能承受周围设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。 第九页，编辑于星期五：一点 二十七分。10业务部门战略业务部门战略我们应当经营什我们应当经营什么？么？人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些经营中如何才能获在这些经营中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？公司目标战略方案公司目标战略方案/ /战略远景战略远景/ /价值观价值观薪酬系统薪酬系统

7、社会社会/ /竞争竞争/ /法律环境法律环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮我们获胜？人力资源如何帮我们获胜？整体薪酬制度如何整体薪酬制度如何帮助我们获胜？帮助我们获胜？薪酬的战略视角薪酬的战略视角第十页，编辑于星期五：一点 二十七分。11 不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。 成本领先战略成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，其以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精确地规定方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精确地规定工作量。工作量。 产品差异化战略产品差异化战略强调创新，其

8、方式是不再过多地重视强调创新，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。之间的时间差。 市场焦点战略市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工付酬。付酬。第十一页，编辑于星期五：一点 二十七分。12（三）对健全合理的薪酬制度的要求（三）对健全合理的薪酬制度的要求 公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性外部公平性、内部公平性、个人公平性外部公平性、内部公平性、个

9、人公平性薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才适当拉开差距，真正体现按贡献分适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则配的原则经济性经济性Identity提高企业薪酬水平会导致人力成本提高企业薪酬水平会导致人力成本的上升的上升Describe a vision of company or strategic contents.合法性合法性企业薪酬必须符合国家的政策和法企业薪酬必须符合国家的政策和法律律第十二页，编辑于星期五：一点 二十七分。13（四）影响薪酬制度设计的主要因素（四）影响薪酬制度设计的主要因素内在因素内在因素Your Text HereYour Text

10、 HereYour Text HereYour Text Here企业的业务性质与内企业的业务性质与内容容公司的经营状况与财公司的经营状况与财政能力政能力公司的管理哲学和企公司的管理哲学和企业文化业文化外在因素外在因素劳动力市场的供需关劳动力市场的供需关系与竞争情况系与竞争情况地区及行业的特点与惯地区及行业的特点与惯例例当地生活水平当地生活水平国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规第十三页，编辑于星期五：一点 二十七分。14（五）薪酬设计的策略性决定（五）薪酬设计的策略性决定管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：企业的薪酬制度应该怎样

11、支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束束和法规约束薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或绩薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则全面性调整的准则薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有

12、员工公开和透明化，薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度谁负责设计管理薪酬制度如何结合内在报酬和外在报酬如何结合内在报酬和外在报酬 第十四页，编辑于星期五：一点 二十七分。15二二. . 企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置（一）工资制度合理设置的基本过程（一）工资制度合理设置的基本过程制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。证其质量。第十五页，编辑于星期五：一点

13、 二十七分。161.1.企业付酬原则与策略的拟定企业付酬原则与策略的拟定2.2.岗位设计与职务分析岗位设计与职务分析3.3.职务评价职务评价4.4.工资结构设计工资结构设计5.5.外界工资状况调查及数据分析外界工资状况调查及数据分析6.6.工资分级和定薪工资分级和定薪7.7.工资制度的执行、控制和调整工资制度的执行、控制和调整第十六页，编辑于星期五：一点 二十七分。17（二）职务评价方法（二）职务评价方法 工资制度设计主要是通过工资制度设计主要是通过职务评价职务评价进行，即找出企业内进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价

14、方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。 职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体情况选用。情况选用。 第十七页，编辑于星期五：一点 二十七分。181.1.等级评定法（定级法）等级评定法（定级法）简单定级法简单定级法配对比较定级法（职务配对比较排列表）配对比较定级法（职务配对比较排列表）行政秘行政秘书书文员文员计算机计算机操作员操作员计算机计算机系统分系统分析员析员程序设程序设计员计员号总号总数数行政秘书3文员0计算机操作员1计算机系统分析员4程序设计员4第十八页，编辑于星

15、期五：一点 二十七分。2.2.套级法套级法需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。确定该职务的相应级别。19第十九页，编辑于星期五：一点 二十七分。3.3.因素比较法因素比较法按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。20付酬因素确定与按付酬因素分配薪金付酬因素确定与按付酬因素分配薪金 付酬因素职务技能智力体力责任工作环境

