人力资源管理薪酬福利PPT讲稿.ppt

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1、人力资源管理薪酬福人力资源管理薪酬福利利第1页，共65页，编辑于2022年，星期四 你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人的固定工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（CFrancis)第2页，共65页，编辑于2022年，星期四价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位p谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合p知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。80：20原则p依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机基于人才价值本位的价值评价机制与工具制与工具p

2、以素质模型为核心的潜能评价系统p以任职资格为核心的职业化行为评价系统p以KPI指标为核心的绩效考核系统p以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统p以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式p多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习p分权的机制与分权手册p分享报酬体系的建立p两金工程（“金手铐”“金饭碗”）p报酬的内在结构与差异p确定富有竞争力的报酬水平p核心是组织权力和经济利益分享价值创造的源泉价值创造的源泉价值创造要素的重新聚合价值创造要素的重新聚合企业的核心命题企业的核心命题-价值链管理价值链管理第3页，共65页

3、，编辑于2022年，星期四人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资本经营管理人力资本经营管理p人是人是“工具工具”p最原始、最初级的阶段最原始、最初级的阶段p老板即人事经理老板即人事经理p甚至没有专门的人事管理人员甚至没有专门的人事管理人员p人是人是“资源资源”p强调人力资源管理与开发强调人力资源管理与开发p人具有能动性人具有能动性p开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体p人是最重要的人是最重要的“资本资本”p最关注员工的保值和增值最关注员工的保值和增值p投资收益率投资收益率p注重团队的整体潜能开发和服务意识培养注重团队的整体潜能开发和服务意识培

4、养员工管理的哲学基础员工管理的哲学基础第4页，共65页，编辑于2022年，星期四一、薪酬福利管理概论一、薪酬福利管理概论 （一）薪酬理论（一）薪酬理论 （二）薪酬管理（二）薪酬管理 （三）我国企业工资管理的实践（三）我国企业工资管理的实践二、商之都薪酬福利制度的特色二、商之都薪酬福利制度的特色三、如何做好薪酬的预算和控制三、如何做好薪酬的预算和控制四、薪酬管理工作的几个要点四、薪酬管理工作的几个要点今天为您提供以下解读今天为您提供以下解读:第5页，共65页，编辑于2022年，星期四J市场条件下的市场条件下的工资确定理论工资确定理论J边际生产力工资理论J均衡价格工资理论J集体谈判工资理论J人力资

5、本理论J工资效应理论工资效应理论J激励理论激励理论J分享理论分享理论（一）薪酬理论（一）薪酬理论一、薪酬福利管理概论一、薪酬福利管理概论第6页，共65页，编辑于2022年，星期四产量员工人数（1）边际生产力工资理论）边际生产力工资理论1.1.工资确定理论工资确定理论第7页，共65页，编辑于2022年，星期四工资水平劳动力数量劳动力需求曲线劳动力供给曲线工资理论的主流、工资理论的主流、西方工资理论基西方工资理论基础础（2）均衡价格工资理论）均衡价格工资理论第8页，共65页，编辑于2022年，星期四工会抵制曲线雇主让步曲线工资率预期罢工或关厂停工持续时间表明工资水平取决于力量抗衡的结果最终决定工资

6、因素是经济因素（3）集体谈判工资理论）集体谈判工资理论第9页，共65页，编辑于2022年，星期四1960年，美国经济学家西奥多.W.舒尔茨，提出对人力资本的投入（对教育）是促进社会发展的主要推动力人力资本包括公司所有员工与管理者的个人能力、知识、技术以及经验（4）人力资本理论）人力资本理论第10页，共65页，编辑于2022年，星期四教育费用机会成本总收益收入曲线B收入曲线A员工年龄工资p有形支出p无形支出p心理损失人力资本理论人力资本理论第11页，共65页，编辑于2022年，星期四J工资效应理论工资效应理论J工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，反映

