8渠道冲突.ppt

《8渠道冲突.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8渠道冲突.ppt（54页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1,2,学习目标,掌握渠道冲突的内涵、类型理解严重冲突的消极效果掌握渠道冲突的原因掌握渠道冲突的解决策略,3,一、渠道冲突的概念,当一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个成员实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员正从事某种会伤害、威胁另一个成员的利益；或以损害另一成员的利益为代价而获取稀缺资源的活动。,4,冲突渠道成员彼此成为对方挫败的目标。竞争渠道成员为第三方（如顾客、管理者或竞争者）所控制的目标而工作。,5,举例,汽车渠道中，制造商拼命地促使经销商多订货。零售商为了让顾客光顾，提供极度宽松的退货政策，常常不问退货原因，对退货期限也不做任何限制。家电行业中，国美降价促销格力空调。,6,二、冲突的

2、类型,水平冲突 同一渠道中同一层次成员间的冲突。 垂直冲突 同一渠道中不同层次成员间的冲突。多渠道冲突 如，现代家电渠道与传统家电渠道,7,三、冲突与渠道效率,0 C1 C2 冲突水平,渠道效率,8,功能性冲突是指渠道成员将对抗作为消除彼此间潜在、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。病态性冲突是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超出了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。 冲突本质上并非消极，是渠道的一种正常状态。,9,冲突,经济满意,非经济满意,信任,承诺,高水平冲突如何侵蚀渠道关系,10,教科书渠道的冲突,B&N校园书店为很多大学经营独家官方书店，按照契约

3、，它们有义务储备各种课程的教科书和相关资料。教授们按规定将所需的教科书订单交给书店。现在希尔（Hill）出版公司开始实施新的退货政策。如果书店无法将其退货率保持在预定的15以下，那么，将对那些退回的书收取5的费用（重进货费用）。,11,B&N书店,向每位大学教授发了一封信，怂恿教授们不要再选择该公司出版的书作为教材，而且力图解释新政策是不公平的。书店指出，希尔出版公司已经将退回成本分解到教科书的成本中了。此外，就无法控制的环境而言，书店感到它们无法准确预计教科书的需求。书店的政策是，及早发出教材订单，以确保上课第一天时教科书就能摆上书架。,12,希尔出版公司,希尔公司进行了反驳，它们也向教授们

4、发信，解释为什么政策是公平的。公司称，B&N书店不能充分管理库存。根据其统计数据，其分销渠道内的大多数书店退回率都在20以下，而B&N书店的平均退回率是34。该公司对该书店宣称的存货需求估计困难一点也不同情。公司保证在收到订单后的5个工作日内就可以把教材送到书店，因此，根本不需要在零售层次持有如此多的库存。出版商处理退回的书要增加510的成本。,13,四、冲突的来源,目标不相容对现实的不同理解领域冲突,14,（一）目标不相容,VS,15,（二）对现实的不同理解,感知差异 渠道成员可能感知的是同一刺激，但对刺激的解释却大相径庭。期望差异 不同的渠道成员会预期其他成员的行为，并根据预期结果采取行动

5、。,16,对通过分销商进行销售的优势的感受,通过分销商销售的优势 制造商 分销商扩大市场覆盖率，增进销售能力 72 66地区性，经常性的接触 54 60本地库存/分销商库存 57 68分销商承担信用风险 18 36分销商处理账单和票据 14 28分销商可以处理服务/安装问题 9 28减少销售费用支出 24 29,17,（三）领域冲突,决策领域分歧：国美与格力对定价权的争夺市场领域冲突资源稀缺渠道内竞争当上游发现下游伙伴还代表其他竞争对手（生产商）时下游发现上游通过其许多竞争对手（中间商）在市场销售时多渠道 多渠道一定会产生冲突吗？,18,自建渠道何以酿苦果 在N市，K公司的分销渠道由2个经销商

6、组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。 经销商小李实力较强，但经营多种品牌，对K公司忠诚度低。经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好。但他是刚踏入这个行业的新手，在短期内难以有质的飞跃。,19,于是K公司决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建渠道，开拓N市空白市场。这样直接渠道与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”。 K公司在N市制定了这样的渠道格局：将小李和老张的空白市场划分出来，由办事处、老张、小李三方进行共同开发。办事处负责的区域由企业自建渠道。市场覆盖率和占有率得到明显提高。,20,二批