16、总月薪技术员1200(1)600(1)150(2)375(1)75(2)2400机床操作工450(2)150(3)300(1)150(2)150(1)1200文员375(3)225(2)120(3)120(3)60(3)900第二十页，编辑于星期五：一点 二十七分。4.4.点数法（评分法）点数法（评分法）与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。21薪金点数法范例薪金点数法范例因素权重%等级12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任10102

17、0304050总点数100200300400500第二十一页，编辑于星期五：一点 二十七分。22点数点数工资率转换表举例工资率转换表举例工资等级点数范围月薪（元）11011507208202151200800900320125088098042513009601060530135010401140635140011201220740145012001300845150012801380第二十二页，编辑于星期五：一点 二十七分。23（三）工资结构线的定位及运用（三）工资结构线的定位及运用 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示

18、出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。的关系。第二十三页，编辑于星期五：一点 二十七分。 工资结构线设计的用途有：工资结构线设计的用途有：开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值； 用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；根据市场情况调整企业工资结构 。 24第二十四页，编辑于星期五：一点 二十七分。25（四）工资分级方法（四）工资分级方法 在现实中总是把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤已成为整个工资制度监理过程中不可缺少的环节。 职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并

19、无一定之规，取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。 第二十五页，编辑于星期五：一点 二十七分。26（五）工资的调整（五）工资的调整 随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体系随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：1. 1. 奖励性调整奖励性调整2. 2. 生活指数调整生活指数调整3. 3. 效益调整效益调整4. 4. 工龄调整工龄调整 第二十六页，编辑于星期五：一点 二十七分。27不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变

20、动比率职位类型职位类型20%25%20%25%生产、维修、服务等类职位生产、维修、服务等类职位30%40%30%40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40%50%40%50%专家、中层管理人员专家、中层管理人员50%50%以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家第二十七页，编辑于星期五：一点 二十七分。28三三. . 员工奖励员工奖励 可变薪酬制度可变薪酬制度 对员工的奖励是根据员工的对员工的奖励是根据员工的绩效绩效来确定的。奖励也称作来确定的。奖励也称作可可变薪酬变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随

21、其实际工作绩效的变化而上下浮动。际工作绩效的变化而上下浮动。奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型： 现金利润分享现金利润分享 收益分享收益分享 目标共享目标共享 第二十八页，编辑于星期五：一点 二十七分。29（一）个人层面的奖励制度（一）个人层面的奖励制度 个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖个人奖励制度是根据员工个人的生产数量和品质来决定其奖金的金额，常见形式有：金的金额，常见形式有： 计件制计件制 计效制计效制 佣金制佣金制第二十九页，编辑于星期五：一点 二十七分。计件制：按产出多少进行奖励的方式计件制：按产出多少进行奖励的方式应得工资应得

22、工资=完成件数完成件数每件的工资率每件的工资率1 1、梅里克多级计件制、梅里克多级计件制30其中：其中：RH、RM、RL表示优、中、低三个等级表示优、中、低三个等级的工资率；的工资率；N代表完成工作件数或数量；代表完成工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、低三个等级工人的收入分别表示优、中、低三个等级工人的收入。第三十页，编辑于星期五：一点 二十七分。2泰勒的差别计件制31其中：E代表工人收入，N代表完成工作件数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。第三十一页，编辑于星期五：一点 二十七分。 计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效率，节省人计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励

23、员工努力提高工作效率，节省人工和各种制造成本。工和各种制造成本。哈尔西5050奖金制：此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。E=TR+P(S-T)R其中：表示收入；表示标准工资率；表示标准工作时间；表示实际完成时间；表示分成率，通常是 。32第三十二页，编辑于星期五：一点 二十七分。佣金制：佣金制： 常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分是其常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部分是其产品所赚的的佣金。产品所赚的的佣金。1.单纯佣金制单纯佣金制收入=每件产品的单价提成比例销售件数2.2.混合佣金

24、制混合佣金制收入=底薪+每件产品的单价提成比例销售件数3.3.超额佣金制超额佣金制收入=（销出产品数-定额产品数）单价提成比例33第三十三页，编辑于星期五：一点 二十七分。34例：差额计件工资例：差额计件工资计计件件工工资资率率标标准准：每小时 10 个单位产出 标标准准工工资资：每小时 5 美元 计件工资率如下： 产产出出 水水平平 泰泰勒勒 计计件件工工资资率率 泰泰勒勒 工工资资 莫莫里里克克 计计件件工工资资率率 莫莫里里克克 工工资资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0