7、投入的工资成本多能得到的利润J工资效益 产出工资劳动工资总产值物耗价值劳动提高工资效益的手段：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量提高工资效益的手段：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量2.2.工资效应理论工资效应理论第12页，共65页，编辑于2022年，星期四I人类需求层次理论人类需求层次理论I双因素理论双因素理论I公平理论公平理论I成就需求理论成就需求理论I期望理论期望理论3.3.激励的基本理论激励的基本理论第13页，共65页，编辑于2022年，星期四个人个人实现实现尊重需要尊重需要归属感归属感 安全感安全感生理需要生理需要发展发展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 （

8、1）人类的激励理论人类的激励理论马斯洛马斯洛 1943第14页，共65页，编辑于2022年，星期四1.投资渠道单一性2.独有和附属性3.资本的能动性p马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论找到主导需求（需求调查）注意需求变化满足上行机制挫折下行机制p高层高层事业发展成就的激励p中层中层事业发展空间的激励p基层基层个人学习成长的激励第15页，共65页，编辑于2022年，星期四需求层次激励方向激励措施生存需求工资/福利待遇奖金 工作时间住房福利 保健医疗安全需要职业保障安全工作环境劳动合同 医疗保险退休保障 安定环境归属感良好人际关心组织认同感团队活动 工作小组协商制度 同好会尊重地位/名誉权力

9、/责任晋升制度 选拔进修表彰制度 人事考核自我实现挑战任务发挥特长的环境决策参与 职业发展提案制度人类需求层次理论人类需求层次理论第16页，共65页，编辑于2022年，星期四员工层次激励手段低工资员工加薪、奖金技术人员授予职称 职务晋升 尊重 给予责任 鼓励创新管理人员职务晋升 独立工作权力 挑战性目标 独立办公室危险工作人员劳动保障 增加津贴 改善劳动条件人类需求层次理论人类需求层次理论第17页，共65页，编辑于2022年，星期四马斯洛需求层次论整体薪酬回报自我实现的需要发展和进步的机会美感情趣的需要令人感兴趣的、有挑战性的工作认知的需要学习和发展尊重的需要工作业绩的反馈、肯定归属和爱的需要

10、从属关系和团队协作安全的需要稳定的经济收入、健康、福利生存的需要按劳计酬、基本工作第18页，共65页，编辑于2022年，星期四p保健因素（环境）保健因素（环境）薪酬管理方式地位安全工作环境政策和行政管理人际关系p激励因素（工作本身）激励因素（工作本身）工作本身赏识进步成长的可能性责任成就p激励因素：满意激励因素：满意/不满意不满意p保健因素：没有不满意保健因素：没有不满意/不满意不满意p凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。战势不过奇正，无穷如天地，不竭如江河。战势不过奇正，奇正之变，不可胜尝也。奇正相生，如循奇正之变，不可胜尝也。奇正

11、相生，如循环之无端，孰能穷之。环之无端，孰能穷之。（2）双因素理论）双因素理论第19页，共65页，编辑于2022年，星期四p管理学家亚当斯发现了公平理论管理学家亚当斯发现了公平理论p公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平p不公平体现两个方面不公平体现两个方面在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的员工产生不公平感觉与企业的同类型员工的工资相比有差别，感到不公平，士气低落，满口牢骚。（3）公平理论）公平理论第20页，共65页，编辑于2022年，星期四1.投资渠道单一性2.独有和附属性3.资本的能动性p员工感觉不公平时的表现员工感觉

12、不公平时的表现阿Q式消极怠工散布不满意见p沟通解决问题沟通解决问题公平感是主观感受85%以上不公平，可以有建设性意见的沟通解决第21页，共65页，编辑于2022年，星期四p无论什么人，在什么样的社无论什么人，在什么样的社会环境下家庭环境下，拥有会环境下家庭环境下，拥有什么样的学历或经历过哪些什么样的学历或经历过哪些事情，他们都有三个方面的事情，他们都有三个方面的需求：成就需求、权利需求需求：成就需求、权利需求和友情需求。和友情需求。p主导需求不同的人在行为方主导需求不同的人在行为方式上就有不同的差异，所以式上就有不同的差异，所以要留住不同的人就要用不同要留住不同的人就要用不同的方法。的方法。成