7、知道市场存在直销渠道后，为了避免一批的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直接渠道实际上就动摇了经销商赖以生存的基础。 随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。小李和老张也开始利用区域划分中的盲点，侵占对方的市场终端。,21,K公司要求经销商必须加大对市场的投入，如一定的人员和车辆。而K公司对办事处人员有一定的补助，车辆也免费使用，办事处的运营成本相对来说要低得多。 办事处具有争取优惠政策的便利条件，向自己倾斜对市场的投入，包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销政策。而且，办事处很难兼顾每一个渠道成员的市

8、场促销，造成在不同的终端，促销行为不一致的现象。,22,经销商和办事处之间的矛盾不断加深，导致办事处无法与经销商沟通，统一的价格和促销难以执行。有一些经销商的业务员为了提高竞争力，直接把促销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传一些有关K品牌降价的消息。渠道的利润非但没有增长，反而有所下降。老张和小李也失去了积极性，开始联合起来抵制办事处。 经销商背叛、失去终端、渠道体系崩溃,23,新旧渠道之争,24,五、多渠道冲突,缺点 下游渠道成员可能失去动力并撤回支持，甚至会报复或退出生产商的分销网络。 制造商需要在更大的市场覆盖面和 冲突成本之间进行权衡。,25,适合双重分销的四类市场,成长中的市场

9、顾客对不同渠道购买同一产品的感知价值不同顾客有固定的购买习惯，只在某一类型渠道成员那里购买卖家主导的市场,26,将电子渠道带来的冲突降至最低的做法P221,不要在网络上提供比一般渠道成员更低的价格将网络订单转交给渠道成员仅在网站上提供产品信息和服务仅在网络中提供网络客户感兴趣的某几类产品为通过网络销售的产品创建一个新品牌利用网络销售产品生命周期早期的产品,27,多渠道冲突的解决,差异化向不同的渠道提供不同产品；向不同的渠道提供不同品牌；通过一条渠道销售某类产品中的主要部分；另外的渠道销售次级的产品。 设计补偿机制,28,六、价格调整与渠道冲突,降价生产商降价促销零售商降价促销：格力事件提价,2

10、9,通过渠道传递提价,向消费者先提价表明提价的原因，如原材料价格上涨产品升级换代新的价格体系，确保利润共享,30,七、冲突解决战略,设计限制早期冲突的制度化机制信息强化机制创造信息共享的途径；第三方机制调解和仲裁；建立关系规范 通过激励解决冲突并达成合作,31,八、窜货,窜货指经销商置经销协议和制造商长期利益于不顾，进行产品跨地区降价销售。类型良性窜货是指生产商在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。 恶性窜货是经销商为了获取非正常利润，蓄意向自己辖区以外的市场销售产品。,32,33,窜货的原因,厂商之间单纯的买卖关系价格体系混

11、乱 激励不当 （超前购买行为）目标过高渠道成员选择不当管理监控不力推广费用不当供货政策失误抛售处理品和滞销品,34,对策,建立合理的价格体系外包装区域差异化建立科学的分区改进激励和促销措施制定合理的销售目标管理规范化加大对经销商的监管力度加强对生产商销售人员的培养和管理发货车统一备案，统一签发控制运输单厂商一体化,35,改进激励和促销措施 改变单纯以销售量为奖励和推广费用分配标准。激励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。为了消除窜货现象，甚至可以把是否窜货也作为奖励的一个考核依据。同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物

12、。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。,36,渠道联营体,联营体是厂家与经销商将双方各自的优势资源结合起来，共同在经销商当地成立一个相对独立的销售机构，一起来运作区域市场。娃哈哈的联销体（主要职责是分销）格力的股份制区域性销售公司,37,娃哈哈的联销体,始于1994年，当时娃哈哈深受应收账款之苦。在每个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳一定数额的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈制定了严格的价格体系，每一级都必须严格执行相应的销售价格，严格划分销售区域。严格执行相关销售政策的经销商，除了得到娃哈哈承诺支付的保证金利息之外，还能从价格体系中得到合理利润，年底还有返