25、.5 美元/单位 4.00 美元 每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位 7.70 美元 每小时 12 个单位以上 与第 11 个单位同样的计算方法 第三十四页，编辑于星期五：一点 二十七分。35个人绩效奖励计划的个人绩效奖励计划的优点优点* 是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不

26、会被自动累积到员工的基本薪酬当中会被自动累积到员工的基本薪酬当中* 个人绩效奖励计划降低了监督成本个人绩效奖励计划降低了监督成本 * 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题* 通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观

27、的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。容易。第三十五页，编辑于星期五：一点 二十七分。36个人奖励计划的个人奖励计划的缺点缺点* 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。于从事团队工作方式的员工提供报酬。* 个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题。等方面具有一种潜

28、在管理难题。* 个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。他的事情则倾向于不管不问。* 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。第三十六页，编辑于星期五：一点 二十七分。37（二）团队层面的奖励制度（二）团队层面的奖励制度 团队层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖团队

29、层面的奖励制度是以团队的生产或绩效为单位，奖励团队内所有成员。励团队内所有成员。团队奖励计划的种类如图团队奖励计划的种类如图 第三十七页，编辑于星期五：一点 二十七分。38优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升第三十八页，编辑于星期五：一点 二十七分。39（三）企业层面的奖励制度（三）企业层面的奖励制度利润分享和股权激励利润分享和股权激励 利润分享利润分享旨在鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强旨在

30、鼓励努力的员工，帮助企业赚取利润，加强员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能员工对企业的投入感和提高他们继续留在企业工作的可能性。性。适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。适用于劳资关系良好的企业、小型企业或行政管理人员。 第三十九页，编辑于星期五：一点 二十七分。40（四）奖励性可变薪酬制度的设计与实施（四）奖励性可变薪酬制度的设计与实施可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤：可变薪酬制度的设计与实施可以遵循以下步骤： 体系设计的准备过程体系设计的准备过程 选择基本计算公式选择基本计算公式奖励性可变薪酬在实施中常见的问题奖励性可变薪酬在实施中常见的问题 第四十页，编

31、辑于星期五：一点 二十七分。41不同公式类型的优点和缺点不同公式类型的优点和缺点公式类型公式类型优点优点缺点缺点利润分享利润分享1.1.设计、管理简单设计、管理简单2.2.当经营业绩不佳时不用支付当经营业绩不佳时不用支付3.3.有条件补偿的理想公式有条件补偿的理想公式1.1.雇员难以理解雇员难以理解2.2.对雇员行为几乎不产生影响对雇员行为几乎不产生影响收益分享收益分享1.1.产生对关键性经营变量的重视产生对关键性经营变量的重视2.2.能够奖励能够奖励“软软”变量变量3.3.支持行为改变的目标支持行为改变的目标1.1.设计复杂设计复杂2.2.当经营业绩不佳时仍要支付当经营业绩不佳时仍要支付目标

32、分享目标分享1.1.产生对关键性经营变量的重视产生对关键性经营变量的重视2.2.能够奖励能够奖励“软软”变量变量3.3.容易理解容易理解4.4.能将薪酬与商业计划书目标绑能将薪酬与商业计划书目标绑在一起在一起5.5.支持行为改变的目标支持行为改变的目标1.1.目标缺乏可信性目标缺乏可信性2.2.可能会限制进一步改善可能会限制进一步改善3.3.存在没有支付的高风险存在没有支付的高风险4.4.当经营业绩不佳时可能仍要当经营业绩不佳时可能仍要支付支付第四十一页，编辑于星期五：一点 二十七分。42我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖我国企业目前实行的可变薪酬主要是以个人层面为主的奖金制度

33、，小组层面、部门层面和企业层面的奖励较少，利金制度，小组层面、部门层面和企业层面的奖励较少，利润分享计划和收益分享计划更是鲜见。这是我国企业在奖润分享计划和收益分享计划更是鲜见。这是我国企业在奖励制度设计中存在的最大不足。励制度设计中存在的最大不足。另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题：另外，在实行奖励计划时也常常存在以下问题： 奖励福利化奖励福利化 奖励平均化奖励平均化 奖励工资化奖励工资化 奖励职务化奖励职务化 奖励人情化奖励人情化第四十二页，编辑于星期五：一点 二十七分。43四四. . 员工福利制度员工福利制度 员工福利制度是指企业内的所有间接薪酬，包括带薪休员工福利制度是指企业内的