13、就需求成就需求权利需求权利需求友情需求友情需求（4）麦格莱伦的成就需求理论（）麦格莱伦的成就需求理论（ERG）第22页，共65页，编辑于2022年，星期四 管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关：管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关：激励期望值激励期望值效价效价 动机期望动机期望效价效价 工具工具现实意义：现实意义：领导者的作用领导者的作用管理基础对激励的作用（努管理基础对激励的作用（努力绩效奖励）力绩效奖励）（5）期望理论）期望理论第23页，共65页，编辑于2022年，星期四J利润分享也是一种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润直接利润分享也是一

14、种工资形式，使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的形式，虽然能刺激员工努相关，是员工参与企业税后利润分配的形式，虽然能刺激员工努力工作，但是刺激有限力工作，但是刺激有限J利润分享的三种形式利润分享的三种形式J无保障工资的纯利润分享J有保障工资的部分利润分享J按利润的一定比重分享J年终一次性分红J19841984年美国马丁魏兹曼教授提出，由工资经济向分享经济的转换。年美国马丁魏兹曼教授提出，由工资经济向分享经济的转换。4.4.分享理论分享理论第24页，共65页，编辑于2022年，星期四 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付企业的薪酬管理，就是企业管理者对

15、本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。系统本身的有效

16、性做出评价而后不断予以完善。1.什么是薪酬管理什么是薪酬管理（二）薪酬管理（二）薪酬管理第25页，共65页，编辑于2022年，星期四p更强调外部竞争和内部公平p调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜p宽带结构(一种薪酬结构设计方式，在原来较多的薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围)p强调总体薪酬概念2 2.薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势长期激励长期激励占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例奖金奖金福利福利基本工资基本工资传统传统现状现状未来未来第26页，共65页，编辑于2022年，星期四J个人因素个人因素J员工的基本素质J劳动量J员工的工龄J其他因素J职位

17、因素职位因素J职位的高低和类别J工作条件3 3.影响薪酬的因素影响薪酬的因素第27页，共65页，编辑于2022年，星期四J企业因素企业因素J企业的经济效益J企业发展阶段J企业薪酬哲学J社会因素社会因素J政府的政策和法规J劳动力市场J社会经济状况影响薪酬的因素影响薪酬的因素第28页，共65页，编辑于2022年，星期四明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面p企业要做什么？p要在什么时间内实现什么目标？p企业治理结构；p总、分公司职责分工；p组织架构；p财务管控；p绩效管理p部门设计；p职责分工；p汇报关系；p客户响应；p绩效管理p岗位职责

18、；p工作任务；p汇报关系；p任职资格；p绩效考核p职等架构；p薪酬福利p人才测评；p能力管理4 4.薪酬管理的动态过程薪酬管理的动态过程第29页，共65页，编辑于2022年，星期四职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）5.5.薪酬模式设计基本原则薪酬模式设计基本原则-3P-3P模式模式第30页，共65页，编辑于2022年，星期四p 目的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、

19、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系p 原则原则员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜第31页，共65页，编辑于2022年，星期四6.给与取的关系表给与取的关系表有形部分 无形部分给与取的关系表给取p薪资p奖金p福利p花红p股份p社会地位p名誉p自豪感p经验p专业能力p学习p事业发展p对外接触、交流企业员工员工p工作绩效p贡献p特别成就p效益改善p

20、培养第二代人p创新p新发明p新专利p顾客满意度提高p企业知名度p市场份额扩大p品牌建立p吸引优秀人员加盟企业第32页，共65页，编辑于2022年，星期四 7.7.结构化薪酬体系模型结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长第33页，共65页，编辑于2022年，星期四战略观念战略观念方方 法