13、利。,38,格力的股份制区域性销售公司,1997年，湖北四个大户在董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四大户成为股东，以股本为基准，共担风险，共得利益。公司成立后，四家将各自的网络收在一起，只做格力品牌，其核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场，共同谋发展。在成立的第二年，该公司销售增长率为45，销售额突破5亿。,39,40,A企业,B授权分销商,美国,C授权分销商,D灰色分销商,日本,灰色市场,41,灰色市场,通过非授权渠道销售品牌产品。gray market类型平行进口复进口侧面进口目的获取利润（套利行为）,42,灰色市场的类型,A国生产地,B国,C国

14、,授权出口,平行进口,授权出口,复进口,侧面进口（B国价格低于C国,43,灰色市场产生的原因,同一产品在不同市场存在较大价格差异 市场差异定价 汇率变动 转移成本 授权分销商无法到达目标群体 授权分销商超量购买,44,九、战略联盟,两个或更多企业之间形成的具有共同目标的联合体。 特点 基于法律、经济、人际等基础； 彼此间的联系是持久的、广泛的； 权力是高度平衡的； 诚恳的承诺。,45,海尔苏宁经营推进公司,2004年11月23日,苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏宁经营推进公司,该公司有一个包括海尔和苏宁双方人员在内的多达1400多人的销售队伍,负责全国苏宁电器连锁体系内海尔产品的销售管理工作。通过

15、这项合作,海尔和苏宁希望实现双方在资源、市场信息、产品库存等方面的整合。,46,在经营推进公司正式投入运营的半年里，截止到六月底，在苏宁，海尔彩电的销售相比同期增长了120%，厨卫电器产品增长了170%，冰洗产品增长了130%，空调、手机、电脑等品类也实现了80%以上的增长。这一销售数字使得海尔在苏宁产品线中的销售份额比04年翻了一番。苏宁在北京、上海、南京、广州、成都、重庆等重点城市都占据了海尔很高的销售份额，苏宁在海尔全国的销售占比也较04年提升了一倍，苏宁海尔双双成为各自增长最快的工商合作伙伴。,47,分销战略联盟形成的动机上游,以较低的成本达到更好的覆盖率；使分销商在现有或新市场中,或

16、新产品上市时更好地代表他们;更紧密地协调与分销商的营销努力,更好地服务于最终顾客;重新平衡权力,保持通往市场的一条途径;建立针对未来竞争者的进入壁垒。,48,分销战略联盟形成的动机下游,保证其所需产品有保障的和稳定的供应；降低成本；通过差异化, 阻止新的竞争者进入。 能带来利润的持久的竞争优势,49,作为苏宁供应商的美的和科龙等家电生产企业对这种单方面亲近行为表达了不满的情绪。美的集团的重要人物曾公开表示:在这之前,大家与苏宁都是战略合作伙伴关系,其潜台词是对自己此后能否在苏宁取得同等待遇表示怀疑。国美也指出:倾向于一个家电连锁企业,对企业本身肯定是不利的。在美的和国美等企业的质疑和压力下,苏

17、宁和海尔对双方的合作曾一度转向了低调。,50,承诺,承诺意味着一种长期的目光, 加上保持关系的强烈愿望,加上做出牺牲以保持和发展关系的意愿。 最基本的要求: A对与B之间关系持续性的预期（第一步） B渠道成员是值得信任; 乐于双向沟通; 平等对待其他渠道成员; 较长时间的业务往来。,51,争取B的承诺（第二步）,A如何衡量B的承诺 A过去与B的合作经历; B对与A之间的合作关系采取的行动选择性专用性资产投资承诺是相互的,52,信任,渠道成员一方对另一方所持有的诚实和善意的信念 。影响因素 经济满足 非经济满足 互补能力 决策结构-集权化和形式化,53,渠道关系的发展阶段P269图84,知晓探查扩展（利益的平等共享）承诺（维持）衰退和解体,54,THE END!,