34、所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。 福利制度和工资及奖励一样，也会影响员工的流失率和福利制度和工资及奖励一样，也会影响员工的流失率和企业的竞争能力，应谨慎设计的运用。企业的竞争能力，应谨慎设计的运用。 第四十三页，编辑于星期五：一点 二十七分。44常见的福利类型常见的福利类型个人经济福利个人经济福利公共福利公共福利交通津贴交通津贴劳保劳保电话津贴电话津贴餐费餐费人寿保险人寿保险住房津贴住房津贴节日费节日费工间休息工间休息内部医疗内部医疗培训培训旅游旅游有薪假期有薪假期第四十四页，编辑于星期五：一点 二十七分。45

35、员工福利的员工福利的发展趋势发展趋势弹性福利计划大行其道并且日趋完善。弹性福利计划，又被称为弹性福利计划大行其道并且日趋完善。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划自助餐式的福利计划”，它起源于，它起源于2020世纪世纪7070年代，这种福利计划一年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选以及小范围自选三种。种。 组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利在制订企业的福利

36、计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。么样的变革等等。 第四十五页，编辑于星期五：一点 二十七分。46在实施福利制度时，企业须做以下决定：在实施福利制度时，企业须做以下决定：竞争能力竞争能力范围范围沟通沟通选择选择成本控制成本控制遵守法规遵守法规 第四十六页，编辑于星期五：一点 二十七分。47阅读：远行公司企业年终福利计划策略

37、阅读：远行公司企业年终福利计划策略远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其在远行公司杨总经理介绍，公司非常注重员工的激励管理，尤其在年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有年终之时正是总结过去冀望明年的时候。公司的激励措施主要有物质和精神两个方面的。物质和精神两个方面的。每年年终之时，公司会组织一次每年年终之时，公司会组织一次“尾牙尾牙”活动，召集全体员工办一活动，召集全体员工办一次盛宴。在次盛宴。在“尾牙尾牙”的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，的时候，高层管理人员都要跟员工敬酒，感谢员工一年来的辛勤劳动，以及对公司的支持。这一惯例感谢员工一年来的辛勤劳动，以及

38、对公司的支持。这一惯例活动举办了很多年，效果很好。活动举办了很多年，效果很好。第四十七页，编辑于星期五：一点 二十七分。48弹性的双薪制弹性的双薪制 远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两远行发放年终奖的惯例是年终实行双薪制，但仅仅是发两个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的个月薪水还不能体现激励的作用，所以远行就采用弹性的方法来处理。方法来处理。 远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一远行规定年终奖金以上一年度的实际月薪为标准，然后会加乘一个系数。系数是从个系数。系数是从0.50.5到，这意味着有的员工可能会拿到两到，这意味着有的员工可能会拿到两个月

39、的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。公司个月的薪水作为年终奖金，而有的只能拿到半个月的。公司会在年度末进行一次考核，并强制规定会在年度末进行一次考核，并强制规定2 2和和0.50.5这两个系数要这两个系数要各有各有10%10%的比例。这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个的比例。这是为了避免各级主管都做大好人，所以这个比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优比例细分到每个部门里去，每个部门主管都要按这个规定办。优秀的员工一定要奖励，绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公秀的员工一定要奖励，绩效不好的员工也应该受到处罚。另外公司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，

40、虽然数额不司也在年终奖金中另外设立了考勤奖金和年资奖金，虽然数额不是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到鼓励的作用。是很大，但是能够对考勤良好或者年资久的员工起到鼓励的作用。第四十八页，编辑于星期五：一点 二十七分。49发放时间发放时间远行的年终奖金在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人，远行的年终奖金在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人，考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他一天，杨总会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达

41、感谢之情，祝他春节过得愉快。表达感谢之情，祝他春节过得愉快。福利不吃大锅饭福利不吃大锅饭中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的终奖金比别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？稳定性呢？远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面的审远行认为，在年度总结的时候正好可以对所有员工做一次全面的审查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶查，但是这并不是说对于表现不好的员工就要赶第四十九页，编辑于星期五：一点 二十七分。50 他们走。公司规定，考