21、法战略目标战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性有效性绩绩效效质量质量客户客户成本成本公平性公平性可执行性可执行性薪酬模型薪酬模型第34页，共65页，编辑于2022年，星期四8.报酬的不同形式及其目的报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工 资奖 金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福 利员工保留国家政策及社会

22、生活水平职位对公司的基本价值分配形式分配形式目的目的评价要素评价要素必须要关注的要点：必须要关注的要点：1.在各项薪酬分配制度设计时，不能孤立去考虑一项内容，而是要整体性考虑。2.每项薪酬分配制度设计要突出个性特征，不能面面俱到，要发挥个性激励作用，股金为未来，工资看现在，奖金看结果，福利看历史。3.在各种形式的薪酬分配时，必须要明确相应的评价要素，评价导向就是激励导向。股 金第35页，共65页，编辑于2022年，星期四p对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。p企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流

23、动政策来执行内企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对薪在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价。外外 在在 报报 酬酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、

24、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内内 在在 报报 酬酬全面报酬全面报酬-内在报酬与外在报酬内在报酬与外在报酬第36页，共65页，编辑于2022年，星期四情感回报情感回报*生活方式生活方式*工作方式工作方式*未来的发展未来的发展*工作质量工作质量总总的的回回报报津贴津贴福利福利*汽车汽车*俱乐部俱乐部*健身健身*退休金退休金*健康保险健康保险*有薪假有薪假*法定假法定假总总的的薪薪酬酬长期激励长期激励*股票股票*分红分红总总的的直直接接薪薪酬酬可变的短可变的短期激励期激励基本现金基本现金*年度奖年度奖*奖金奖金*基本工资基本工资*小时工资小时工资总总现现金金内在价值或内在价值或动机

25、动机可以用可以用财务形财务形式支出式支出的部分的部分每一种回报成每一种回报成分都有其特有分都有其特有影响影响全面报酬全面报酬第37页，共65页，编辑于2022年，星期四报酬体系报酬体系金钱报酬金钱报酬非金钱报酬非金钱报酬直接报酬直接报酬福利福利社会性奖励社会性奖励职业性奖励职业性奖励p公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等p个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等p有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等p生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等p地位象征、表

26、扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等p职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等p奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等p工资：固定工资、浮动工资等第38页，共65页，编辑于2022年，星期四奖金XX%工资XX%考核XX%固定XX%福利XX%12345工资工作业绩.工作责任.任职资格.工作绩效.工作职位.工作年数.工作态度9.9.薪酬结构与激励薪酬结构与激励股票产权第39页，共65页，编辑于2022年，星期四薪酬结构与激励性薪酬结构与激励性p工资调整工资调整不能天天调时间持久性短增幅的期望越来越高管理水平的限制，责权利要匹配p奖金奖金周期长差异不大p长期激励长期激励效果比较

27、好实施困难，调整也难 激励有限激励有限 求公平求公平!第40页，共65页，编辑于2022年，星期四年薪制年薪制目标考核目标考核上上中中中中下下下下钟点工钟点工经理经理主管主管运运 转转 的的 投投入入目目标标考考核核利利益益共共同同体体利润回馈利润回馈奖金奖金决策决策（创造性）（创造性）管理管理（部分创造性）（部分创造性）（任务式工作）（任务式工作）执执 行行层层执行副总执行副总做多少事做多少事拿多少钱拿多少钱拿多少钱拿多少钱做多少事做多少事企业激励模型企业激励模型第41页，共65页，编辑于2022年，星期四有效保留核心员工的阶梯形激励策略有效保留核心员工的阶梯形激励策略绩效薪酬绩效薪酬个人发

28、展（能力、职业）个人发展（能力、职业）价值观与信念认同价值观与信念认同绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系岗位绩效管理体系岗位绩效管理体系职业生涯管理体系职业生涯管理体系文化与价值观文化与价值观策略、流程和组织策略、流程和组织愿景、使命和目标愿景、使命和目标第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段20032005200620082009培训发展体系培训发展体系个人发展（能力、职业）个人发展（能力、职业）绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬绩效薪酬p高高层层事业发展成就的激励p中中层层事业发展空间的激励p基基层层个人学习成长的激励第42页，共65页，编辑于2022年，星期四10.10.薪

29、酬设计与企业战略薪酬设计与企业战略企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系时间收益或市场份额组织生命周期基本工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高低高高无高有竞争力高低有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力薪酬组合第43页，共65页，编辑于2022年，星期四战略价值战略价值稀稀缺缺性性低低高高高高核心人才核心人才核心人才核心人才p 根据核心专长招募p 关注对公司战略贡献的评价p 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入p 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a a通用人才通用人才通用人才通用人才p 根据经验外部招募p 根据职责进行考核p 提供满足工作要求的短期培训p 采取

30、有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b b辅助人才辅助人才辅助人才辅助人才p 采取外包方式或者根据特别任务招募p 根据目标完成情况考核，关注差错率p 提供限于流程、规章的操作性培训p 为工作结果（计件/计时）付薪c c稀缺人才稀缺人才稀缺人才稀缺人才p 以任务和项目为核心，短期雇佣。p采用市场谈判工资制p人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d dp 核心人才需要内部选核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心能力；企业独特的核心能力；p 通用人才主要通过劳动通用人才主要通过劳动契约确

31、立双方的交易关系；契约确立双方的交易关系；p 辅助人才主要以外包或短期辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；合同的方式确立交易关系；p 稀缺人才则尽量外包，稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。以减少企业的成本。a ab bc cd d11.11.薪酬小结薪酬小结第44页，共65页，编辑于2022年，星期四1.计划经济下我国企业工资制度的历史演进计划经济下我国企业工资制度的历史演进(1)1952(1)1952年企业工资制度改革：年企业工资制度改革：供给制供给制+部分供给部分部分供给部分工资制工资制+“+“原职原薪原职原薪”(新解放区新解放区)工资分工资分+8+8级工资制级工资制(新人

32、新人开始开始)+)+新计件工资制新计件工资制+技术等级标准技术等级标准(2)1956(2)1956年企业工资制度改革：年企业工资制度改革：货币工资制度货币工资制度(取消了实取消了实物工资标准和物价津贴物工资标准和物价津贴)+)+行政人员行政人员3030级工资制级工资制+机关技术人机关技术人员员1818级工资制级工资制+科教人员科教人员1313级工资制级工资制(3)(3)文化大革命时间的企业工资制度：文化大革命时间的企业工资制度：取消了计件工取消了计件工资制和奖励制度，工资调整基本资制和奖励制度，工资调整基本“冻结冻结”（二）我国企业工资管理的实践（二）我国企业工资管理的实践第45页，共65页，

33、编辑于2022年，星期四2.2.改革开放后我国企业工资制度的实践改革开放后我国企业工资制度的实践 19781978年后，企业在改革中不断探索，实行了多年后，企业在改革中不断探索，实行了多种工资制度，其中有代表性的：种工资制度，其中有代表性的：(1)(1)结构工资：结构工资：又称分解工资制和组织工资制，一般包括又称分解工资制和组织工资制，一般包括基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、年功工资四基础工资、岗位工资或技能工资、效益工资、年功工资四个部分。个部分。(2)(2)岗位技能工资制：岗位技能工资制：包括劳动评价体系、基本工资单元和工包括劳动评价体系、基本工资单元和工资标准的确定、辅助工资单元