42、核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告他们走。公司规定，考核确定系数后直接主管都要找员工谈心，告诉考核结果，当面分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员诉考核结果，当面分析原因帮助员工进步。再者，年终奖金是对员工一年工作的评价，一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。工一年工作的评价，一定要拉开差距，不要因为过年就吃大锅饭。员工表现好了，就要大胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样员工表现好了，就要大胆奖励，不要担心其他员工会说什么，这样才能使所有员工努力表现，在公司内部是提倡协作性竞争的。才能使所有员工努力表现，在公司内部是提倡协作性竞争的。 福利不和赢利挂钩福利不和赢利挂钩 有很多公司会

43、在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远有很多公司会在年终根据当年度的赢利状况来发放年终奖金。远行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏行公司这样的制度和公司当年度的业绩不相关联，如果业绩好坏和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？和奖金没有关系，会不会造成员工对公司业绩的漠视呢？第五十页，编辑于星期五：一点 二十七分。51跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。跟许多公司不同，远行公司的年终奖金跟公司业绩不挂钩。有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，有的公司业绩好时，年终发很大一笔钱的红包，业绩不好时，则基本上没有。远行认为年终奖金是

44、给员工的一种福利，跟则基本上没有。远行认为年终奖金是给员工的一种福利，跟年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，年度表现挂钩的浮动福利，不宜浮动太大。至于公司业绩，公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业绩应与更为公司是每个季度来进行考核的。杨总认为日常业绩应与更为频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作创造更佳业绩。频繁地与激励体制挂钩，以刺激员工努力工作创造更佳业绩。比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项目后核算项比如对开发部门而言，平时有项目奖金，完成项目后核算项目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同时目利润，如果业绩很好就会给项目成员发放项目奖金。同时对于

45、业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远对于业务部门则有业务提成，销售越多则提成越多。所以远行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作行的年终奖金没有跟公司赢利挂钩，是当作一种福利来操作的。的。第五十一页，编辑于星期五：一点 二十七分。52五五. . 薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展传统的薪酬体系主要根据工作、职务或岗位价值来确定薪酬。传统的薪酬体系主要根据工作、职务或岗位价值来确定薪酬。随着工作从以个体为主、以职务说明为基础的工作性质，向更随着工作从以个体为主、以职务说明为基础的工作性质，向更加灵活的团队取向、更加自主的工作环境的转变，传统的奖酬加灵活的团队取向、更加自主的

46、工作环境的转变，传统的奖酬体系已经不能满足企业界的需要。体系已经不能满足企业界的需要。 因此，一系列绩效导向、能力导向、市场导向、团队导向因此，一系列绩效导向、能力导向、市场导向、团队导向的薪酬体系应运而生。的薪酬体系应运而生。 第五十二页，编辑于星期五：一点 二十七分。53（一）宽带薪酬（一）宽带薪酬定义：定义：根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围进行重新组合，个薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应

47、的较宽的薪酬变动范围。变动范围。性质：性质：宽带薪资本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能宽带薪资本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 第五十三页，编辑于星期五：一点 二十七分。54传统薪资等级制与宽带薪酬传统薪资等级制与宽带薪酬薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8第五十四页，编辑于星期五：一点 二十七分。55宽带薪酬的特征与作用：宽带薪酬的特征与作用： 支持扁平型组织结构支持扁平型组织结构

48、 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位的轮换和培育组织的跨职能成长和开发有利于职位的轮换和培育组织的跨职能成长和开发 支持团队文化支持团队文化 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 宽带薪酬的缺陷宽带薪酬的缺陷第五十五页，编辑于星期五：一点 二十七分。56（二）能力薪酬体系（二）能力薪酬体系能力薪酬体系是指企业根据员工的能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力绩效行为能力来支付员来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。工基本薪酬的一种薪酬体系。 采用能力薪酬体系，企业通常要建立一套能力评估体

49、系即采用能力薪酬体系，企业通常要建立一套能力评估体系即能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，能力素质模型对员工所具有的综合素质或能力进行测评，并根据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平并根据测评结果确定相应的薪酬等级，当员工的能力水平发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。发生变化时，其薪酬等级也相应发生变化。第五十六页，编辑于星期五：一点 二十七分。57能力模型的类型能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。常常与一个组织的使命、

50、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等、生产制造等建立起来的能力模型。建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职