34、的设置等方面，其中基本工资单元资标准的确定、辅助工资单元的设置等方面，其中基本工资单元=岗位工资岗位工资+技能工资。技能工资。(3)(3)绩效工资制：依据个人或组织工作绩效，在对个人或组织工绩效工资制：依据个人或组织工作绩效，在对个人或组织工作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。作绩效评估的基础上发放工资的一种工资制度。优点：工资与可量化的业绩挂钩，打破优点：工资与可量化的业绩挂钩，打破“大锅饭大锅饭”体制，较强的公体制，较强的公平性；向业绩优秀的员工倾斜；吸引和留住成就导向性员工；利平性；向业绩优秀的员工倾斜；吸引和留住成就导向性员工；利于关注绩效的企业文化建设。于关注绩效的企业文化建设

35、。第46页，共65页，编辑于2022年，星期四3.3.市场经济条件下我国工资制度的发展趋势市场经济条件下我国工资制度的发展趋势(1)(1)我国企业工资制度中存在的问题：我国企业工资制度中存在的问题：a.a.工资总额机制不合理，工资增长具有很强的刚性，职工工资工资总额机制不合理，工资增长具有很强的刚性，职工工资“只能只能增、不能降增、不能降”，没有和企业经济效益挂钩，致使工资总额的缺口，没有和企业经济效益挂钩，致使工资总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。现行工资标准是以一定的工资和成本的承受能力矛盾日益突出。现行工资标准是以一定的工资数额表示的，职工往往认为这个标准只要正常出勤，就应全额发数

36、额表示的，职工往往认为这个标准只要正常出勤，就应全额发放，企业因效益不好少发的工资常被认为是不合理的。放，企业因效益不好少发的工资常被认为是不合理的。b.b.工资单元多，结构复杂，分配形式单一，标准设置不科学，顾此失工资单元多，结构复杂，分配形式单一，标准设置不科学，顾此失彼。彼。c.c.工资价格不能一目了然，难以把全部工资同职工现实劳动工资价格不能一目了然，难以把全部工资同职工现实劳动成果联系起来，同工不同酬，不同工同酬，致使素质低，成果联系起来，同工不同酬，不同工同酬，致使素质低，不适合在关键岗位工作的职工不愿离开，高素质的职工不不适合在关键岗位工作的职工不愿离开，高素质的职工不安心工作，

37、工资对人员的流动导向不利。安心工作，工资对人员的流动导向不利。第47页，共65页，编辑于2022年，星期四3.3.市场经济条件下我国工资制度的发展趋势市场经济条件下我国工资制度的发展趋势(1)(1)我国企业工资制度中存在的问题：我国企业工资制度中存在的问题：d.d.工资分配关系不合理。向一线苦、赃、累、险岗位倾斜的同时，向高技工资分配关系不合理。向一线苦、赃、累、险岗位倾斜的同时，向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜力度不够。能、高科技和重要管理岗位倾斜力度不够。e.e.工资作为劳动力价格，没有和市场劳动力价位接轨。与市场劳动力价位比，从工资作为劳动力价格，没有和市场劳动力价位接轨。与市场劳动力

38、价位比，从事简单劳动的工资要比社会平均水平高，从事复杂劳动的工资，要比社会平事简单劳动的工资要比社会平均水平高，从事复杂劳动的工资，要比社会平均水平低。由此造成减员增效难度增大，企业想留的高技能、高科技人才留均水平低。由此造成减员增效难度增大，企业想留的高技能、高科技人才留不住；企业冗员甚多与结构性短缺并存的局面。工资的激励调节作用没有得不住；企业冗员甚多与结构性短缺并存的局面。工资的激励调节作用没有得到很好的发挥。到很好的发挥。总之，我国现行的企业工资制度没有从根本上突破传统的计划经济总之，我国现行的企业工资制度没有从根本上突破传统的计划经济思维模式和思维模式和“八级工资制八级工资制”的束缚

39、，远不能反映职工的现实劳动的束缚，远不能反映职工的现实劳动成果，缺乏对劳动的激励机制。成果，缺乏对劳动的激励机制。第48页，共65页，编辑于2022年，星期四3.3.市场经济条件下我国工资制度的发展趋势市场经济条件下我国工资制度的发展趋势(2)(2)我国企业薪酬制度的发展趋势：我国企业薪酬制度的发展趋势：a.a.岗位评价越来越成为企业制定工资制度的重要岗位评价越来越成为企业制定工资制度的重要依据；依据；b.b.集体谈判将在员工薪酬福利的决议中扮演关键集体谈判将在员工薪酬福利的决议中扮演关键角色；角色；c.c.我国职业经理人的收入将越来越规范化；我国职业经理人的收入将越来越规范化；(目前目前存在

40、考核办法不完善、计算复杂、指标繁琐、存在考核办法不完善、计算复杂、指标繁琐、科学性和真实性欠缺、职位消费混乱等不足，科学性和真实性欠缺、职位消费混乱等不足，但外企增多，有利于年薪制的规范化但外企增多，有利于年薪制的规范化)d.d.股票期权和期股在企业中将被广泛应用。股票期权和期股在企业中将被广泛应用。第49页，共65页，编辑于2022年，星期四职位评估价值观的核心体现职位评估价值观的核心体现解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围第50页，共65页，编辑于2022年，星期四二、商之都薪酬福利制度的特色二、商之都薪酬福利制度的特色（一）薪酬设计指导思想：（一）薪酬设计指导

41、思想：各岗位的薪酬略高于本地区、本行业平均水平各岗位的薪酬略高于本地区、本行业平均水平（特别是主要竞争对手，不能相差太大）考（特别是主要竞争对手，不能相差太大）考核挂钩（不同岗位的工资与其对企业的贡献力核挂钩（不同岗位的工资与其对企业的贡献力相匹配）相匹配）体现：内部公平性，外部竞争性；体现：内部公平性，外部竞争性；员工贡献，制度管理员工贡献，制度管理。（PPT34）第51页，共65页，编辑于2022年，星期四 1.1.工资总额预算管理工资总额预算管理2.2.五种工资模式五种工资模式年薪制年薪制岗位绩效工资制岗位绩效工资制定额工资制定额工资制底薪提成工资制底薪提成工资制协议工资制协议工资制（二

42、）多种工资模式并存的薪酬结构（二）多种工资模式并存的薪酬结构第52页，共65页，编辑于2022年，星期四百货类分子公司工资总额：百货类分子公司工资总额：工资基数超指标提奖工资基数超指标提奖工资基数：工资基数：“三定三定”指导方案指导方案三类门店工资标准三类门店工资标准奖励工资：奖励工资：超指标任务部分提奖超指标任务部分提奖“增人不增工资基数，减人不减工资基数”超额部分提奖第53页，共65页，编辑于2022年，星期四工资总额预算管理与主要负责人业绩考核工资总额预算管理与主要负责人业绩考核工资总额工资总额=工资工资基数基数（“三定三定”人数及人数及“个案报批人数个案报批人数”工资标准工资标准+据实

43、核定的据实核定的司龄工资、学历工资、提租补贴）司龄工资、学历工资、提租补贴）+超指标任务超指标任务提奖提奖（超额的（超额的23%23%）主要负责人业绩考核：主要负责人业绩考核：1.1.年度经营业绩考核：年度经营业绩考核：商品销售额指标商品销售额指标+目标利润指标（基数）目标利润指标（基数）+提奖利润指标（基数）提奖利润指标（基数）+会员证销售额指标会员证销售额指标 奖惩奖惩：（1 1）目标利润基数：未完成核减）目标利润基数：未完成核减-差额差额2%2%基本年薪（保底为基本年薪基本年薪（保底为基本年薪30%30%），超额完成），超额完成-差额差额2%2%基本年薪（上不封顶）基本年薪（上不封顶）（

44、2 2）考核得分（销售、会员证、利润实绩）考核得分（销售、会员证、利润实绩/目标值，按目标值，按4040、1010、5050权重汇总，下限为权重汇总，下限为0 0，上限为，上限为2 2）低于）低于8585分：取消奖励年薪；分：取消奖励年薪；8585分以上，销售或会员证未完成，每分以上，销售或会员证未完成，每5%5%扣减扣减1.5%1.5%奖奖励年薪励年薪 2.2.任期经营业绩考核任期经营业绩考核:任期内各年度考核得分平均分任期内各年度考核得分平均分70%+70%+民主评议民主评议30%30%第54页，共65页，编辑于2022年，星期四岗位绩效工资制岗位绩效工资制：四个部分组成四个部分组成基本工

45、资：三部分组成基本工资：三部分组成绩效工资：绩效工资：共设共设27个职级个职级 岗位（技能）工资 奖励工资第55页，共65页，编辑于2022年，星期四（三）员工福利（三）员工福利 ：综合控制综合控制主要形式主要形式：五个方面五个方面各项社会保险各项社会保险住房公积金住房公积金企业年金企业年金 综合福利费综合福利费带薪年休假带薪年休假第56页，共65页，编辑于2022年，星期四三、如何做好薪酬的预算和控制三、如何做好薪酬的预算和控制（一）薪酬预算的两种方法（一）薪酬预算的两种方法 就薪酬预算问题。一般有两种方法：就薪酬预算问题。一般有两种方法：一种方法是一种方法是“自下而上自下而上”。从企业的每

46、一位员工在未来一个薪酬的预算估。从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算；编制为公司整体的薪酬预算；第二种方法是第二种方法是“自上而下自上而下”，先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加，先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪幅度，然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额薪酬总额与员工的特

47、点再分解到每一个员工。这样就有两种不同的薪酬总额与部门总额。如果这两者的差距过大。就进行相应的调整。薪酬预算的目的与部门总额。如果这两者的差距过大。就进行相应的调整。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。第57页，共65页，编辑于2022年，星期四薪酬的预算和控制案例：薪酬的预算和控制案例：p案例背景案例背景pXXXX公司是安徽省某地级市一家连锁超市，公司成立于公司是安徽省某地

48、级市一家连锁超市，公司成立于20032003年，现有员年，现有员工工355355人，在该地区有人，在该地区有5 5个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，个超市，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比公司整体管理水平急需提升。人力资源管理的薄弱，直接制约着公司的发展，比较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有：较突出的问题是薪酬分配方面的问题。主要问题有：p一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可一是薪酬分配内部不公平，在早期，人员较少，单凭老板观察，还可以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人

49、员激增的情况下，公司老板已经以分清楚给谁多少薪酬，但在目前人员激增的情况下，公司老板已经很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、很难了解每个下属，但还凭感觉来定薪酬，就不可避免地存在不客观、不公平的现象；不公平的现象；p二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，二是不了解同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平，给谁加薪、加多少，没有一定的参照标准；没有一定的参照标准；p三是薪酬结构不合理三是薪酬结构不合理,不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配不知道固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何分配？第58页，共65页，编辑于2022年

50、，星期四案例分析：案例分析：根据薪酬设计思路，结合零售业特点，为案例根据薪酬设计思路，结合零售业特点，为案例公司设计薪酬方案公司设计薪酬方案(传统传统8 8步法）：步法）：1.1.明确薪酬策略明确薪酬策略（薪酬分配的总方针）：（薪酬分配的总方针）：“领先、跟随、滞后领先、跟随、滞后”2.2.评估岗位价值：评估岗位价值：包括岗位分析包括岗位分析（薪酬制度建立基础）（薪酬制度建立基础）和岗位评价和岗位评价（确定报酬（确定报酬因素）因素）-案例公司可将岗位分为：商品生产类（自制采购、加工等）、商品销售类、商品案例公司可将岗位分为：商品生产类（自制采购、加工等）、商品销售类、商品管理类（采购、保管、定